万向营销中期报告沟通版

1、中期报告沟通版,本沟通报告包括以下五部分内容,万向进入流通领域的操作模式 此操作模式能否顺利实施 财务预测与实施方案比较 现阶段需要高层决策的问题 附录,本沟通报告包括以下五部分内容,万向进入流通领域的操作模式 万向实施服务战略的切入点分析 零部件市场渠道建设的业务模式选择 此操作模式能否顺利实施 财务预测与实施方案比较 现阶段需要高层决策的问题 附录,整车配套厂,整车厂,非配套厂,汽配流通商,独立品牌 零部件厂商,最终消费者,整车厂客户界面,整车,零部件,零部件,零部件,汽车产业链可大致划分为整车厂和社会化的两大服务体系,其中均包括整车销售服务和零部件服务（售后）两部分,非整车厂客户界面,整

2、车厂体系,社会化体系,整车,零部件,零部件,整车品牌专卖,配件销售,车辆维修,多品牌整车销售,配件销售,车辆维修,连锁配件经销,连锁维修,连锁整车销售,在整车厂体系内，整车销售和零部件服务有相互融合的趋势，而社会化体系首先表现出连锁化规模经营的趋势,连锁化,纵向整合,连锁大卖场,品牌售后连锁,纵向整合,四位一体店,三位一体店,整车厂体系,社会化体系,万向集团服务战略着眼于为整车厂和国外系统配件商提供价值，最终促进万向制造业务的持续发展,随着中国加入WTO以及集团的发展壮大，万向要真正维持其未来竞争力和生命力，拥有市场服务与控制能力意义重大，既可夯实、培育汽车零部件核心主业的竞争优势，又能加快推

3、进董事局提出的“奋斗十年添个零”的战略目标。 文件通字200228号,积极发展服务战略,最终促进制造业务,为整车厂提供增值服务，取得与整车厂的平等对话地位,为国外系统配件商供应提供分销配送，以市场换技术,为整车厂提供可见的附加值，建立新型合作关系,A：整车厂体系内的售后零部件配送 C: 非整车厂界面的销售与服务体系 B: 整车厂界面内的销售与服务体系 D: 独立售后市场的汽配流通,整车配套厂,整车厂,非配套厂,汽配流通商,独立品牌 零部件厂商,最终消费者,整车厂客户界面,整车,零部件,零部件,零部件,非整车厂客户界面,整车厂体系,社会化体系,整车,零部件,零部件,A,B,C,D,D,万向服务战

4、略的实施可以选择直接切入客户界面，也可以从客户界面的支撑体系切入,整车配套厂,整车厂,非配套厂,汽配流通商,独立品牌 零部件厂商,最终消费者,整车,零部件,零部件,零部件,整车厂体系,社会化体系,整车,零部件,零部件,在整个客户服务界面上建立起优秀的服务能力，从而掌握客户界面,随着零部件采购向模块化趋势发展，未来整车厂只和一级模块化供应商有直接业务往来，因而此种方式的最终效果与该趋势在国内的成熟时间及万向制造业务的能力提升密切相关,可选的切入点： A/B/C/D,着眼于发展与整车厂的新型合作关系，万向集团可以选择从客户服务界面的多个角度切入,零售,流通商,流通商,维修厂/DIY用户,国内汽配生

5、产商,掌握流通渠道并形成全国性网络后，能够为国外系统配件供应商进入中国售后市场提供最直接的帮助 外商获得万向网络服务的条件可以是资金也可以是技术,国外系统配件商进入国内售后市场时，最关心的是如何到达零售商，即最终销售的界面,可选的切入点：D,选择流通领域切入可为国外系统配件供应商提供流通渠道，“以市场换技术”，促进万向制造业的发展,选择A：OES体系的零部件配送服务,国内大的整车厂目前更倾向自建物流体系（运作上可能分开，如安吉物流），或采用国外的物流服务提供商（如上海通用以APL作为其主要的物流服务提供商负责整个供应链的管理） 从中小整车厂、进口车中获得物流外包的机会相对较大，但总体上这一需求

6、用户尚不敏感，市场不易启动 整车厂的物流外包业务对服务能力的要求很高 物流业务有极强的规模效应特征 可提供全面外包服务的物流服务提供商投资规模大，进入门槛高,万向很难直接进入这一领域,整车厂的服务体系受整车厂的严格控制，而且只能依附于整车厂，局限在较小的经营地域，难以独立发展及实现规模经营，不可能成为万向的目标,整车厂将这些企业看作其整体营销服务策略的一部分，采用多种方式支持 技术支援 品牌建设 资金支持 配件供应,整车厂的服务体系以其自身利益为核心，服务企业缺乏足够的发展空间 服务企业的可替代性使企业对整车厂的价值号召力有限 整车厂经营不善会直接影响体系内的服务企业，企业的发展缺乏独立性,优

7、点,缺点,介入整车厂的客户界面,选择B：参与整车厂服务体系,国内的维修业尚处于发展的初期阶段： 维修业的细分刚刚出现，连锁经营尚未形成规模，市场极度分散 独立的维修缺乏品质保障和可信度，形象上处于弱势地位 维修业资本大都比较弱小,社会化的服务体系中的整车销售及相关金融服务发展潜力巨大，尽管投入较高、经营上有较强的区域性特征，但可形成进入壁垒，应考虑进入。此处只对独立维修部分展开分析,选择C：社会化的服务体系,随着国内汽车保有量的增长、国家对维修市场监管力度的增强以及整车技术壁垒的提高，国内维修企业将向品牌化、规模化、专业化方向发展,维修业的规模经营投入高，市场整合难度大，难以获得高的市场份额，

8、且与整车厂的售后体系存在竞争，万向不宜直接进入,在竞争压力驱动下，汽配流通业正处于行业分化中，大规模连锁品牌分销是必然的发展趋势，虽然万向现有的能力离大规模品牌连锁分销的要求还有一定差距，但国内竞争对手的资本实力相对弱小，进入条件比较成熟，并有可能在今后几年内占据国内市场810的份额,选择D：独立售后市场的汽配流通,D对进入C中的快修业态有促进作用 这两种业态有着天然的联系，独立售后市场的汽配流通朝向连锁业态发展的趋势是符合快修的贴近最终消费者的要求的,良好的网络资源，品牌效应和控制终端用户的能力为企业进入快修提供了依托。现在美国的NAPA就是这样一种融合的业态,在D上具有很强的汽配流通能力是

9、介入A（OES体系配送）的基础 在独立售后市场上具有很强的汽配流通能力的状况下，将具有介入到整车厂体系内的售后零部件配送领域的必需的能力（成熟的物流管理能力，遍布全国的网络，良好的信息系统支持,D与C中的整车销售和汽车金融服务存在融合的机会 二种业态网络资源和品牌效应存在共享的可能，经营上的融合可以降低整体的运营成本,A、B由于和整车厂关系紧密，受整车厂控制较严，目前存在进入壁垒,整车配套厂,整车厂,非配套厂,汽配流通商,独立品牌 零部件厂商,最终消费者,整车厂客户界面,整车,零部件,零部件,零部件,非整车厂客户界面,整车厂体系,社会化体系,整车,零部件,零部件,A,B,C,D,D,万向进入服

10、务领域的四种选择之间有内在的联系，在零部件流通领域的能力可以作为进入其他领域的重要阶梯,进入维修所需要的资金非常高（包括租用大量门店、购置专业设备，聘用技术工人和资深管理人员等），万向投入同等的启动资金只能支持在很少几个地区发展业务 由于DC过少，总业务量难以支持万向的启动规模 快修店的汽配消耗量不足以支撑所属DC的业务量 快修件与DC的产品线有一定的差异 集中在小区域的网络覆盖能力差，对万向服务战略的支持力度不够，价值不高 两者都是全新业务，万向基本不具备所需经验和技能，同时介入管理难度势必更高,全国范围发展单一流通业务,在重点区域向纵深拓展业务,DC,DC,DC,DC,总部,DC,DC,流

11、通,快修,快修,快修,快修,快修,全国范围发展单一业务的模式比重点区域业务向纵深发展更具现实可操作性,万向在流通领域找不到立即赢利的业务模式，短期内不可避免地要承受亏损，关键是比较哪种模式相对的投入较低，而又能提供较好的回报（包括经济回报与战略价值），前期专注于流通在同等投入条件下明显可达到更高的规模效应,客户界面中社会化体系和整车厂体系既相互竞争，此消彼长；又互相补充，服务于客户的不同需求,最终消费者,几方面因素可能压制社会化服务体系的发展 技术壁垒 专用工具壁垒 车型更迭速度 品牌可信度 流通效率,强势企业的进入可以改变部分不利因素,国外市场状况 除德国外,整车的经销店和特约维修站在欧洲汽

12、车售后市场上占有的比例均不足40%；德国形成以OES体系为主导的市场状况，主要是国内汽车品牌高度集中 美国独立售后市场的规模和影响远大于“非独立售后市场” ,其中前者占到80%以上的水平；通用汽车在美国的74%的售后维护都是由独立售后服务提供商提供的,选择零部件流通作为切入点，还要就社会化售后服务体系与整车厂售后服务体系的结构发展趋势作出判断,流通商因素,外部环境因素,独立售后市场发展的有利因素,社会化体系发展有利因素: 加入WTO，配件进口关税将降低 私车大幅增加，用户需要更好的服务 政府监管的加强促进市场的规范化 中国面积广阔，车型杂，品牌多 社会化体系发展不利因素: 私车大幅增加，用户需

13、要更好的服务,社会化体系发展有利因素: 加入WTO，进货渠道增多 流通商集中度增大，实力增强,规范化发展 国外汽配流通商的进入 社会化体系发展不利因素: 现有流通方式不合理 国内现有市场混乱,社会化体系发展有利因素: 企业业态日益细分为快修、大修、维护 品牌化、规模化、规范化的发展趋势 售后维护从维修为主转为维护为主 社会化体系发展不利因素: 大修要求更好的技术、设备和更多的投入 国内维修业混乱,社会化体系发展有利因素: 越来越多的零部件厂商以独立品牌进入售后市场 零部件厂商技术水平提高，整车厂对零部件厂依赖增大 社会化体系发展不利因素: 国内零部件厂商技术水平有待提高 相当多的零部件厂依附于

14、整车厂,社会化体系发展有利因素: 只有市场占有率相当高的少数品牌才有能力自建覆盖全国的售后体系 社会化体系发展不利因素: 对整车的售后服务非常重视 整车技术水平提高到之大修难度增大 出于保护下游合作商的考虑会维护独立售后市场,如对正厂配件的控制和技术支持,零部件厂商因素,维修企业因素,独立售后市场发展的不利因素,整车厂因素,通过对影响客户界面的各因素的分析，我们认为社会化体系与整车厂体系将长期共存,制造 领域,配送,分销,流通领域,快修领域,整车销售 汽车金融服务,流通网络与品牌影响,物流基础能力,客户资源,延伸,拓展,结合,依托流通领域内建立起来的流通网络、物流基础能力、品牌影响和客户资源，

15、万向可以将配送和分销业务独立运作，进入整车厂零部件配送、向连锁快修延伸、与整车销售及汽车金融服务领域的经营融合等,依托物流配送服务能力进行业务拓展,依托品牌影响、流通网络，培养技术服务能力，进行业务延伸,依托品牌影响和网络资源进行业务经营上的融合,OES体系 零部件配送,综合以上分析，万向应首先以连锁分销方式切入汽配流通领域，而后依托这一领域中建立起来的优势进行业务拓展,现阶段，万向应尽快解决以下问题以促进新业务的构建,产品线的规划与质量控制 连锁分销网络的规划与设计 上游供应商的选择及合作策略 下游经销商的选择及合作策略 品牌的建立与推广 信息系统的规划与设计 连锁分销配送的经营管理能力,配

16、送,分销,流通领域,这些问题的解决需要有经验丰富的人员的参与 人力资源的缺乏是万向连锁面临的首要问题,本沟通报告包括以下五部分内容,万向进入流通领域的操作模式 万向实施服务战略的切入点分析 零部件市场渠道建设的业务模式选择 此操作模式能否顺利实施 财务预测与实施方案比较 现阶段需要高层决策的问题 附录,现有流通环节过多 流通效率不高,制造商、大的流通商都已经开始着手改善流通环节效率 许多制造商都有自己的销售体系，可直接向零售商供货 大流通商开始经营连锁的销售终端 零售商建立联合体组织起来集体向上游采购,制造商,维修厂/消费者,零售商,中间代理商,一级代理商,汽配流通价值链,整合,长期来看，流通

17、业总的趋势是通过渠道整合减少多余环节,万向进入该领域的劣势,对万向的服务战略支持不够 扩张主要依托于产品资源 扩张速度慢 业务缺乏延伸能力,万向进入该领域的优势,具备一定的产品资源,在价值链环节中的表现,产品线很窄，采购集中在少数几个品种 依靠规模优势低成本获得产品资源 与生产商关系紧密，可以获得最高的返点,主要销售对象是中间代理商 也有部分产品直接向零售商甚至终端消费者销售,库存品种少，量大 通常在销售区域内拥有完备的仓储能力，通过社会物流发货 跨区域销售难以协调，常引发恶性竞争,一级代理商,上游 制造商,下游 下级批发商,一级代理商业务模式的价值是凭借规模优势以低成本获取产品资源向下派发,

18、从一级代理切入冲击厂家原有渠道，依托于产品资源的扩张速度慢，形成的由中间代理商组成的流通网络价值很低，也缺乏延伸能力,万向进入该领域的劣势,对产品组织和上下游协调能力较高,万向进入该领域的优势,要求的启动资金较少 实力强劲的竞争者较少,从若干一级代理商处组织产品，完成针对特定客户的产品组合 在较小的区域内具备较强的快速配送能力,销售对象包括零售商、最终消费者和部分中间代理商,在价值链环节中的表现,大多数产品向一级代理商采购 为了完成产品组合，也有部分产品向其他中间代理商采购,中间代理商,上游 一级代理商,下游 零售商,中间代理商的业务模式所提供的价值是产品组合及地域间的流通,现有中间代理商在流

19、通中受到严重挤压，从中间代理切入关键是要达到足够的启动规模及为零售商提供一站式的服务，以规模和效率制胜，网络价值高,扩张速度慢 投入要求高 规模效应建立周期太长,直接针对特定最终消费者进行销售 围绕特定车型组织足够宽的产品线供消费者选择,零售商,万向进入该领域的优势,万向进入该领域的劣势,具有一定的品牌号召力,对销售半径内的消费者提供便捷迅速的配送服务,在价值链环节中的表现,绝大多数产品向中间代理商采购 采购行为有明显的多批次小批量特点 联合采购以降低成本的萌芽已经出现,上游 代理商,下游 维修厂或 DIY用户,各类零售商的业务模式的价值是满足终端客户对宽产品线及服务便利性的需求，从而掌握终端

20、客户资源,零售商的客户最为稳定，以此形成的网络价值也最高，但从零售切入，由于市场过于零散，车型杂，客户需求多样化、开发周期长，实际很难形成规模,DIFM,零 售 商,一 级 批 发 商,零售商,维 修 厂,制造商,DIY,DIFM市场和DIY市场： 在美国现在的比例约为65：35，并呈下降趋势 中国目前的DIY所占比例远小于美国 DIY市场以零售为主渠道，DIFM以分销为主渠道 所以万向连锁应建立的建立的是分销的模式,注：DIFM-do it for me DIY-do it yourself,万向连锁的合作者： 既能减少流通层级，又可利用已有的较强的客户网络 万向连锁能提供的价值最大，渠道冲

21、突较小,用 户,结合国内以DIFM为主的汽配消费结构，万向应与靠近维修商环节的零售商合作,第一轮整合,第二轮整合,制造商会维护现有一级经销商以保持现有市场的稳定 首先选择批发，会遭到有实力的行业内企业的反击,没有客户基础，无法从零售环节切入 纯零售环节切入，短时间内无法获得较大市场和规模效应,二、三级批发零售商实力不足够强,易于整合 同时有一定的规模,能够比较快的扩大销量,获得市场,零售商,中间代理商,一级代理商,汽配流通价值链,万向将先整合中间代理商（二三级批发商），在形成规模后再分别向上下游进行渠道整合,采购,制造商,维修厂/消费者,零售商,中间代理商,一级代理商,汽配流通价值链,从终端做

22、起，对制造商原有渠道的冲击最小，而且网络价值高 直接做零售需要的投入太大，风险太高，扩张速度慢 通过连锁可实现大规模、高效率地运作，从而获得足够的赢利空间,万向连锁,分销,零售商基本都以车型来组织产品线，以零售商作为直接客户意味着这一模式也必须以车型来组织产品线,以连锁经营方式从中间环节切入流通，直接做到终端零售商是万向在目前条件下最为可行的选择，这一模式同时要求必须以车型为中心组织产品线,采购,制造商,维修厂/消费者,零售商,中间代理商,一级代理商,汽配流通价值链,万向连锁,分销,在形成规模后，万向可以分别向上下游进行渠道整合，缩短采购路径并尽可能将销售推近终端,融零星采购为规模采购，采购成

23、本低 产品线较宽,组织管理的要求较高 合作策略的设计要求较高,直接面向终端零售商，掌握终端的网络资源,价值,万向进入该领域的优势,万向进入该领域的劣势,具有一定的品牌号召力 一部分制造商和大型代理商有进入该领域的意图，但目前还是空白,全国性的仓储、配送体系,连锁分销模式,上游 制造商和少 量代理商,下游 零售商,连锁分销的发展模式以流通规模和流通效率取胜，进入的门槛很高，是竞争对手难以模仿的模式,万向连锁,制造厂,加盟店,万向连锁的成长依靠加盟商数量的增加和加盟商采购比例的提高 加盟商数量增加可以进一步扩大万向连锁的统一采购规模，降低采购成本 采购成本的降低增加了万向连锁对加盟店的吸引力，最终

24、万向连锁和加盟店共同获益,万向连锁的网络扩大后，可以增大单批次采购量 万向连锁的扩张是生产商产品扩张、市场占有率提高的重要方式 生产商生产效率随着万向连锁单批次采购量的提高而提高,万向连锁的扩张过程也是为上下游伙伴提供切实价值的过程，从而获得正反馈，促进万向连锁价值的提升,两步仓储式分销业务模式在经济规模点以上运行时，将在上下游之间形成良性的正反馈，是一种持续增值的模式,业态类型,能力要求,竞争优势,汽配超市 产品代理 连锁仓储式分销,对消费终端的控制能力 网络分布 很强的采购能力 大批量进货带来的低价采购能力 以广泛的市场网络为基础的控制终端的能力 高效的零部件配送的能力 良好的品牌效应,宽

25、产品线的管理能力 零星订单的处理能力 与上游厂家良好的关系 资金投入的能力要强 销售规模要足够大 销售网络要足够广 产品线要足够全，品质要好 要有强的管理能力和管理手段,综合以上分析，对万向而言，连锁仓储式分销在几种可能的模式中最具现实性，也是未来最具有竞争力的模式,进口零部件,国产OEM零部件,国产非OEM零部件,万向连锁平台,加盟店,加盟店,自营店,加盟店,加盟店,维修厂、快修店、DIY（Walk In）用户,注： 加盟店在未来将有多种类型，如轿车加盟店、卡车加盟店、用品加盟店等,1,2,连锁仓储式分销中心,万向的连锁流通平台按照两步仓储式分销的模式进行构建,万向连锁 总部,注： 仓储式分

26、销中心 连锁店、加盟店 维修厂家、DIY用户,DC,万向连锁总部集中到配件制造厂家采购,配送分销到各区域DC中心,由DC配送分销到当地的连锁自营店和加盟店,连锁自营店及加盟店配送分销到当地的维修厂或销售给DIY客户,由总部集中采购逐级配送分销，形成一个以DC为中心覆盖全国的连锁网络,从总部到最终用户，实行渠道体系内流通,本沟通报告包括以下五部分内容,万向进入流通领域的操作模式 此操作模式能否顺利实施 两步仓储式分销业务模式可行性分析 现实可操作性分析 操作中的难点问题与对策 财务预测与实施方案比较 现阶段需要高层决策的问题 附录,业务模式的两个核心要素：规模效应和流通服务品牌,规模效应,流通服

27、务品牌,大规模采购，获得低价,对最终用户的采购影响力,汽配流通业的基本特点之一，就是采购的规模越大，采购成本越低。流通企业赢利和生存的空间越大 虽然也有少数的特殊的例子，如有让利的上限等，但总体而言，采购规模越大，越有谈判能力是根本的规律,如果树立起对终端用户的流通品牌效应，能对其产生采购影响力，就拥有了一把利剑，使我们面对产品制造商（国内和国外）、加盟商和国内外的中小整车厂商，都有很强的谈判能力,争取规模效应，打造流通服务品牌是业务模式的两块基石,涵义,解释,业务模式必须回答三个问题,对万向集团的吸引力我们为集团提供了什么价值,对制造商的吸引力我们为上游带来什么好处,对经销商的吸引力我们为下

28、游带来了什么好处,对集团的吸引力为集团提供了经济价值，更提供了战略价值,投资,品牌连锁渠道,收获,经济价值,战略价值,基本价值,核心价值,成为一个独立的赢利性业务，是新的利润增长点,为集团发展战略提供附加价值,万向集团,经济价值万向连锁将会成为一个新的赢利性业务,渠道利润率,行业平均利润率,万向连锁的利润率,销售收入,4%50,5%8,7,8.8,10,2亿,4.8亿,3亿,万向连锁将成为一个独立的赢利性业务,注：万向连锁的财务数据以建立10个DC为假设测算,供应商的贡献 供应商将铺更多的货 进一步压低采购价格 内部效率贡献 提高了需求预测的准确性，将降低库存周转率 高利润新产品的贡献 可以推

29、以自己的贴牌产品 引入其他高利润的进口产品,利润率提高的原因,战略价值初步构建成一个面向终端的服务品牌和全国性的零部件流通渠道，对集团而言，这是核心价值,汽车服务品牌和网络的战略价值,与国外零部件厂的合作,与国内外整车厂的合作,为集团内工业企业服务,作为基础平台，开发出新的品牌服务业务,合作1：为其提供进入中国的渠道，有望与其合作，为其配套生产，进入国外市场 合作2：有望与其合资，从而获得技术,国外厂商，为进口车提供OES的配件总经销和配送服务，在此基础上寻求更多的合作，如为其销售整车和零部件配套 国内中小厂商，为其提供OES配件分销和配送服务，寻求更多合作,服务1、直接增加销售量 服务2、流

30、通品牌成熟时，可以为其贴牌生产，消化生产能力,汽车服务品牌之间有较强的关联性，因此可以在此基础上开发新业务，如连锁快（维）修、整车销售与租赁、消费信贷等，真正成为汽车市场中心,促进销售 万向连锁的产品直达终端零售商，因而在不触动原有代理体系的条件下可增加制造商的销售额，并且提高其客户的稳定性 通过万向连锁销售可以提高产品的市场占有率，开拓新的市场，同时宣传推广其产品认知,制造商,提升形象 随着万向连锁品牌影响力的增强，公众对于体系内经营的产品将十分信任，入选产品的品牌形象将会得到提升 全国连锁店的展示功能也能迅速提高产品的知名度,代理服务 制造厂家对最终用户的部分服务功能（例如退货与索赔，仓储

31、与配送，教育消费者，告示等）可以由万向连锁来代理完成,拓展产品线 相关车型的产品线有些是可以拓展到其他车型的而制造商原有的营销体系很难完成，万向连锁可以帮助优秀制造商拓展其产品线，迅速占领市场,为制造商提供的价值：促进销售、提升（强化）品牌形象、代理服务、拓展产品线,降低成本 万向连锁各DC分销的产品将全国统一进货，大规模的采购降低了进货成本，这部分差价中有3用于和加盟店分享 全国中心库的建立和高效的物流配送体系将降低将加盟商的库存成本和配送成本,加盟店,促进销售 连锁品牌效应将会吸引大量的不同需求的消费者，从而推动加盟商的销售 万向连锁的整体市场推广规划将带动加盟商销售 为加盟商提供的技术支

32、持将提升其自身的服务质量促进销量增加,改善管理 统一的管理标准将提高加盟店的运营效率提升服务质量 规范的培训体系将提升业务人员素质 各地区的DC将统一协调各加盟店与工商、税务的关系，帮助加盟商解决非经营性难题,提升形象 统一的渠道品牌形象设计、宣传标志将提升加盟商形象，提高客户认知度,为零售商提供的价值：除了可以分享万向连锁大规模采购的优势，降低3%的进货成本，还可以促进销售、改善管理、提升形象,本沟通报告包括以下五部分内容,万向进入流通领域的操作模式 此操作模式能否顺利实施 两步仓储式分销业务模式可行性分析 现实可操作性分析 操作中的难点问题与对策 财务预测与实施方案比较 现阶段需要高层决策

33、的问题 附录,销售额计算及相关数据的定义,产品线宽度,加盟商规定产品采购比例,加盟经销商所占有的桑捷车市场份额,定义,指在总需求中万向连锁产品线所覆盖的产品种类占到市场需求种类的比例,对同一产品加盟商在万向连锁的采购数量占它这种产品所有销售数量的比例,加盟商的销售额占当地市场整个销售额的比例,万向连锁所占市场份额=加盟商采购比例 产品线宽度 加盟经销商所占有的市场份额,销售收入= DC所在地区桑捷车保有量 配件费/车*年万向连锁所占市场份额,万向连锁所占的市场份额,万向连锁某个DC的销售额占当地市场整个桑捷车配件销售额的比例,根据万向现阶段能力和渠道战略，选择最常用的200种桑车捷达维修备件作

34、为初始的产品线,产品线不能过宽,产品线不能过窄,产品线过宽将导致采购过于分散，无法达到经济规模 万向目前在汽配流通领域的经验不足，市场预测和判断能力较弱，产品线过宽将加大管理难度,业务模式中零售店作为最主要目标客户，其需求特征要求产品围绕车型组织，产品线过窄将无法为客户提供价值,产品线不宜过宽或过窄，在启动阶段以最常用的产品为主，逐步扩充,万向连锁经营的200种常用件占到维修市场备件的70,扩张步骤,第一年,第二年,第三年,12%（3.5,16% （5,20% （6.3,此时占有率将接近饱和状态，不会有大的变化,括号内为对应的在全国的市场占有率,第二年进一步扩张可以达到16%的渗透率,第一年市

35、场空间较大,可以达到12%的渗透率,产品线的宽度和联盟的形式决定了经销商只能以一定比例进行采购起步阶段的采购比率为60,万向连锁的加盟经销商所占市场份额将逐步增加，最终接近20%左右的饱和占有率,万向连锁三年的市场份额,根据前述分析，万向连锁需要获得的市场份额在三年内从5%增加到9%，这一比例的市场空间应该是存在的,加盟店的采购比例NAPA为58，autozone为74，因此处的经销商采购比例定义为万向连锁产品线内的产品采购比例，因此60的估计是留有余地的,根据对经销商的细分，万向连锁DC区域内能覆盖经销商的家数约为3000家，万向的目标市场为1000家，平均每个DC覆盖80-100家经销商,

36、全国约2万家，在万向连锁10个DC覆盖范围内约1万家 10个DC所在区域是保有量排名靠前的地区，相应的经销商数也相应较多,市场开发目标： 全国开发8001000家经销商签订供货协议 这些经销商中的15发展为使用万向连锁名义的加盟商,万向连锁DC覆盖区域内约3000家，这些零售商年销售规模在平均年销售规模在50万左右,按筹备期每个DC有4个营销人员做推广，在12月1日到2月28日期间内完全可以完成80-100家经销商供货协议的签订,走访经销商家数,签约成功率,签约经销商家数,12月,1月,2月,184,160,96,20,37,20,32,20,19,合计：88家,注：每人天走访经销商家数按2家

37、计,有效工作日,23,20,12,按保守估计，只要能达到20以上的签约率即可完成经销商的发展目标，依据经验判断，这个任务是可以完成的,本沟通报告包括以下五部分内容,万向进入流通领域的操作模式 此操作模式能否顺利实施 两步仓储式分销业务模式可行性分析 现实可操作性分析 操作中的难点问题与对策 财务预测与实施方案比较 现阶段需要高层决策的问题 附录,本项目的难点主要集中在五个方面,不开票,技术保障,人力资源,管理经验,商业信用,汽配流通业内不开发票盛行，万向连锁如何来处理这类问题,商业信用差，体现在经销商层，主要是拖欠货款或赖帐；在制造商层面主要体现在往往不讲原则,如果没有技术保障和检验部门,万向

38、连锁的产品质量将很难保证,影响品牌,人力资源风险是指万向连锁能否快速获得大量汽配流通的经营管理人才，主要体现在人才引进和人才培训两个方面,不论是内部管理还是外部管理，目前都缺乏管理经验,不开发票经营和大量向下游铺货（赊销）是国内实际存在的汽配流通商业环境的特殊性,不 开 发 票,向 下 游 铺 货,上游：制造商 大量的品牌副厂件，为了避税或迎合大经销商需要，鼓励不开票 下游：汽配经销商 为了避税，积极进行不开票交易，可获得很低的采购成本 最终用户：维修厂和个人用户 大量的中小修理厂和个人用户也愿意不开票采购，以获得低价,本行业盛行的不开票经营，约占汽配流通总量的50%以上,上游：制造商 除少数

39、品牌进口件和OEM件，绝大多数制造商都向经销商铺货 下游：汽配经销商 流通商几乎全部向下游铺货，以1到3个月居多 最终用户：维修厂 维修厂向大客户赊帐，比例也很可观，时间也多为1到2个月，甚至半年,与产业链相对应，形成了一条赊销链,特殊的商业环境,不开票,技术保障,人力资源,管理经验,商业信用,如果万向连锁大量进行不开票经营，存在着很大的长期政策风险，而坚持开票经营，则面临着无利可图的危险,不开票,技术保障,人力资源,管理经验,商业信用,如果万向连锁向加盟商赊销 ，将面临形成大量的坏帐的风险，而坚持不铺货，则很难达到连锁的规模效应,向下游铺货是国内汽配流通行业的基本游戏规则，万向连锁在操作时需

40、要谨慎更要有创新,不开票,技术保障,人力资源,管理经验,商业信用,如何保证万向连锁流通中的非OEM产品的质量，是一个重要问题,不开票,技术保障,人力资源,管理经验,商业信用,万向连锁需要选择品牌副厂件及一般副厂件，如何识别，保证其质量 副厂件往往质量不稳定，如何鉴定 即使是OEM产品和进口产品，也往往存在质量问题，如何解决,质量问题如何保证,难 点,可能的措施,利用集团内部资源,是否可以与万向钱潮的技术中心合作，进行产品的技术和质量鉴定，保证流通渠道里的产品质量，同时也支付正常的费用,人力资源风险是指万向连锁能否快速获得大量汽配流通的经营管理人才，主要体现在人才引进和人才培训两个方面,人 才

41、引 进,人 才 培 训,高级管理人才的引进 精通汽配经营的高级管理人才，业内有一定的影响力 各种专业人才的引进 信息、物流、品牌企划、技术、配件销售 一般本地化人才的引进 仓储、配送等一般本地化人才的引进,设置专门的培训部门形成培训机制 连锁经营管理人才的培训 大量专业人才的培训 操作人员的培训,不开票,技术保障,人力资源,管理经验,商业信用,在连锁渠道建设初期就要引进精通汽配经营的高级管理人才，这直接决定了本项目能否顺利启动,如果不能及时找到和培养出大量的汽配连锁经营的管理和专业人才，万向连锁的快速扩张将无法实现,建立起强大的培训体系，通过对各种的培训来向连锁分销网络源源不断地供应各类人才

42、除了自己培养，还必须设法找到一批熟手，否则如果全部是招聘的缺乏经验的新人，需要较长的适应期，将大大增加体系运作的风险,人才培养,建立培训机制,人才需求的瓶颈需要强大培训体系来突破，万向连锁应有足够的准备,万向连锁如果要实现快速的扩张，在几年内将有大量的汽配连锁经营的管理和专业人才,管理风险主要体现在内部运营管理和外部对加盟商的管理两方面,内 部 运 营 管 理,对 加 盟 商 的 管 理,能否形成适应流通业的经营管理机制 权限体系（多大程度上得到集团的授权） 考评及薪酬激励体系（多大程度上区别于集团的工业企业） 财务管理（财务体系是否独立） 运营管理水平（是否能达到业内领先） 信息管理 采购、

43、物流管理 质控、技术管理 品牌推广与管理,加盟管理 对经销商的宣传和物色 选择加盟商 加盟商的改造（推行门店管理标准） 营运的激励与监管 加盟商的业务推广 加盟商的采购监管 加盟商的销售监管（保证无以次充好的销售行为） 加盟商的价格监管 加盟商之间的竞争协调 加盟商的应收帐款管理,不开票,技术保障,人力资源,管理经验,商业信用,内部管理上，如果不能建立适应连锁流通业的管理机制和达到一定的管理水平，万向连锁的连锁体系将有建设中半途而废的风险,在薪酬激励上，汽配流通行业的特殊性决定了必须有不同于万向集团工业企业的激励机制，否则将可能难以吸引和留住人才,在运营管理水平上，如果管理执行能力不能达到业内

44、领先，与其它行业的流通连锁企业相近，就可能无法实现对加盟商的承诺，不能降低成本，成为一个毫无竞争优势的企业,万向连锁应形成适应流通业特点的管理机制，来实现快速反应、即时决策、准确需求预测、供应链协调和内部协调的等流通业的基本要求,管 理 机 制,薪 酬 激 励,执 行 能 力,难点,可能的措施,管理创新，规避风险,在管理机制和用人制度上，集团是否可以进行适当授权，支持其建立起有效的管理机制 薪酬激励方面，集团是否可以考虑建立严格的结果导向型的考评制度和与其适应的薪酬激励方案 执行能力方面，一方面需要集团的决心，另一方面应广泛借助外部专家、顾问等社会资源,外部管理上，如果不能形成对加盟商的有效激

45、励和协调监管，万向连锁体系将可能面临失控的危险,加盟管理,如果对加盟商的监管不利，可能的风险有： 加盟商之间恶性竞争，价格体系被扰乱 加盟商采购和销售低质产品，影响流通品牌形象 加盟商不注意开发维修终端市场，大量批发，扰乱体系的运营,加 盟 管 理,营 运 监 管,难点,可能的措施,坚持原则，灵活经营,连锁经营中，对加盟商管理的基本原则必须支持 在坚持基本的原则的基础上，经营中应注意灵活多变，适应流通市场变化,如果加盟管理不善，可能的风险有： 经销商对加盟没兴趣，加盟商很少 引入批发商加盟，导致原业务模式的扭曲，连锁分销体系不伦不类，最终失控 加盟商引进时没有按必要原则规划，加盟商引进时就引起

46、激励竞争，监管和协调困难，最终失控,本沟通报告包括以下五部分内容,万向进入流通领域的操作模式 此操作模式能否顺利实施 财务预测与实施方案比较 现阶段需要高层决策的问题 附录,起步阶段（头2年）10个DC的建设可以一次到位，也可以考虑采取分两步走的策略,方案A：（100） 10个DC的建设一次到位,方案B：（64） 10个DC的建设分两步走,上海 浙江 江苏 北京 天津 山东 广东 四川 武汉 长春,第一批建设的DC,第二批建设的DC,注,上海 浙江 江苏 北京 天津 山东,广东 四川 武汉 长春,第一年,第二年,第四阶段,2005.42006.3,本项目业务与财务测算包括筹备期和三个经营年度,

47、第一阶段,第二阶段,第三阶段,2002.102003.3,2003.42004.3,2004.42005.3,筹备期,第一个经营年度,第三个经营年度,注：试运行期间不正式推出“万向连锁”加盟店,A方案（投入运营）： 10个DC 10个DC 12个DC B方案（投入运营） ： 6个DC 10个DC 12个DC,第二个经营年度,2003年10月1日起转入正式运营 2003年4月1日投入试运营,方案A：10+0,三年盈亏状况预测,亏损/盈利,1150万,684万,158万,总部及DC的成本构成,DC运营成本结构分析,845,1381,固定成本,1414,1641,2155,1956,第一年,第二年,

48、第三年,变动成本,三年自由现金流量状况预测,资金缺口,857万,349万,543万,现金投入分析,1373,5860,4577,筹备期总的投入费用构成及数量状况,方案B：6+4,三年盈亏状况预测,亏损/盈利,959万,935万,335万,方案B的成本结构分析,DC运营成本结构分析,628,1025,固定成本,1332,1773,1882,2138,第一年,第二年,第三年,变动成本,三年自由现金流量状况预测,资金缺口,555万,273万,543万,B万向连锁现金投入分析,1016,4730,5445,方案B：筹备期总的投入费用构成及数量状况,B筹备期总部、DC建设的投入费用,总部投入费用总计82

49、8万,DC投入费用合计288万,固定资产 投入,开办费,固定资产 投入,开办费,开办费,车辆,办公设备,信息系统,注册费,专业服务费,人员工资,车辆,办公设备,库房设备,办公差旅费,培训宣传费,DC装修费,30万,15万,400万,10万,70万,163万,60万,80万,8万/DC 10=48万,5万/DC 10=30万,10 15万=90万,10万/辆2辆/DC10=120万,B方案筹备期投入总额为1016,方案A（100,方案B（64,万向应根据对市场机会和自身操作能力的判断，权衡利弊，做出决策,两种方案互有利弊，方案A市场推进快、全国性布局，有利于推广强势的品牌形象及迅速建立规模效应；方案B推进稍慢，从区域开始布局，但有利于减低管理难度,头两年的亏损总额,网络和品牌 的价值投入 开办费 市场推广费用 招商活动 公关活动费用 培训费 总计： DC租金 工资 财务费用 库存费用 物流费,伴随时间，价值不断升高 溢价出售给战略投资者,大量费用在建设物理网络的过程中发生 大量费用在建设品