珠宝行业绩效考评体系概述(ppt 31页).ppt

1、绩效考评体系,A、绩效管理概述,绩效管理的定义 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理体系的主要目标 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法 绩效管理与公司战略的关系 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现,绩效管理体系设

2、置时重点考虑的因素 透明度 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难 灵活性 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整 公平性 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 管理人员的主导作用 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改 绩效评估体系 适用于全体正式员工 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评估 季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系 各岗位

3、的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握,绩效管理模型,包括薪酬 + 培训和发展,部门 KPIs,KPI ( Key Performance Indicator ) 是衡量企业战略实施效果的关键指标 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动 KPI与传统财务指标的联系与区别 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 尽量采用财务指

4、标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标,依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： 对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度,年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考

5、 评和实施奖惩,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,管理高层、财务 部,人力资源部,依据考评管理 流程,定期跟踪指标 并制作报表,确定每一岗位的 关键业绩指标,分解经营计划 与财务预算,每个经营期末， 由人力资源部负责 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划,总经理、副总经理、部门经理,B、平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC,平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC,从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 把组织的使命

6、和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构 仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素 它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展 既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态 一边是衡量过去努力成果的量度 另一边是驱动未来绩效的量度 平衡计分卡代表客观和主观两种量

7、度之间的平衡状态 一边是客观的、容易量化的成果量度 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素,平衡记分卡产生的背景,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效,财务维度指

8、标,目标市场的销售增长率 新产品、服务、顾客占 销售收入的百分比,目标顾客的占有率 交叉销售 新应用占销售的百分比 顾客和产品线的获利率,顾客和产品线的获利率 非获利顾客的比率,销售增长和组合,成本降低 / 生产力改进,员工平均收益,相对于竞争者的成本 成本下降率 间接开支（占销售收入的 百分比,单位成本（每种产品、 每个交易,资产利用,投资（占销售收入的百分比） 研发（占销售收入的百分比,资金周转率 资本运用报酬率 资产利用率,投资回收期 产出量,成 长,维 持,回 收,事业单位 的生命阶段,客户维度指标,客户获利率,客户争取率,市场占有率,客户满意度,客户延续率,内部管理维度指标,开发新产

9、品的时间 新产品占销售的百分比 新产品上市速度与竞争者之比 新产品上市速度与计划之比 产品设计能力 对于营运及售后服务流程，采用流程的时间、品质、成本的衡量标准,员工学习与成长维度指标,员工满意度,员工延续率,员工生产力,员工满意度是反映 员工士气及员工对 工作的整体满意度 满意的员工是提高 生产力以及改进品 质和顾客服务的先 决条件 衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工满意度的综 合指数,员工延续率的目标是 挽留与企业长期利益 息息相关的员工 企业在员工身上做了 长期投资，任何非出 于公司意愿的员工离 职，都代表一种智慧 的损失 衡量员工延续率，通 常以主要员工的流失

10、 为指标,员工生产力代表提高员工的技 术和士气、加强创新、改 进内 部流程，以及满足顾客等行动 所汇集的冲击力，目的是寻求 员工的产量和制造这些产量所 耗费资源之间的关系 量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量 也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数,不同维度的联系,利润,运作成本,销售,Financial 财务,客户满意,Customer 客户,流程优化,Internal Management Process 内部管理,员工建议,员工士气,能力,LearningandGrowth 员工学习和创新,C、KPIs举例 公司

11、 KPIs 的综合建议（2002年） 业务部门 KPIs 的综合建议（2002年） 人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年） 业务部门经理 KPIs 的综合建议（2002年） 人力资源经理KPIs 的综合建议（2002年,公司 KPIs 的综合建议（2002年,Y：满足此特性,业务部门 KPIs 的综合建议（2002年,注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性,人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年,注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性,业务部门经理 KPIs 的综合建议（2002年,人力资源经理KPIs 的综合建议（2002年,D、KPIs管理,如何建立KPI考核体系,明

12、确KPI的导向 企业的战略 成功的关键因素 什么是关键绩效 处理好绩效考核的基本矛盾 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 应当建立一种什么样的运营机制,建立KPI体系的两条主线,按组织结构分解 “目标-手段”方法 按主要流程分解 连带责任方法 “下道工序就是顾客” 如何把二者结合起来,如何运作KPI考核体系,绩效考核与报酬体系挂钩 收益分享 ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享 提高质量收益分享 合理化建议收益分享 提高顾客忠诚度收益分享 加快应收帐款和存货周转率收益分享 利润分享 中期述职制度 管理必须形成闭环 简化原则

13、 “只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效,与公司 KPIs 的联系指标是否能和与公司 KPIs 相吻合? 可控性结果是否能在职责范围内可控或影响? 简明性指标是否简单并能被清楚的理解? 可衡量性指标是否能量化,部门 KPIs 的分析原则绩效指标应有的基本特性,部门KPIs的设定流程,公司集团KPIs,部门经理意见,部门KPIs初稿,确认后的 部门 KPIs,分析是否可控？ 是否可衡量,公司高层主管的意见,顾问建议方案,应集中在不同层面目标和 KPIs 的整合,公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解 应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs 所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程,公司整体 KPIs,部门 KPIs,个人绩效目标,影响因素 (例子