国内主要股份制银行战略转型比较

1、国内主要股份制银行战略转型比较编者按：宏观经济下行趋势加剧，监管环境日趋严厉，“巴塞尔协议III”实施在即，利率市场化呼之欲出，对中小商业银行而言，通过“做大”实现“做强”的业务增长模式和过度依赖利差的盈利模式难以为继，战略转型变得迫在眉睫。我办对国内主要股份制银行招商、浦发、兴业、中信及民生的战略转型及成效进行比较分析，为我行的战略转型提供参考。招商银行战略转型招商银行的战略简称为“三步两转”。“三步”即业务网络化、资本市场化、管理国际化；“两转”是指两次转型，第一次转型是优化结构，第二次转型是提升效率。“三步”中业务网络化是第一步，即大力发展网上银行。网上银行是传统银行的网络化，是在网络经

2、济条件下的一种发展、提升和创新。它不是对传统银行的否定，而是传统银行业务创新、组织体系创新、收入结构调整和银行功能变革的基础。招商银行为此推出了一卡通和一网通产品，使网上银行对柜台的替代率已经超过80%。第二步是资本市场化，即通过市场化方式补充银行资本。招商银行主要通过配股、发行可转债和香港上市等措施使核心资本（所有者权益）由160亿元升至1331亿元。第三步是发展国际化。招商银行1999年提出发展国际化战略，但真正加强国际化的步伐是最近几年，招行在国际化机构设置上做了两件事，一是在纽约开设分行，二是在我国香港地区收购永隆银行。第一次战略转型招商银行的第一次转型，是调整业务结构。2004年招商

3、银行开始转型，发展零售业务、中小企业业务以及中间业务。2004年招行的批发业务比重占得非常大，零售和中小企业业务占比较小，银行84%的收益靠利差。于是，招行提出了发展零售业务，发展中小企业业务，发展中间业务的第一次战略转型目标。招商银行第一次转型的主要内容有四个方面：第一，在总资产里逐步降低信贷资的比重，提升非信贷资产比例相对前者而言，后者风险较低，同时消耗资本较少。第二，在负债结构中增加主动负债比例和储蓄存款比重。第三，在客户结构里逐渐增加中小客户和零售客户比重。第四，在收入结构方面，降低利差收入比重，增加中间业务收入比重。由于中间业务的开展不占用资本金，这一调整既能节约资本，又能找到新的利

4、润增长点。招商银行第一次战略转型实现的目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。第二次战略转型2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。第二次转型目标是提升效率，即降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合，流程的改造，人工效能的充分发挥。第二次转型表面上是经营指标的转型，实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。招商银行的零售部门按照二次转型目标，推出了以资源整合、统一平台为主旨的“I理财”互动网银平台。该平台瞄准80后日益高涨的理财需求，将原有的网银产品和服务整合起来，加以各类理财产品，辅以Web2.0技术，派驻理财

5、专员，留下各种银行账户接驳入口，为有理财需求的各类客户提供一站式服务。招行小企业信贷中心成立不到两年，已经成功为1500户小企业发放贷款，累积金额超过100亿元。在风险管理方面，招行小企业信贷中心推行标准化、流程化、专业化、多岗分离流程设计的信贷手段，以5人岗位制替代了原来的客户经理单人负责制。客户经理与风险经理以“双签”的方式共同评价客户，再由审贷人员审核，贷款作业人员负责核实、办理抵押及担保，最终由放款人员实施放款。各环节紧密连接，流程标准化，避免了客户经理与借款人串通的道德风险。浦发银行战略转型战略转型目标浦发制定了20062011年五年发展战略规划，提出要因势而变，顺势而为，从经营、管

6、理等各个方面加快推进战略转型，即从一个国内较好的商业银行向一个国际上较好的商业银行转型，从一个相对传统意义上的商业银行向一个真正现代意义上的商业银行转型，实现经营目标的转型、经营模式的转型和经营体制的转型。经营目标转型方面，浦发提出要“建立良好的公司价值管理，追求稳定持续的投资回报”，不仅要实现企业本身的增长、企业价值的增长，还要提高客户的满意程度，并履行企业社会责任。经营模式方面，浦发银行提出要“加快结构调整，实现合理的业务及收入结构”，除从客户获取存款规模和贷款收入外，要更多地关注对客户的交叉销售和服务深度、客户的忠诚度和综合贡献度，以及为客户创造的价值。经营体制方面，浦发银行提出要“构建

7、高效、集约和制衡型的运营模式”，在规划期内，要全面建成并完善扁平化矩阵式的组织架构。业务发展战略公司银行业务方面，通过夯实客户基础、加快结构转型、保持质量和持续盈利能力，以资本节约型产品为创新主体，持续拓展和深化电子金融服务、财富管理金融服务、供应链金融服务、投行金融服务、绿色金融服务、养老金金融服务等六大服务领域，并打造部分业务和服务的比较竞争优势，确立渠道、主要产品、客户专营、社会责任履行等方面的市场引领地位。在个人业务方面，浦发银行实施以价值创造为核心的产品策略，大力开展理财、信托、消费信贷、资金产品等方面的产品创新，探索证券化、集合理财、电子黄金、反按揭业务等，积极推出包括衍生金融产品

8、在内的创新型投资理财产品，形成“轻松理财”、贵宾服务、私人银行、手机银行以及消费金融等完整的品牌系列。在资金及市场业务方面，该行紧紧把握客户增值服务需求和国际国内金融市场发展脉搏，加快金融衍生产品创新，为客户设计复杂的、结构性的利率、汇率避险产品，创新挂钩国际市场汇率、利率、指数、商品及信用等金融工具的外币理财产品，提供人民币调期业务等。在综合经营方面，浦发银行一方面开展交叉产品创新和销售，推进投行业务创新，推进资产证券化试点等。另一方面，通过资本运作，逐步涉入基金、投行、信托等领域，分散经营风险，分享其他金融行业的市场利润。2007年8月28日，浦发与法国安盛保险金融集团、上海盛融投资有限公

9、司合资设立的浦银安盛基金管理有限公司正式开业，在探索综合经营、拓展投资领域的道路上迈出了关键一步。与战略投资者合作2002年12月，浦发与花旗签订了战略合作协议，双方商议将在公司治理、审计合规、风险管理、架构再造、业务拓展等多方面展开战略合作。浦发银行希望通过引进战略投资者，用少量股权（花旗参股比例为4.62%）向国际著名银行换技术、换管理、换市场、换产品，迅速做大做强，使其在激烈竞争的市场上立于不败之地，在未来十年发展成为国际上较好的商业银行。2010年3月，浦发银行通过向中国移动全资附属公司广东移动出让22亿新股获得398亿元股本，成功引进新的战略投资者，使其成为浦发银行第二大股东。根据签

10、署战略合作备忘录，双方有意就共同发展移动金融及移动电子商务展开紧密合作，合作范围包括合作开展移动支付业务、移动银行卡业务、移动转账业务以及其他形式的移动金融及移动电子商务业务。IT系统支持2004年，浦发通过与惠普合作，成功实现核心系统升级。在新的核心业务操作系统下，只要有新产品需求，浦发便可最快在3个月内开发成功，实现全行的统一上线。借助强大的系统支撑，浦发加快了业务和产品创新步伐。兴业银行战略转型2004年，兴业银行决定围绕“建设一流银行、打造百年兴业”的战略目标，推进业务发展模式和盈利模式的战略转型，实现各项业务持续、协调、健康发展。零售业务：以按揭贷款为切入点2004年，兴业银行决定发

11、展零售业务，实行战略转型。与其他银行以负债业务拉升零售业务的策略不同，兴业银行主要以资产业务即零售信贷业务，特别是按揭贷款为切入点，着重优先发展优质客户群，逐步带动零售业务的全面发展，进而实现负债与中间业务的全面发展。从2008年起，兴业银行的零售业务进入新阶段，依靠积累的客户群优先发展负债业务和中间业务，而资产业务则由快速增长转向稳步增长。同业业务：中小金融机构银行服务专业提供商2001年，兴业银行构建了一个银行之间互相代理业务的合作平台，其初衷是弥补服务网络覆盖率低的缺陷并吸收结算资金为己所用。兴业银行提出了成为“中小金融机构银行服务专业提供商”的战略设想。这一“银银平台”开辟了传统银行业

12、自设分支机构、战略并购之外的第三条服务网络扩张路径，有效弥补了前两种方式不能迅速提升网络数量的不足。除延伸服务网络、增强服务能力之外，兴业银行的“银银平台”已经形成了独特的盈利模式，可拉动中间业务收入的增长。如在理财产品销售方面，产品线缺失的中小银行可以选择兴业银行的产品直接销售，也可要求兴业银行协助设计产品结构、基础标的物，为其量身打造理财产品。而在结算方面，兴业银行与合作银行间按业务量进行统计，相互结算业务以笔数支付费用。机构网点：新设机构与参股并购同步进行新设机构与参股并购同步进行，是兴业银行实现银行网络和业务规模扩张的主要途径，如全面收购佛山市商业银行、收购哈尔滨市通河县兴通城市信用合

13、作社并筹建哈尔滨分行，以及参股九江银行等。中信银行战略转型中信银行坚持稳健经营策略，追求经过质量和风险过滤后真实利润的稳步增长，“追求稳定增长的市值”。2005年11月，中信银行决定把拓展零售业务市场作为银行工作重点，构建以产品创新和服务为核心的银行创新体系，实施零售银行战略、国际业务战略和重点客户战略。零售银行战略在零售银行发展上，中信银行以建设“全功能”的零售银行为目标，坚持“三维四动”的发展策略，从客户、产品和核心竞争力三个维度发力，通过公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，全面推动零售银行业务发展。瞄准理财、消费信贷和信用卡三个零售银行业务重要利润区，深化客户积累、客户经营和客户价值

14、提升“三个环节”并举的发展路径，并通过中信特色的财富管理、私人银行业务和信用卡业务能力的提升，打造零售银行业务的后发优势。对公业务战略在对公业务发展上，中信银行没有简单地按企业规模定位，而是坚持鲜明的“双优双主”客户策略，即“优质行业、优质企业、主流市场、主流客户”，构建细分客户服务体系。强化总分行两级管理和总分支三级营销，打造公司理财、投资银行、中小企业、产业金融四大平台，推动托管业务、供应链金融、小企业金融、汽车金融业务的专业化经营，近年来始终保持了中小股份制银行对公业务主流银行的市场地位。综合经营与国际化战略在综合经营和国际化发展上，中信银行将借助中信金融综合经营平台的特有优势，以及与西

15、班牙BBVA银行、中信国际金融控股公司形成的“三位一体”战略体系，培育综合化与国际化的经营特色。引进战略投资者西班牙BBVA银行2006年，中信银行以5亿欧元转让5%的股权给西班牙BBVA银行，成功引进国际战略投资者。之后，BBVA银行经过增持，目前持有中信银行15%股份，成为中信银行第二大股东。另外，BBVA银行与中信银行在风险管理、理财服务、现金管理、基金托管、汽车金融、私人银行、资金资本等业务领域展开合作。民生银行战略转型战略转型目标为了实现民生银行的二次腾飞，董事会适时制定出从2010年开始，用5年到7年的时间，实现“打造特色银行和效益银行”的战略目标，最终成为中国最具经营特色、盈利能

16、力最强的银行之一。特色银行方面。民生银行的特色银行主要体现在三方面：一是市场定位特色；二是经营组织形式特色；三是自身银行性质特色。效益银行方面。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中处于相对较高水平的银行。战略业务定位民生银行要在保持传统对公业务优势的基础上，集中一切可能的资源，努力成为民营企业的银行、小微企业的银行和高端零售客户的银行。在稳固现有客户的基础上，逐步实现业务转型，是实现特色银行和效益银行的关键。民生银行要成为民营企业的银行。民生银行完全通过发挥自身的体制优势，选择一批有发展潜力的民营优质企业，建立战略性银企关系，并通过扶植一批世界级的民营企业进一步提升民生银行现有大公司客户业务

17、的竞争力和影响力。民生银行要成为小微企业的银行。个体工商户、小型企业主和小微型企业将成为民生银行的目标客户。通过快速发展，形成一定规模和利润生成能力，成为细分市场的领导者。民生银行要成为高端零售客户的银行。贵宾理财客户、高端信用卡客户和私人银行客户将成为民生银行的高端零售目标客户。民生银行现有的规模、网点机构和商业模式需要利用有限的资源挖掘高端人群的金融需求。通过财富管理、信用卡、私人银行等渠道提高基础客户数量，打造民生银行的高端零售品牌。主要股份制银行战略实施效果分析在向零售银行转型方面，招商银行暂时领先，民生银行最具特色且成效明显，浦发和兴业正在转型之中零售存款（负债）方面，招商最为成功。

18、目前招商银行零售存款占比、零售贷款占比均达到35%左右，相对转型6年前增加了近20个百分点。在负债管理方面，招商获得了较大成功，高零售存款占比使招商可以低成本获得稳定的储蓄存款，可以相对容易地满足监管机构严格的存贷比要求，这反映出招商的零售品牌和业务在市场上具有较强的竞争力，因为它以相比其他股份制银行在机构网点方面微弱的优势，与四大银行网点存在巨大差距的情况下，零售存款占比与四大银行接近，领先其他股份制银行。紧随招商的是兴业、浦发、民生和中信。零售贷款（资产）占比方面，招商和兴业领先，民生次之，但高于浦发和兴业。银行在资产配置方面相对负债更具自主性，招商和兴业通过大力发展住房按揭贷款业务，使零售贷款占比达到25%以上，理论上分散了资产风险，但实际上还是集中于房地产行业，加之房贷利率下浮，零售贷款占比提高不一定能实现提升收益、降低风险的目标。民生零售贷款占比保持稳定提升，尤其是“商贷通”业务发展迅猛。中间业务发展战略方面，招商和民生处于领先地位，兴业、中信和浦发次之从非利息收入数据看，招商和民生一直处于股份制银行领先地位，中间业务收入占比接近20%，紧随之后是兴业、中信和浦发。国际活跃银行的中间业务收入（非利息