第三章 企业内部环境分析 企业战略管理

1、第三章,企业内部环境分析,知彼知己者，百战不殆,不知彼而知己，一胜一负,不知彼，不知己，每战必殆,孙子兵法,谋攻篇,企业能力,企业资源,战,略,竞争优势,核心竞争力,真正认识存在的资源缺口,继续投入以加强未来竞争,所需要的资源基础,以,资,源,为,基,础,的,战,略,分,析,本章内容,第一节,企业资源分析,第二节,企业能力分析,第三节,企业核心能力分析,第四节,外部环境与内部条件的综合分析,1,了解企业战略制定所涉及的内部环境分析的基,本内容,2,掌握企业内部环境分析的方法的种类主要内容,3,掌握,SWOT,分析方法,4,理解价值链分析法,价值链分析法为本章重点和难点,教学目的,教学重点与难点

2、,第一节,企业资源分析,企业资源是泛指企业从事生产经营活动,所需的人、财、物的总和,一、企业资源分类,1,有形资源、无形资源、人力资源,有形资源,可见的、能量化的资产，包括实物资,源和财务资源,无形资源,一种是企业的科技水平,另一种是类似信誉、知名度等市场资源的表示,还有一种是文化资源,人力资源,指企业人员的数量和质量的总和,定义,有形资源（资产,金融资产（财力资源,资产总值、资产负,债比率、流动比率等,实物资源（物质资产,厂房、设备、基础,设施、原材料及零部件供应、能源供应等,技术资源,专利、诀窍、情报，科研、技术装备等,例子：美国的苹果、英特尔、微软、谷歌、惠普,中国的北大方正等都是依靠技

3、术资源成功的典型,市场资源,生产能力、经营能力、销售渠道、客户关,系、商标（品牌）、商誉等,例子,1993,年，万宝路的品牌价值大约是,390,亿美元,可口可乐的品牌价值大约是个,334,亿美元，英特尔的,品牌价值大约是,178,亿美元,文化资源,中国白沙的“飞翔文化”与“和文化,无形资源（资产,企业总人数,人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学,历结构、职称结构、类型结构等,专业知识与技能,交流与相互影响的能力,动机,人力资源,2,企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同,来划分，可分为,短周期的资源,容易被模仿的技术、一定的市,场知名度,标准周期的资源,大规模标准化生产、达到有,效生产的

4、过程,长周期的资源,专利、品牌、强有力的保护屏,障,3,企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分,可分为,流量资源,和,存量资源,二、企业资源分析过程,现有资源分析,资源利用情况分析,资源灵活性分析,资源平衡性分析,资源战略适应性分析,1,现有资源分析,目的：确定企业,目前拥有的,资源量及,有可能获得,的资,源量,分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结,果可列出资源清单,在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的,无形资源，如商誉，商标等,资源清单包括内容,1,企业所有人和管理部门,5,生产,2,企业职工,6,设施和设备状况,3,市场和营销,7,企业组织,4,财务,8,企业形象及与

5、外部,环境的关系等,2,资源利用情况分析,目的,是要发现企业的生产效率，即,产出,与,资源投入,的比率，也可以用利润和成本的比率表示,分析内容,价值链分析,效率,Efficiency,与有效性,Effectiveness,分析,例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费,用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面,积的比例进行分析,对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持,差异化的企业而言,有效性,是一个关键的衡量指标,财务分析,企业对资源的使用和控制能力在很多情,况下可以通过财务指标反映出来，因而，财,务分析是企业战略分析的重要内容,企业不同的利益相关者对企业财务状况,的评价有不同的

6、标准，因此，对企业资源使,用与控制的财务评价只能是利益相关者利益,均衡的结果,比较分析,资源的实际利用情况与计划目标进行比较,与企业所在产业的平均情况进行比较、与竞争对,手的情况进行比较,3,资源灵活性分析,目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企,业在及时对资源进行,重新组合和开发新资源,以满,足新项目的能力,重要性：对那些处于,多变环境,的企业，资源灵活性,分析就显得格外重要,分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重,分析那些,对环境变化特别敏感的资源类,灵活性分析包括四个方面,确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素,分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源,分析企业相对于这

7、些不确定性因素所需的灵活性,提出针对这些不确定性因素的行动方案,4,资源的平衡分析,原则,对于反映管理水平，受企业可控因素影响较大,容易重置的资源，应该加强管理逐步降低或者取,消资源余量,对于受企业不可控因素影响较大的资源，应保持,合理的资源余量,资源的平衡分析包括：业务平衡分析，现金平衡,分析，高级管理者资源平衡分析，战略平衡分析,5,资源战略适应性分析,目的：了解,企业资源,与,企业战略,能否相互适应,分析内容：主要是分析企业制定的战略是否符,合企业资源的拥有情况,通过上面企业资源分析，确定企业的资源强势,和弱势,确定了企业的资源弱势和强势，进而可以确定,形成,企业核心能力,和,竞争优势,

8、的战略性资源,第二节,企业能力分析,企业的职能能力分析,一般管理能力,营销能力分析,研究开发能力,生产能力,财务能力,人力资源能力,企业价值链分析,价值链分析的基本原理,价值活动的构成,企业价值链与产业价值链,构造企业价值链,价值链分析,一、企业的职能能力分析,1,一般管理能力,公司是否有战略管理,公司是否制定了明确的目标并且正确传,达给组织成员,各级管理人员能否制订有效的规则,授权是否适当,组织结构,公司的员工士气,控制制度,2,营销能力分析,充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等,当前产品是否符合市场的需要,促销沟通的费用及其效果如何,分销效率及渠道的结构的变动,价格结构与市场价格水准比

9、较,企业对市场研究能力是否充分,3,研究开发能力,企业研究开发方面的支出与整个行业水平,的比较,产品开发方面的收益,企业用于研究开发方面的资源条件,在产品、技术、工艺等方面研究开发的成,败记录以及目前状况,与企业外部研究开发机构的联系,4,生产能力,企业的生产活动,生产活动：指制造性企业中所进行的产品创造活动,运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品,的活动,生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化,为产品或劳务的产出,5,财务能力,资产负债表，现金流量表、损益表,财务比率,收益性指标,资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利,润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销,售净利率、

10、成本费用率等,安全性指标,流动比率、速动比率、资产负债率、所有,者权益比率、利息保障倍数等,流动性指标,应收帐款周转率、存货周转率、流动资产,周转率、总资产周转率、固定资产周转率,成长性指标,销售收入增长率、税前利润增长率、固定,资产增长率等,生产性指标,人均销售收入、人均利润、人均资产总额,人均工资,理财活动的内容,投资决策：对企业的资金与资源按项目、产品投资类,别、部门等进行配置,融资决策：筹集资金,股息决策：对企业要将多大比例的基金留在企业内以,及将多大比例的基金付给股东,理财要素,财务预算同整个战略与经营计划的联系,各部门预算与企业整体预算的一致性,预算制定的过程以及所涉及的各个职能方

11、面,对盈利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测,财务信息对管理控制的支持,通过对财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战,略构架与经营计划实施作出评价,6,人力资源能力,对企业人力资源要素的评估首先应从其高层管理人员,入手,包括销售额、利润等财务状况的评价，以及研究开发,质量控制、社会责任与道德等方面,企业员工个人与组织的关系,企业哲学与文化,非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁,企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策,企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同业竞争者,的比较,二、企业价值链分析,1,源起：价值链分析法由,波特,教授提出,波特认为：企业每项生产经营活动都是为顾客创

12、造,价值的经济活动；企业所有互不相同但又相互关联的价值,创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个,动态过程,即,价值链,企业所创造的,价值,如果超过其,成本,就能,盈利,如果,超过,竞争对手所创造的价值,就会拥有更多的,竞争优势,企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创,造活动来获得竞争优势的,我炼钢,我采矿,我造车,Michael E. Porter,竞争战略学派创始人,竞争战略之父,迈克尔,波特,哈佛大学商学研究院著名教授,32,岁即获哈佛商学院终身教授之职,当今世界上少数最有影响的管理学,家之一，竞争战略和竞争力方面公,认的第一权威,先后获得过威尔兹经济学奖、亚当,斯密奖、三次获得

13、麦肯锡奖，拥有,很多大学的名誉博士学位,著有竞争战略,1980,竞争优势,1985,等,2,价值活动的构成,企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动,两大类,主体活动,是指,生产经营的实质性活动,一般分,成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和,售后服务等五种活动,支持活动,是指用以,支持主体活动,而且,内部之间,又相互支持的活动,包括企业投入的采购管理,技术开发、人力资源管理和企业基础结构,一条典型的企业价值链,成品储运,生产加工,原料供应,市场营销,售后服务,采购管理,技术开发,人力资源管理,主体活动,支持活动,基础结构,主体活动（基本活动,内部后勤,与产品投入品的进货、存储、分配有关

14、,的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等,生产运营,各种输入转换成最终产品的活动。如机,械加工,组装,包装、设备维修等,外部后勤,与最终产品的库存、分送给顾客有关的,活动。如：成品的入库、产成品库存管理、接收订,单位、送货、货车辆调度等,市场营销,与提供买方购买产品的方式和引导它们,进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队,伍、渠道建设等,服务,所有能保持或提高产品价值的活动。如：安,装、维修、培训、零部件供应等,辅助活动（支持活动,采购与物料管理,指购买用于企业价值链各种投入的活动,既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购,买行为，如研发设备的购买、物料的的管理作业、其他资源

15、,品（如咨询等）的投入,技术开发,指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动,既包括生产性技术，也包括非生产性技术,人力资源管理,包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣,培训、开发和报酬等各种活动，不仅对基本和支持性活动起,到辅助作用，而且支撑着整个价值链,企业基础结构,指企业的计划、财务、质量控制等体系，以,及承载企业运营的组织结构和惯例体系,价值链的例子,伐木（材料供应,搬运（材料供应,纸浆制造（生产加工,造纸（生产加工,印刷和出版（成品储运、市场营销,造纸业,价值链的例子,零部件制造,装配,批发,零售,家电行业,价值链系统,是指由企业的价值链与供应商和分销商的价值链共,同构成的系统。企业的价

16、值链并不是处在一个真空,地带，它与外界具有不可分割的价值联系,企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链,同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响,它们共同构成了一个价值链系统,可口可乐公司一直专注于以浓缩液的制造商、商标使用授权与,广告为核心的价值链管理的战略，即向区域性的企业提供独家装瓶,许可和地区销售许可权，可口可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何,股份。在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签定“特许协议,合同”。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营,权这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意,装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司,现在，该公司的行事方法与,10

17、0,年前大不一样了今天可口可乐新的经,营模式是,l,扩大消费者的范围顾客选择,2,成为价值链的管理者价值获得,3,对销售渠道进行重组战略控制,4,关键业务的确定与拓展范围界定,5,进军国际市场,6,从追求市场份额转变为努力增加股东的价值,但是你仍然看得出来，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务,价值链系统,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,前向渠道,合作伙伴,的活动,成本和利润,企业内部从事,的活动,成本和利润,供应商的活动,成本和利润,买方,用户的,价值链,有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值,中只有,15,来自于企业内部，这主要是通,过生产的各个环节成本控制来实现的；而,另有,85

18、,来自于企业的外部,这主要是通过巧妙,利用供应商降低生产要,素的成本,开发多种供应渠道扩大产品销,售,随时随地捕捉消费者的需求,不断地,开发出适应市场需要的产品，巩固企业的,市场地位,及时地了解竞争对手的发展动,向,不断调整竞争战略，保持竞争优势,所有这些努力，极大地提高了企业的价值,创造能力。由此可见，充分利用企业外部,的价值链系统是十分重要的一环,车到山前必有路,有路必有丰田车,3,构造企业价值链,为了诊断分析竞争优势，企业有必要,根据价值链的一般模型,构造具有,企业自己特色,的价值链,企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及,自己生产经营特点，将每一项活动进行分解,分解的适宜

19、程度取决于以下三点,有不同的经济含义,对差异化有巨大的潜在影响,在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额,4,价值链分析,1,关键活动的成本标杆管理,1,标杆管理,当今的许多企业都将自己某项,特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位,或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的,非竞争对手的成本进行比较定位，就称为标杆管,理,标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链,中一些基本的活动和职能的优劣程度,标杆管理，让卓越更卓越,没有比较就没有标准，没有标准就没有答案,标杆管理,Benchmarking,也叫做基准管理或参照管理,这种管理方法在,70,年代末由施乐公司首创，后经美国生产,力与

20、质量中心系统化和规范化,中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企,业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进,行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全,方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于,1972,年,在世界石油公司中排名第,14,位，而中海油排名,50,位左右,埃克森美孚,皇家壳牌石油,英国石油,施乐,是标杆管理的鼻祖,1976,年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到,了全方位挑战，如佳能,NEC,等公司以施乐的成本价销售产品且,能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少,50,施,乐的市场份额从,82,直线下降到,35,施乐就派了一个考

21、察团到,日本去学习竞争对手的业务流程和成本,幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士施乐公司）非常了,解竞争对手。该考察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公,司的制造过程和业务管理中存在严重的低效性,后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键,工作流程的,67,个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公,司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力,2,标杆管理的目的,判断企业从事价值链活动是否高效,理解从事某项活动的最佳方法,判断成本是否能够与竞争对手相比,学习如何取得低成本,采取行动提高成本竞争力,3,价值链活动成本的标杆学习,Benchmarking,比较不同企业从事的价值链

22、活动,采购原材料,支付供应商,库存管理,培训员工,处理薪水,向市场推销新产品,质量控制处理并运输顾客定货,沃尔玛王朝,从优秀到卓越的经营之道,所有同事都是在为购买我们商品,的顾客工作,事实上，顾客能够解雇我们公司,的每一个人,他们只需到其他地,方去花钱，就可做到这一点,衡量我们成功与否的重要标准就,是看我们让顾客,我们的老板,满意的程度,山姆,沃尔顿成功经营十大法则,全心经营，比别人更尽心尽力,和同事分享利润,激励你的同事,凡事和同事沟通,感激同事对公司的贡献,成功要大肆庆祝，失败则不必丧志,聆听公司内每一个人的意见,超越顾客的期望，他们就会一再光临,控制成本低于竞争对手,逆流而上，走不同的路

23、，放弃传统观念,沃尔玛的“抠,到沃尔玛没几天，我就发现它“视,纸如命,那一次我发现没有复印纸，就找秘,书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子,里有纸，裁一下就行了。”“可是我要,打,印纸！”对方还是平静如水：“我们从,来,没有专门用来复印的纸，用的都是废,报告背面。打印纸也是一样，除非非常,重要的文件，否则一律用纸的背面。,秘,书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在,第二天的会议上，我发现从部门经理到,北方营运总监，大家随身携带的“笔记,浪费的定义,若有若无”的办公室,刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落,里找到写有,总经办,三个小字的办公室。这是一个宽只有三四米，长,10,米

24、左右形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域,摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总,的桌子。文件柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的,桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片,狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过,半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况,所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总,经办的会一般都是站着开的,因为椅子不够用；即便够，由于空间有限,也只有让位于人,一般来讲，每家沃尔玛店都会有,两间工作站,一个属于非食品部门,

25、另一个属于食品部门。工作站往往一专多能,它是我们部门经理和主管处,理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方,也是摆放商品的地方,包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵,重商品、赠品等统统都放在这里,所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不,堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源,进行培训的地方,人力资,源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行,人人有效才省钱,有一次我们开会，一提起人手问题，总经理马上开动脑筋把增加新人,的工资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔,钱，而且计算速度快得惊人！我不禁想，这真是由省钱动力带来的

26、沃尔玛,速度,事实上，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情,况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批,空降兵,到达,从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直,到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装,奋不顾身地投入到繁忙的卖场中。国庆节的时候，人力资源的女孩头戴白,帽卖起了,长法棍,北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理,则穿上工服，将整卡板的可乐从后仓运到卖场,对于很多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量根本就是家常便饭,老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，我,们一定要动用所有力量集中在前

27、台。这正是沃尔玛在内部建立,飞鹰行动,计划的原因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需要的时候都,能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。我想,飞鹰行动,很,好地说明了交叉培训的作用,沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部,门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员,的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法,零成本促销,五一”前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿,绿的广告，一个个手痒痒的。但是这种彩页很难搞！不但员,工不太可能“近水楼台先得月”，就是对顾客都是限量发售,购物百元以上才赠送一张广告,真是抠门儿！等我们打开广,告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面

28、孔：这个是采购部,的，那个是财务部的。咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一,问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃,尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了,事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都,很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的,10.6,沃尔玛则只占到,0.4,平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白,两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁,我们店的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为,的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因,为，节约人手就是节约成本,从自己身上揩油,按照沃尔玛创始人山姆,沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省,钱”

29、。我记得沃尔玛刚开进大连，就喊出,为大连市民“每人涨一级工资,的,口号，实践证明这并非海口。老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨,工资是什么？沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。而最简单的办法,当然莫过于从我们自己身上揩油,在沃尔玛中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯,有的店在员工餐厅配有电话,当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的,洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是,部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉,连山姆,沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，我们这些沃尔玛员工,自然不但不能例外，还要把,老爷子,的传统发扬光大。召开,1,

30、年沃尔玛,中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招,待所而已，虽然能够洗澡，但是肯定没有星。每次开新店之前，都会有建设,队的美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆,而且开店第二天立刻就走人,多待一天可就多一天开支呀,我曾经很奇怪，为什么任何一家沃尔玛中国店都没,有专门的,翻译人员,沃尔玛只有在建店之前为每位美国,专家配备过临时翻译，而且一个月用完就走人，平时都,是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候,他们的翻译往往就是陪同的相关部门的中国总监，或者,就是中国区副总裁李成杰本人,在沃尔玛中国店，经常要进行诸如,最佳团队,的评,比，获胜团

31、队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在,大连店举行的一次,趣味运动会,上，第一名得到的奖杯,竟然是用塑料泡沫制作的模型,本来就是一个象征，所,以大家并不介意,进行标杆管理时，最难做的是取得比较对象的,成本数据,但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业,务惯例所得来显而易见的好处，使得各企业千方百,计地获得所需的数据,如公开的报告、报表、行业协会的研究收集信,息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让,客户、供应商、合资伙伴成为你标杆学习的联盟,指,标,X,A,公司,B,公司,C,公司,基准公司,本公司,差,距,标杆基准法示例,标杆管理与企业再造、战略联盟并称为,20,世纪,90,年代三大管理方法,

32、2,从价值链分析到竞争优势,企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势,以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能,发挥学习和经验的经济性,协调各项相关活动以建立竞争能力,在价值链活动中建立达到顾客满意或,市场成功的主要技能,竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的,领域：行业价值链体系的供应商部分，企业自己的活,动部分，行业价值链体系的前向渠道部分,对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可,以采取以下行动,通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格,同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本,改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系,尝试使用成本更低的替代品,尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个

33、地方的差异,世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业带来启示,一方面，它充分利用其规模优势，对供应商进行强有力的讨价,还价，尽力获得最低价格,另一方面，它又与供应商结成长期伙伴关系，帮助供应商改善,管理,沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系统相联接，从而,建立了一个,及时订货和传送系统,当沃尔玛的库存到了订货点,时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单,这些工厂,就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运送到商店。通过双,方价值链的联接和协调，宝洁公司能够有效地做出生产计划,进行直线分销，并降低了成本,最后宝洁公司又可以将节约的,一部分成本让利给沃尔玛，形成了一种双赢的局面,案例,对

34、于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以,采取以下行动,促使分销商和其他前向渠道减少利润,同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低,成本的双赢机会,转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化,试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补,这里产生的差异,对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动,简化高成本,活动的经营和运作,再造业务流程和工作惯例,从而提高员工的生产率，提,高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企,业对成本驱动因素的管理,通过改造价值链,消除某些产生成本的活动,对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开,成本更低的地理区域,分析自己的价值链，对它进行分解，看一看

35、是否有一些,非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适,投资于节约成本的,技术改善,围绕棘手的成本要素,进行革新,如对工厂和设备追加投,资,简化产品设计,使产品的生产更具有经济性,通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成,本劣势,相比中国，东盟国家劳动力、土地,价格更为便宜。在柬埔寨，一个生产线,工人的工资成本,400,元左右，且不包吃,住；同时土地价格只需,1,美元一平方米,这对劳动密集型企业有很大吸引力,采购部门向供货商发出订单，并将订单的复,印件送往应付款部门,供货商发货，福特的验收部门收检，并将验,收报告送到应付款部门,同时，供货商将产品发票送至应付款部门,当且仅当“订单”

36、，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款,往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金,和时间的浪费,以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查,14,项内容，而如今只需,3,项,零件名称、数量和供货商代码,实现裁员,75,而非原定的,20,由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管,理工作，并使得财务信息更加准确,采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机,数据库,供货商发货，验收部门核查来货是否与数据,库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端,上按键通知数据库，计算机会自动按时付款,有人在描述这样的企业的时候，说这是

37、空心企业,实际上它们是为了压缩、降低成本而采取的一种,战略性的选择,耐克的价值活动,研发,在国内进行技术开发和试制,制造,在国外制造，降低成本,不可以将构筑,企业核心竞争力,的资源和能力外,包出去,企业为了培养,核心竞争力，将自,己不擅长的职能等,劣势方面外包给在,外包业务上具有核,心竞争力的公司或,人员，让自己专注,于创造价值的核心,竞争力的方面,关于,业务外包,中国有句老话：“人无我有，人有我优,人优我转,前,二句是对的，但最后一句轻易地放弃了核心能力是不对的,核心能力就是要强化自己的绝对优势，达到竞争中的制高点。企业要,善于把握自己相对优于对手的核心能力。一个健康的公司正是拥有核,心能力

38、，并自觉地强化它。,在德国巴伐利亚的一个深山沟里有一家只生产缝纫机针的大公司，占,了世界这一市场的,60,份额，世界上所有缝纫机品牌都使用他们的产,品，曾经有人提出过可以削掉这个厂庞大的仓库的,2/3,但公司领导,表示拒绝，因为任何时候，我们都有足够仓库存品提供任何种类的缝,纫机针，这正是我们的核心能力,隐形冠军,第三节,企业核心能力分析,1990,年，美国学者,普拉哈拉德,C. K. Prahalad,和英国学者,哈默尔,G. Hamel,合作在哈佛商,业评论上发表了,公司的核心能力,一文，正,式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位,1994,年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著,竞争未来

39、,由此在西方管理学界掀起关于核,心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大,影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流,行的术语,一、核心能力,1,核心能力的含义,Core Competences,企业核心专长、企业核心竞争力,根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心竞争能力是,组织,中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机,结合多种技术流的学识,我国学者对核心能力的定义，比较有代表性的是康荣平与,柯银斌于,1999,年提出的，他们在评价与改进原始概念的基础,上，认为,核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集,合体，这些技术和技能既包括硬技术，也包括软技术。,核心竞争力是各种资源、知

40、识和能力的特定组,合，也是内部团队及个人不同核心力的集合,我国学者,形象比喻“偷不去、买不到、拆不开、带不走,流不掉,北大张维迎,创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因,为其不易或无法被竞争对手模仿,张瑞敏,定位,的难以模仿性：戴尔的,3D,模式,资源,的难以模仿性：青岛啤酒,组合,的难以模仿性：坦克、瑞士军刀,什么东西才是,难以模仿的呢,对核心能力的深入理解,一百多年的历史,凭借神奇的疗效畅销海,内外，其处方现今仍然,是中国政府你经济知识,产权领域的最高机密,他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力,速度,一贯性,敏锐性,灵活性,创造力,能力之争,从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业

41、核心竞争力分为三类,云南白药,星巴克,To enjoy,the third space,第三空间理论,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,2,这就是被称,作疗伤圣药,的曲焕章万,应百宝丹,后来人们又,把它叫做云,南白药,传说中，在刀,光剑影的江湖,里，它是侠士,们除暴安良的,随身必备品,在枪林弹雨的,战场上，它是,战士们起死回,生的救命仙丹,云南白药创制至,今，已有一百多,年的历史，凭借,神奇的疗效，畅,销海内外，其处,方现今仍然是中,国政府经济知识,产权领域的最高,机密,云

42、南白药配方,如果伤痛在所难免，云南白药在你身边,核心,产品,核心,技术,核心,能力,丰田,低成本、高质量,的制造能力和较短的设计,到投入市场的周期,摩托罗拉,公司依靠,综合协调各种能力来不断,提高产品质量,欧莱雅,“拿来主义,通过并购等形式将有影响,力的公司、产品或品牌,拿来”，重新包装整合,后充实自身产品线、品牌,线，形成品牌金字塔,拓展思维,欧莱雅,全球化拿来的多品牌,苹果,Macintoch, ipod, ipad,iphone,夏普,平面显示方面的,专有技术，其最有价值的,资源就是高度专门化的可,视电子产品技术,本田,发动机和电动火,车技术,3M,粘结（粘性材料,技术,索尼,小型化、袖

43、珍化,技术,佳能,光学与图象技术,核心能力、核心产品及最终产品的关系,一家多元化经营的企业好比一棵大树,最终产品,树叶、花朵和果实是顾,客所需要的最终产品,各业务单位,业务单位是树枝,核心产品,即核,心零部件）是树干,核心能力,核心能力是树根,支撑着所有这一切的正是企业,内部能力的不同组合,核心竞争力实际上是隐含在核,心产品（核心零部件）里面的,知识和技能或者它们的集合,北京大学,Peking University,1898,教育产品的层次构成,最终产品,毕业证、学位证,各业务单位,文科、理科和医学,核心产品,尊荣、学识,核心能力,培养学生不拘一格，拥有适应性和生存能力,北大一直没有确定的校训

44、,盛传的校训有两个，第一是为,人所熟知的“思想自由、兼容,并包”，第二个便是“爱国,进,步,民主,科学,陈生毕业于北,京大学，十多年前,放弃了自己在政府,中让人羡慕的公务,员职务毅然下海,倒腾过白酒和房地,产，打造了“天地,壹号”苹果醋,如,今卖猪肉卖成了千,万富翁,北大陈生卖猪肉,大学生猪肉倌”新闻再次引发社会热议。由北大高材生陈升领衔的大,学生猪肉倌亮相上海,12,个菜市场，旗下,50,多个“大学生猪肉倌”月收入达到,3000,元以上，而管理层更有,10,万元以上年薪,良好的售后服务能力,核,心,能,力,的,类,型,准确、迅速处理顾客定货的系统,推销和产品展示能力,选择零售区位的卓越能力,

45、快速的新产品开发,开发受欢迎产品的创新能力,整合各种技术创造多种新产品的能力,重要技术方面的专有技术,生产高质量产品的技能,2,核心能力的类型,客户家门口,贴条形码,所有衣服,精密分类,收取衣服后刷条形,码,输入,男装、女装、童装等,信息,7000,个客户洗过的衣服,资,料全部保存,分析,洗衣次数，频率,换季时提醒,客户未洗的衣,服,储藏、保养、防虫防霉,特殊型号,邮寄订购样本、服装集,由雷,科洛克创立于,1955,年的麦当劳,美国特许,200,强第一,每隔,15,小时开一家新的分店,这种能力是公司所特有的，是“独一无二”的,独特性,这种能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务,扩散性,增值性

46、,它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值,使用户在使用过程中更多得益,可变性,核心能力虽是企业资源长期积累的结果，但它,并非一成不变,核心能力不是一种单一学科知识的积累，而是多,学科知识在长期交叉作用中所累积而成,综合性,二、核心竞争能力的特征,核心能力带有企业自身的烙印，其他企业难以模仿,不可模仿性,内部分析的一种框架,资源,有形与无形,能力,核心竞争力,发现核心竞争力,竞争优势,战略竞争能力,持续竞争优势,的四种标准,价值链分析,有价值的，稀有的，难于,模仿的，不可替代的,外,包,内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分,第四节,外部环境与内部条件的综合分析,一,SWOT,分析法,

47、SWOT,分析法是一种对,企业外部环,境,中存在的,机会、威胁,和,企业内部条,件,的,优势、劣势,进行综合分析，以寻,找制定适合本企业实际情况的经营战,略和策略的方法,S,是指企业内部的优势,Strengths,W,是指企业内部的劣势,Weaknesses,O,是指企业外部环境中的机会,Opportunities,T,是指企业外部环境的威胁,Threats,企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的,一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质,产品、市场成就、管理技能等方面,判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准,一是,单项的优势和劣势,例如企业资金雄厚，则,在资金上占优势；市场占有率低，则在

48、市场上占,劣势,二是,综合的优势和劣势,为了评估企业的综合优,势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分,然后根据其重要程度按加权确定,环境中对企业不利的因素，如新竞争对手,的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应,者讨价还价能力增强、不利的人口特征的,变动等。这是影响企业当前竞争地位或影,响企业未来竞争地位的主要障碍,环境中对企业有利的因素，如政府支持,有吸引力的市场上进入障碍正在降低,市场需求增长势头强劲等,二,SWOT,法分析过程,1,分析外部环境因素，建立外部因素评价矩阵,EFE,External Factor Evaluation Matrix,1,列出在外部环境分析中,确认的外部因素,

49、把握可,能出现的机会与威胁。因素总数在,10,个左右,2,给每个因素,赋予权重,其数值从,0.0,不重要）到,1.0,非常重要）。权重标志着该因素对于企业在,行,业中,取得成功的影响的,相对重要性,机会往往比威,胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可,得到高权重,确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞,争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所,有因素的权重总和必须等于,1,3,按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度,为各关键因素进行评分，范围为,1,4,分,4,代表反应很好；,3,代表反应超过平均水平,2,代表反应为平均水平；而,1,代表反应很差,分数大小反应了企业战略的有

50、效性，因此它是以,企业为基准的，而步骤,2,中的权重是以行业为基准,的。要注意，威胁和机会都可以被评为,1,2,3,或,4,分,4,用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素,的加权分数,5,将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加,权分数,表,3,3,是一个,UST,公司,EFE,矩阵的例子，这是一家生产无烟烟草的公司,UST,公司的总加权分数为,2.10,说明该公司在利用外部机会和回避外部威,胁方面接近平均水平,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机,会,1,全球无烟烟草市场实际上还没有被开发,2,禁烟活动导致的需求增加,3,惊人的网上广告的增加,4,平克顿,Pinkerton,是折扣烟

51、草市场的领先公,司,5,更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品,0.15,0.05,0.05,0.15,0.10,1,3,1,4,3,0.15,0.15,0.05,0.60,0.30,威,胁,1,不利于烟草工业的立法,2,对烟草业的限产加剧了生产竞争,3,无烟烟草市场集中在美国东南部地区,4,粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传,5,克林顿政府政策,0.10,0.05,0.05,0.10,0.20,2,3,2,2,1,0.20,0.15,0.10,0.20,0.20,总计,1.00,2.10,2,分析内部环境因素，建立内部因素评价矩阵,1,列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的,内部因素,2,给每个因素赋予权重，其数值从,0.0,不重要,到,1.0,非常重要）。所有因素的权重总和必须等,于,1,不论该要素是否具有优势，只要它会对企业,经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的,权重值,3,以,1,2,3,4,各评价值分别代表相应要素对于企,业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主,要优势,4,用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因,素的加权分数,5,将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加,权分数,6,总加权分数大大,高于,2.5,的企业的,内部状况处于,强势,而分数大大低于,2.5,的企业的内部状况则处于,劣势,雅,芳,欧莱雅,宝,洁,关键