建设工程管理前沿理论与实务.ppt

1、a,1,一级建造师培训 项目管理理论与实务,2013.3,a,2,讲师介绍,解本政 山东建筑大学管理学院 工程造价教研室主任 副教授 硕士生导师 博士后 曾任 中国青建集团股份公司 项目管理部副总经理 企业发展部副总经理 EMAIL:,a,3,培训主要内容,培训的误区 管理应该从哪里入手 项目（部门）经理的技能 管理的“红绿灯”理论,a,4,提高项目管理的主要途径- 培训,a,5,提高管理意识的主要途径-培训,关于培训的三个误区之一 技术出身的管理者自认为不学管理也能管理好企业,a,6,关于培训的三个误区之二,学的用不上，管理理论太高深 案例：某企业“擦玻璃,a,7,关于培训的三个误区之三,授

2、之以鱼，授之以渔,a,8,很多管理者的困惑- 管理应该从哪里入手,a,9,管理的切入点,企业的迷茫-现代管理理论的丛林 知道要管理，不知如何管理（提高管理意识） 管理的切入点？ 员工最讨厌什么？ “泰勒制”的核心- “胡萝卜加大棒” 从“做绩效”入手 “做绩效”的切入点,a,10,八荣八耻,a,11,管理的切入点,党中央为什么提出“八荣八耻 ”？ 以企业管理的思想分析 “八荣八耻 ”实际上就是我们作为中华人民共和国合格公民的职责 只有我们每个公民职责清楚了，党中央、国务院治理国家的方针、政策才能得以顺利实施 对企业来说， “做绩效”就要从职责入手,a,12,职位分析常见问题,员工对本职职责不清

3、楚，多依照师带徒模式进行参照，导致员工工作程序性与稳定性波动不定； 岗位设置不合理，岗位的增减随意性较强； 缺乏具体的分析与描述，没有规范的岗位说明书； 没有统一的工作与任职资格标准； 关键岗位可替代性差：关键岗位、技术人员缺乏可接替人员，当这些岗位人员流动时，给企业带来管理上的问题,a,13,管理的切入点,对职责的进一步梳理，根据逻辑关系引出企业管理最关键的内容之一 流程,a,14,流程管理,流程是工作每次都正确的保障 “把每一件简单的事情做好就不简单，把每一件平凡的事情做好就不平凡”。 如何保证都做好- 流程 流程是技术与处理过程标准化的保障 流程比结果重要（实际上也是阐述了过程与结果的关

4、系） 案例：麦当劳,a,15,流程管理,在中国，很多老板天天打着灯笼找“能人”，却很少有企业愿意投资流程，老板们很少有时间去考虑设计运营或管理流程。没有一套真正成熟的执行体系，其结果是：要么企业领导人累个半死，要么企业短命,a,16,流程管理,80%的中国企业问题跟系统或流程的缺陷有关，而不是个别员工。 领导者在责怪员工“为什么把事情搞砸？”的时候，却忽略了一个基本的事实：企业根本就没有为员工准备一套高品质的执行工具,a,17,流程Vs. 员工-好的流程产生优秀的员工,a,18,流程管理误区,一是企业领导人不懂或不重视流程。“中国更多的企业领导人，尤其是民营企业家通过机会和拼搏完成了一定的资本

5、积累后，却不知道怎样把企业带到体系化管理的新台阶”； 二是很多人误以为流程就是业务流程； 三是企业流程品质不高,a,19,流程管理,流程的关键点 反馈 时效性 简单化-Managing less is Managing better,a,20,项目（部门）经理的技能,a,21,项目（部门）经理的技能,项目（部门）经理最重要管理意识 -目标意识 只有明确目标（投资、进度、质量、安全）的工程才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的工程不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。 有目标与没有目标的区别 “指哪打哪”与“打哪指哪,a,22,项目（部门）经理的技能,目标论证与目标分解 人们对目标重

6、要性的“下意识”理解 如对孩子的教育问题,a,23,项目（部门）经理的技能,计划意识 计划与目标之间的关系 项目（部门）经理对计划的普遍理解-“计划赶不上变化，因此做计划没用，到时候再说” 项目一开始，就决心订定有效的计划,a,24,项目（部门）经理的技能,明了进度管理与成本管理的关系 对工期拖延的进一步理解 1、工期拖延仅仅是因为建设单位拖欠工程款吗？ 2、工期拖延会造成系统性、综合性的成本增加 人、材、机 管理费用、物流成本、沟通成本、资金的时间价值（贷款利息、现金流,a,25,项目（部门）经理的技能,项目经理要有编制施工进度计划及控制的能力 要掌握使用Project、梦龙软件编制施工进度

7、计划 单纯依赖手工无法及时、有效地修正计划,a,26,项目（部门）经理的技能,项目经理要有编制施工预算、施工成本计划的能力-成本的有效控制（标准化的计算表格） 要掌握使用EXCEL、广联达等主流软件编制施工预算 项目（部门）经理能力的进一步提高的方向- 编制项目投资计划,a,27,项目经理的技能,项目经理要有基本的绘图能力 要掌握使用AUTOCAD绘图的能力,a,28,项目（部门）经理的技能,项目（部门）经理要有公文写作的能力-报告、总结、会议纪要等专业写作能力 要掌握使用计算机处理建设工程文档信息管理的能力-管理知识的能力,a,29,项目（部门）经理的技能,项目（部门）经理要有谈合同、写合同

8、、管合同（主要指索赔）的能力 要有处理风险与危机的能力（风险的来源、风险的辨识、风险的应对,a,30,项目（部门）经理的技能,项目（部门）经理要有编写招、投标文件的能力 招、投标文件的注意事项,a,31,项目（部门）经理的技能,项目（部门）经理要“既要见林，又要见木” 项目（部门）经理要注意对工程细节的把握,a,32,项目（部门）经理的技能,项目（部门）经理要有能描绘美好的愿景，激励成员积极进取的能力 愿景举例（以本人对一些企业的培训及青建集团为例,a,33,a,34,企业愿景：学习型森信、服务型森信、卓越的森信 经营理念：诚信铸品质、管理为根本、效益作保障、创新求发展企业精神：团结、实干、创

9、新、服务企业作风：高效有序、令行禁止企业核心价值观：不懈追求、真诚奉献,a,35,企业愿景 我们的核心是管道工程机械，我们要为全球石油天然气管道工程建设提供最优质的机器设备和服务方案。要将岱峰品牌建设成全球的管道施工首选专家,a,36,山东电力建设第二工程公司企业文化,a,37,中国青建企业文化,企业使命建筑艺术精品，创造和谐空间 企业愿景成为一个顾客满意、员工自豪、公众尊敬的中国一流、世界知名的建设品牌 企业核心价值观诚信敬业，创造卓越，合作共赢，和谐发展,a,38,企业发展的核心要素,企业发展-五年靠机遇 企业发展-十年靠领导 企业发展-十五年靠制度 企业发展-三十年靠文化,a,39,管理

10、层次与企业文化的形成,发现问题，不管不问-放任型 发现问题，推诿扯皮-不负责任 发现问题，上交领导-太极推手、技能不强 发现问题，立即解决-基本技能（本分） 将解决办法告知周围的员工-具备基本管理意识 将经验、教训进行总结，形成制度或标准-管理形 成了体系，成果有了基本保障 培训，宣贯-可持续发展 每件工作的解决都按照以上良好的思路开展，成为每位员工的工作习惯-企业文化的形成,a,40,项目（部门）经理的技能,策划会议、组织会议、主持会议、驾驭会议的能力 一定程度上来说-“搞管理就是开会” 屏除无效益的会议-开会的误区（列举例会及其它会议的误区,a,41,项目（部门）经理的技能,项目（部门）经

11、理要有清欠意识 清欠工作要成为日常管理的常态,a,42,项目经理的技能,施工组织方案编写的能力,a,43,项目经理的技能,编写项目管理规划的能力 项目管理规划主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程组织策划、合同结构策划、风险管理策划等，它与传统的施工组织设计有很大的区别。 施工组织设计向项目管理规划方向发展是技术标的必然方向,a,44,项目（部门）经理的技能,思考：我国工程师与西方发达国家工程师的最大差距是什么？ 解决工程项目的所有问题均应从技术与经济（财务）两方面来考虑 我国工程师要加强工程经济（财务）方面的基础知识的培养,a,45,项目（部门）经理的技能,项目建议书、可行性研究

12、报告编写的能力,a,46,既要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针,项目经理的辩证法,a,47,提高职业生涯的技能,两个最基本的技能（两个翅膀） 操作计算机的能力 外语掌握水平 两项最重要的管理能力 人力资源管理 举例：海尔用人机制：“赛马不相马” 财务管理,a,48,管理的“红绿灯”理论,a,49,管理的“红绿灯”理论,一个村庄或小乡镇 不需要交通 “红绿灯”-效率最高、成本最低 村庄或乡镇发展变成了县城 就需要有“红绿灯”管制系统 -司机们的行为就需要规范,a,50,管理的“红绿灯”理论,县城发展变成了城市并且随着城市规模越来

13、越大，成为一个大城市时 城市不仅要设置多个“红绿灯” ，各个路口的“红绿灯” 之间就需要沟通、协调（绿波带,a,51,管理的“红绿灯”理论,交通 “红绿灯”的启示 在这个“红绿灯”系统发展过程中，从没有“红绿灯”到有“红绿灯”这个阶段是比较关键的； 这个过程对某些司机（特别是元老级司机）是非常痛苦的，因为在原来没有“红绿灯”时，他仅仅是观察一下就过去了，没有约束，感觉很爽，个人成本付出很少。 可一旦建立起了“红绿灯”系统，就会有50的可能遇到红灯，这时有的司机就会抱怨，就会怀念没有“红绿灯”的时代，认为现在比以前麻烦了、付出多了、成本大了，殊不知此时的乡镇已经变成了县城甚至城市，没有“红绿灯”

14、制度，是无法维持一个较大的城市交通系统的顺畅的,a,52,管理的“红绿灯”理论,交通 “红绿灯”对企业管理的启示 一个村庄或小乡镇慢慢变成了县城、城市乃至大城市的过程，何尝不是一个企业从小企业逐步发展成为大企业甚至是企业集团的过程。 村庄变成了城市，人多了、路多了、车多了；企业逐渐壮大又何尝不是员工多了、部门多了、项目多了。而维持城市交通顺畅的“红绿灯”，又何尝不是保证企业乃至集团顺利运营的各项制度、流程、体系、管理模式呢？ 正像村庄不需要“红绿灯”，小企业也不需要什么体系或模式，哥几个一商量就OK了。而城市需要“红绿灯”的保障，企业发展到一定规模一定要有体系和管理模式，一定要有制度和流程。 而且大到一定程度后，制度、流程、体系、模式之间还要协调、要沟通，要建立一系列的联系，有时甚至会牺牲一部分路口的利益保证关键路口也就