油田企业内控工作面临的问题分析与对策

1、油田企业内控工作面临的问题分析与对策摘要：胜利油田作为中国石化上游最大企业，承担着繁重的原油生产经营任务，如何按照国家和中石化要求实施好内部控制，规范企业管理，实现油田成本和预算的精细化管理是摆在我们面前的一个重要课题。介绍了当前油田企业内部控制管理存在的主要问题，提出了提高油田企业内控执行效率的对策，对改进内部控制管理工作有一定的借鉴作用。关键词：油田企业；内控工作；存在的问题；对策0引言 企业内部控制制度是指一个企业的各级管理部门，为了保护经济资源的安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法

2、、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。 中石化胜利油田分公司从2005年起开始正式启动内部控制管理工作。胜利油田从国情出发，并吸纳国际先进管理理念来推进这项工程，内控体系建设采用了目前被国际社会广泛认可的COSO框架，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，涵盖了分公司的各个层次，涉及到管理的各个方面，贯穿于经营活动的全部过程。从实施内部控制以来，油田企业的经营效益不断增加，管理水平不断提高，市场价值得到投资者认同，企业形象也逐步提升。但在内控实施过程中，仍有一些不容忽视的问题，笔者通过几年的内控工作实践，提一些改进建议与同行探讨。 1油田企

3、业内部控制管理存在的主要问题 良好内控环境尚未完全形成 良好的内控环境是内部控制有效发挥作用的基础，对内部控制执行至为关键。从当前油田分公司内部环境现状分析，主要存在以下问题：一是管理层的权利与责任失衡，“权利意愿”使部分管理层逾越控制成为一种习惯，造成内部控制制度的缺失或流于形式。二是简单地认为内部控制是财务部门的工作，仅仅是指货币资金控制、成本费用控制，导致内部控制残缺不全，未能贯穿公司经营活动的全过程、每个环节、每个岗位。三是把内部控制完全混同于规章制度建设，认为只要建立了足够多的规章制度，内控体系就建立了。 1.2风险评估机制尚未完全建立 内部控制是防范公司出现弊端的一种主动、积极的防

4、范机制，可以将风险控制在最低程度直至杜绝风险。目前油田内部尚未牢固树立风险意识，没有建立风险评估机制，无法分析评估市场、运营、财务、法律等可能存在的各类风险，往往出现问题才去查找原因或者通过事后监督检查来防范风险，时效性及控制效果都不理想。未做到事前预防保障，事中监督控制、事后检查分析来全面防范和化解经营风险与管理风险。 1.3内控执行的考核激励约束机制不健全 内控涵盖了油田经营管理的各个环节，涉及各个职能部门及相应岗位，是全面、全方位、全员的管理。为此，建立责权对等、岗位清晰的考核激励约束机制是内控有效实施的保证。2007年度，分公司年度内部控制执行情况评价与处室及二级单位负责人绩效考核挂钩

5、，对执行内部控制起到一定推动作用，但考核力度不大，甚至没有进行考核。在实际工作中，部分业务流程责任部门认为内控工作不属于专业管理工作，积极性不高，重视不够，不愿花时间、精力去研究，未有效承担起对负责本业务流程执行指导、检查、考核、日常监控的责任，造成出现会计信息质量风险和财务内控缺陷。 内控执行的检查评价机制不够全面 良好的检查考核评价机制是内部控制有效实施的保障。但从近年来，不管是单位自行组织的季度流程测试、油田分公司半年度内控自查，还是股份公司总部组织年度内控检查，都仅就业务流程的控制点而检查，检查范围小、关键点不够突出，评价得分普遍都很高，较难反映出各单位内控执行质量好坏与防范风险能力高

6、低。究其原因，一是监督检查关键控制点事项明确，但内控评价体系操作性不强，对检查的具体内容、评定标准、质量效果没有统一、明晰规定，从而难以真正的进行客观、公正、科学、合理评价。二是缺乏一支业务素质高、熟悉了解内控的专业检查队伍。人员专业素质参差不齐，检查难以发现存在的问题，只能对着内控检查底稿核对相关资料，资料齐全则得高分，直接影响对分公司内控执行的评价质量。 1.5内控业务流程与权限不够完善 近几年来油田分公司全面推行内控制度，为适应新会计准则变化，根据管理体制及业务操作模式的变动及检查中发现问题，不断修订完善内部控制手册。2008版手册的系统性、适用性、可操作性、完整性得到了大大改进，并且单

7、独增加了内部控制矩阵板块，使内控业务流程的相关文字内容表格化，检查所需资料一目了然，但在实际工作中仍发现内部控制业务流程与权限指引部分条款不太切合实际，有待进一步完善修订。 2提高油田企业内控执行效率的对策 2.1合理设置机构 组织机构是企业计划、协调和控制经营活动的整体构架。设置合理的组织机构，有助于建立良好的内部控制环境。一个企业的组织机构包括两个方面，一是确定组织单位的形式和性质，包括确认相关的管理职能和报告关系；二是为每个组织单位划定与职责相应的权限。企业合理的机构设置，合理的授权范围、授权时间和报告关系有利于在内控执行过程中提高工作效率。 2.2加强对内控行为主体“人”的控制 无论多

8、么完善的控制制度、程序或方法，如果没有诚信、尽责的文化氛围，没有不折不扣、一以贯之的有效执行，都将成为没有任何意义的空头文件。因此，首先领导、管理者要转变观念，提高素质。一是对内控的认识要转变，要处理好分权和授权的关系强化授权管理。授权是内控管理的重要环节。从合同的签订，到费用的发生，从项目的实施，到工程的投产交付使用，到工程项目的后评估，都需要经过授权才能进行。笔者认为，在抓大放小的前提下，按照重要性的原则，在内控制度的执行中，在突出防范风险这个主题的前提下，对年度预算内已有的项目，实行经常性的文件授权方法；对不经常发生的事件、非常规项目，实行一事一授权、一事一批制度。 2.3建立风险评估机

9、制 认真分析评估市场、运营、财务、法律等各类风险存在或发生的环节，对高风险、业务发生频率高的内控流程及其控制点要特别重点关注，建立风险评估机制，做到对风险的“防”、“堵”、“查”全过程控制。一是在公司的供、产、销全过程中融入以内部牵制与不相容职责相分离为原则的相互牵制、相互制约的管理制度，建立以“防”为主的事前控制体系。二是在日常会计核算的基础上，对公司各个岗位、各项业务进行定期稽核，建立以“堵”为主的事中控制。三是发挥内审、纪检部门的作用，通过内部专项审计、离任审计、经营效益审计等手段，对有关业务和会计部门实施内部控制，建立以“查”为主的事后控制。 2.4建立有效的内控激励约束机制 为保证公

10、司内部控制制度的有效执行，并使之不断完善，修改或调整有关控制环节，促使内部控制日趋合理有效，必须建立有效的激励约束机制，严格考核，奖罚分明，充分调动每位员工的积极性，提高工作执行力。在分公司层面，要对负责业务流程的责任部门及责任人的完成情况纳入绩效考评范畴，促使其完全肩负其本流程解释、指导、对口检查、考评、修订完善的责任，充分发挥部门日常监控作用。同时，要对各单位内部控制执行情况的年度考核评价与经营业绩考核同等重视，将其与工资奖金总额挂钩。在采油厂层面，内部控制执行要与部门、岗位人员绩效考评挂钩，将内控责任落实到具体部门、具体岗位。 2.5突出重点，强化运行 要进一步健全内控检查评价机制，加大

11、会计信息质量检查，增加对分公司内部会计制度、成本费用核算与管理执行情况检查。要突出重点，强化运行，按照内控工作的“五条”主线开展工作。按照分公司领导提出的内控工作要求：内控的首要工作是防范风险、规范管理、不要“为控而控”。采油厂的内控工作要围绕财务预算、计划投资、物资采购、资金支付和关联交易“五条主线”进行，强调资金预算、TR控制、内控审批、考核兑现为油田经营管理的四道“防火墙”。针对油田企业内控工作的实施情况，把内控管理作为提升经营管理水平的有效手段，进一步强化预算控制，做到先算后干，杜绝预算外项目；加强计划投资管理，规范招投标程序，及时签订施工合同；做好资金支付的预算审批，防范资金风险。

12、2.6抓好学习培训 常言道，磨刀不误砍柴工。分公司内部控制手册（2008年版）分十五大类共40个业务流程，涉及到企业的方方面面，几乎到每个岗位。内控管理部门应组织相关部门的领导，认真学习内控理论，以及更新版内控手册，加深对每个流程的理解，对每个控制点的认识，这样在工作中，执行起来才能得心应手，做到熟能生巧。在相关人员学习的过程中，应做分层次、有针对性的培训工作，按照内控职责分工，实施条块结合的培训形式，持续组织开展好不同层次、不同类别的内控制度学习和培训工作。 2.7严考核硬兑现 加强内控工作的检查与监督，搞好落实，整改提高。相关部门按照内部控制制度责任部门控制点及监督检查方法权限分工，以分公司开展的“内控工作三年回头看”活动为契机，加强自我检查和约束，不断找出内控工作中存在的问题，及时、准确的加以整改。按照总部检查与考评办法，结合各企业实际，完善内控的检查监督和考核评价体系，对各单位和机关各部门之间实行条块结合的联动考核机制进行细化。同时，将检查评价结果纳入企业高层管理人员业绩考核，并与广大职工的工资总额年终兑现相挂钩，做到严考核，硬兑现，确保完成内控执行率达到100要求。 3结束语 油田