体育场馆的经营与管理

1、体育场馆的经营与管理 体育场馆的经营与管理篇一：体育场经营管理 现代体育场馆运营特点分析 现代体育场馆作为提供公众精神文化生活需要的场所,其运营都必须紧紧围绕着满足公众日益增长的精神文化生活需要而展开,从而使现代体育场馆运营具有以下特点: 一、日常商业活动频繁的运营特点 实地考察的五城市七体育场馆中,功能综合性强的物业特点均有突出表现,使现代体育场馆的日常运营相对集中在商业活动方面,如经营较为成功的上海东亚体育文化中心内的上海富豪东亚大酒店(四星级)、“运动员之家”(宾馆)、上海市周边旅游集散市场、对外开放的羽毛球训练场、杭州黄龙体育中心内的好又多超市、恒利宾馆、富有特色的黄龙体育中心酒吧一条

2、街、乒乓球训练场、成都体育中心的会所经营、虹口足球场的健身馆等等,各个业主均利用体育场馆空闲时间开阔的体育馆场地大力创收经营。 二、大型赛事、活动期的运营特点 现代体育场馆在大型赛事、活动举行时,最大的运营特点是人口密度在一定时间内迅速增大,结束后又急剧减少。 大型赛事、活动准备工作期(7-15天) 的运营特点:在此期间,大型赛事、活动的举办单位、参加单位、配合单位、新闻媒体的工作人员、服务人员,各类物资器材大量进场;体育场馆的各类专业设施设备全面开始启用,如:专业训练场、各类办公用房的使用准备等;足球比赛的划线、球门挂网准备,商业演出的舞台搭建、草坪盖板铺设等。 大型赛事、活动举行时的运营特

3、点:大型赛事、活动的安全保卫人员、检票人员等工作人员及观众在1-3个小时内全部进场,人员迅速达到几万人,体育场馆所有机电设备、强弱电系统、配套功能用房、停车场等全面投入使用,配套的餐饮、商业网点的经营活动亦随之活跃起来。 大型赛事、活动结束时运营特点:大型赛事、活动一旦结束。运动员、演员要马上离场,为避免围观观众也要在短时间内退场,确保几万人在短时间内安全撤离,各设施设备满负荷运转充分发挥现代体育场馆强大的疏散功能;主办组织单位及体育场馆的各临时设施连夜撤卸等各项工作的实施是大型赛事、活动结束时最大的运营特点。 三、现代体育场馆客户特点分析 1、多元化的客户群体。 现代体育场馆的客户群体复杂多

4、变,客户群体的知识层次、生活环境、地域背景、民族习惯等各有不同,流动性大,形成多元化客户群体的客户特点。 进行体育比赛时,客户群体是球星、运动员、教练、裁判员、国际足联、球迷、观众、记者等; 进行演出活动时,客户群体是歌星、演员、演出公司、记者、观众等;进行商业活动时,客户群体是商人、购物市民等; 同时作为大型社会公建项目,向全社会公众开放的特性又决定了客户群体的广泛性,从普通老百姓到国家政府机关官员,平日参观健身的人流络绎不绝。 2、事业单位性质单一的业主。 实地考察的各大体育场馆,均属政府投资国有资产,是体育场馆主管部门的下属事业单位,虽杭州黄龙体育中心、上海东亚体育文化中心有少量的社会集

5、资、企业参股,但政府投资比例占绝对优势,单一业主的特点是显而易见。 3、社会关系接触面广。 现代体育场馆作为大型社会公建项目,国家投资、为了全体公众利益、供全体公众使用的三大属性,决定着现代体育场馆社会关系接触面广的客户特点。现代体育场馆建筑本身代表着城市的经济文化水平,代表着所在城市的政治地位,与社会各界充分接触并保持良好的公共关系,接受社会各界对现代体育场馆使用监督,对于现代体育场馆业主有着深远重大的意义。因此,我们说,现代体育场馆具有社会关系接触面广的客户特点。 四、现代体育场馆的物业管理 现代体育场馆是大型社会公建项目类型之一,其属性最具大型社会公建项目的特征。如何有效地将定位于“物业

6、管理企业顾问专业机构”的招商局物业与现代体育场馆的物业管理结合起来,始终是我们考虑工作的重要出发点。 在对现代体育场馆的物业管理上,我们把“物业管理企业顾问专业机构”的核心内容锁定在“专业”上,最终确定自身的服务定位即由公司直接提供覆盖所有专业工作的服务管理。面对全新的物业,首先对其物业特点和使用功能进行认真分析,面对必然会出现的更多全新的专业,一方面,公司直接引进人才;另一方面,着力于在最短时间内培养自己内部的人员,通过学习,成为专业人才,通过实践,探索出一套具有招商局“物业管理企业顾问专业机构”特征的现代体育场馆物业管理模式,同时也推动了公司朝技术领先、人才领先的方向发展。 根据现代体育场

7、馆的物业特点、运营特点、客户特点,其物业管理要着重做好以下几方面的工作: 1、人力资源配备工作 现代体育场馆建筑规模大、设施设备多、科技含量高、客户群体广等一系列特点要求专业物业管理企业必须在涉及的每个领域都是专家,因此,要做好以下几个方面专业人才的配备工作。 体育专业人才,体育场地使用的规范、体育器材的识别、体育运动的各项要求,没有专业人才,无法实现现代体育场馆赛事服务,甚至是管理处的保管员也具有裁判员资格资格证。专业场地维护专业人才,足球草坪、田径跑道都是现代体育场馆的重要设施,本身价值都是几百万,甚至上千,维护不当,不仅遭受巨大的经济损失,而且在同行的竞争中造成很坏的影响,专业场地维护专

8、业人才的引进与培养是关键的一环。 高科技专业人才,大型赛事、活动的大屏正常显示、音响设备的安全播放、检票口的规范操作、运动员休息的热水供应等等每个环节工作,都要求专业人才持证上岗、熟练排除故障。 全方位高素质的服务专业人才,现代体育场馆客户特点要求我们的接待服务人员综合素质高,语言能力、沟通能力、接待礼仪、处事应变能力等等,是高水准服务的直接体现,也是企业精神风貌的充分展示。 全民健身的带头人,是群众健身活动的组织者、倡导者,优秀的带头人使公众活动朝健康化发展,对社会的安定团结起着至关重要的作用。 这么多的专业人才,随着管理水平的不断提高、人才的成长,同时也能为公司的发展储备大量的人才,利用这

9、一储备资源向外扩张,独立承接单项服务也是市场拓展工作可以开辟新领域、新行业的有力保障。 2、充分发挥专业物业管理公司人力资源优势,确立现代体育场馆物业管理架构。 现代体育场馆物业使用特点是:使用频率远远低于其他一般物业,超长维护保养期,极短使用期,科学合理安排人力资源、有效控制人力资源成本是现代体育场馆管理关注的一个重点。一般物业使用时,物业管理工作均衡性强,时间持久,人员流量变化基本不大,而体育场馆平常(非大型赛事、活动期)情况下各功能设施都处于停止运行状态,无需操作、管理人员,所需人员极少,而一旦进入大型赛事、活动期,则需要大量训练有素的专业人员,开启各项设施设备、系统,并且满负荷运行、环

10、境保障需在短时间内达到使用要求、安全保卫要各就各位、服务人员要提供准确到位的服务等。公司经过一年多的实际管理表明:无论是大型赛事还是商业演出活动(即大型赛事、活动期),体育场馆使用时需要的各类操作、服务人员是平时日常(非大型赛事、活动期)管理操作、服务人员的2-6倍,因此,如何设置有效低成本的管理架构、人员岗位,是现代体育场馆实施专业物业管理的关键所在。 日常管理工作组织架构: 按照大型赛事、活动期设置管理处部门,按照非大型赛事、活动期配备部门人员,如武汉体育中心管理处架构设置: 武汉体育中心管理处 管理处主任1名 信息技术部11人 机电工程部12人 场馆服务部5人 环境部21人 各部门职能:

11、 环境部,负责合同范围内保洁内容并协调与环卫部门的关系; 场馆服务部,负责体育馆内场草坪、跑道的日常维护和大型赛事、活动期间的服务保障;信息技术部,负责体育场馆网络通信、智能化控制部分的日常维修保养,并保证大型赛事、活动期间监控系统、音响等正常运行; 机电工程部,负责体育场馆机电设备部分的日常维修保养,并保证大型赛事、活动期间电梯、空调等正常运行。 人员配备总数为50人。 在实地考察的体育场馆中,例如:上海东亚体育文化中心正式员工324人;杭州黄龙体育中心编制116人,在岗200人左右;广东奥林匹克体育中心编制100人,在岗160人, 基本上是按体育场馆大型赛事、活动期所需人员配置,实际情况是

12、在平常(非大型赛事、活动期)大量人员处于闲置状态,作为微利行业的物业管理,不可能长期雇佣大批量工作不是那么饱和的员工投入到体育场馆的管理中,在人力资源成本有效控制上,武汉体育中心采用专业物业管理的优势显露无疑。武汉体育中心业主单位正式员工13人,主要承担经营职能,而武汉招商局物业则充分发挥集约化、资源共享优势,设立的武汉体育中心管理处实际在岗人数50人,保证体育场馆日常管理。在举办大型赛事、活动时,调集公司各部门、其他管理处员工支援体育中心管理处,这样不仅有效地保证了大型赛事、活动的正常有序进行,融入更多人性化的服务,提升整体服务水平,同时极大地降低了人力资源成本。 大型赛事、活动保障工作组织

13、架构: 发挥专业物业管理公司人力资源优势,在原日常管理工作组织架构的基础上扩充各部门工作职能、人员配置等,集合专业物业管理公司上下之力组成“大型赛事、活动工作保障组”,下分为若干个专业工作组,根据大型赛事、活动的工作需要,合理分配人力资源,保障各项工作的正常进行。以在武汉体育中心举行的“2004奥运会男子足球亚洲区预选赛武汉赛区(U-23)”为例: 。 各专业工作组职能: 接待服务组:负责主、客队训练、比赛及各级领导、官员、教练员、球员、来宾、记者等人员的接待服务工作;负责部分售票工作。体育场馆的经营与管理篇二：体育场馆经营 市场经济使我国的体育场馆彻底改变了原有的生存方式,经营型管理已成为发

14、展体育场馆的主题,各场馆基本是“以体为主,多种经营”。但总体来说,我国对体育场馆实行经营型管理还刚刚起步,经营程度不高,还存在许多问题。一是体育场馆的经营范围过窄,经营项目多以体育比赛、体育训练为主,用于比赛和训练的场地比例分别为47.5%和27.5%,未充分重视社会大众对体育场馆的需要。调查发现,公共体育场馆设施只占全国体育场馆总量的2.3%,真正用于群众体育健身的只占10%。二是现有体育场馆的使用率不高,尤其是大型体育场馆大多闲置,同时还存在随意挪用和侵占场馆资源的现象。 体育场馆经营管理存在的问题 由于相关部门没有清楚地认识到体育场馆的资产性质,长期将它当做一种事业单位来管理。尽管改革开

15、放以来采取了多项改革措施,但终究未能从根本上解决体育场馆存在的诸多问题,致使体育场馆的发展陷入困境。1.产权不明,关系不顺。体育场馆同体育部门之间到底是什么关系?从目前来看,这个问题处在一种模糊状态之中。如果说体育场馆是一种资产,则两者之间的关系有两种可能:一是体育部门是体育场馆的所有者,二是体育部门是体育场馆的代理经营者。如果说体育场馆是一级事业单位,那么两者之间的关系只有一种情况,即体育部门是体育场馆的上级主管单位。从现实来看,两者之间的上述两种关系同时存在,表现在:(1)体育场馆经营的收益权和财产支配权属于体育部门,意味着体育部门是所有者。(2)体育场馆是由国家投资兴建的,每年仍为其下拨

16、一定数额的资金,由体育部门支配和管理,意味着国家(或政府)是所有者,体育部门是代理经营者。(3)体育部门可以运用行政手段对体育场馆的具体事务(如人事、财务等)进行干预,意味着体育部门是体育场馆的上级主管单位。两者之间到底是什么关系,谁也说不清楚。可见,造成体育场馆产权不明、关系不清的根本原因在于我们没有清楚地认识和把握体育场馆的资产性质,没有把它真正当做一种国有资产来经营。2.体制混乱,有“改”无“革”。目前,我国体育场馆的经营管理体制有多种,如经营承包责任制、经营包干责任制、全额管理、差额管理等。其中差额管理、经营承包责任制占有较大份额,只是在广州、北京等地出现了极少数场馆采用委托经营责任制

17、和“物业管理”模式。尽管多种体制并存是改革的结果,但我们从中不难看出,有些体制仍然是从计划经济时代沿袭下来的陈旧模式,带有浓厚的“行政管理模式”色彩;有些体制虽然反映出市场经济的某些特征,但也只能作为改革过程中的过渡形式。要使体育场馆真正走上企业化经营的道路,这些体制改革仍需深化。为什么体育场馆的管理体制改革无实质性进展呢?关键在于我们没有从体育场馆的“国有资产”性质出发进行有针对性地改革,而是一直将其视为“事业单位”,其改革大多按行政部门或事业单位改革的模式套转,改革缺乏针对性,是“改”而无“革”。3.观念错位,职能不清。在市场经济条件下,体育场馆的职能到底是什么?要回答此问题,首先应分析体

18、育场馆的性质。如果说体育场馆是国有资产,那么它的主要职能应该是经营;如果说体育场馆是一级事业单位,那么它的主要职能应是服务。现阶段,体育场馆肩负产业经营、为训练竞赛服务和向社会开放三重任务,同时履行经营和服务双重职能。并且政府和体育部门要求体育场馆必须把服务(社会效益)放在首位,在有余力的情况下开展经营活动。由此可看出,我们仍然把体育场馆的服务职能置于经营职能之上。同时,在体育场馆的运行过程中,着重强调“管理”的作用,强调经营为管理服务。其实,这种观念是违背体育场馆的资产性质的。因为在市场经济条件下,体育场馆作为一种国有资产,它的首要职能就是经营,一切管理活动都应该为经营服务,只有经营好了,才

19、能更好地为社会服务。如果一味地强调体育场馆的服务职能,势必造成它们在资产消耗过程中缺乏必要的资金注入,结果只能维持在低资产水平下运行。目前,体育场馆普遍存在的场地条件差、设备老化、技术装备水平低等现象,就是过分强调服务职能的观念和做法造成的。 改革体育场馆的设想 改革体育场馆的管理方式可参照国有企业改革的模式和方法,分类别、分步骤进行。1.转变观念,理顺关系。(1)政府要打破传统观念的束缚,树立新型的资产观念:一是体育场馆是国有资产的一部分,政府是这部分资产的所有者,并拥有收益权、占有权和支配权;二是作为体育场馆这部分国有资产的代理经营者,体育部门不是最佳选择对象,也不是唯一的选择对象;三是体

20、育场馆存在资产闲置或资产流失问题,政府在负主要责任的同时,还应承担经营风险;四是体育场馆与体育部门分离,既不会影响其功能的发挥,更不会影响“奥运争光计划”和“全民健身计划”的顺利实施。(2)各级体育部门要转变观念:一是承认体育场馆的国有资产性质,并将其所有权返还给政府;二是体育场馆不是自己的下级事业单位,也不是自己的后勤服务部门,更不是一块“肥肉”,脱离与体育场馆之间的直接管理关系等于扔掉一个沉重的包袱;三是没有体育场馆的占有权,并不影响体育部门体育事业目标的实现。(3)体育场馆部门要转变观念:一是既不依靠政府,也不依靠体育部门,到市场上去自主经营、自我发展的前景更广阔;二是自身的实质是资产,

21、经营才是主要职能,实现国有资产保值增值是首要任务;三是充分发挥自身的经营职能,最大限度地满足社会公众日益增长的体育需求是最高经营目标。2.内联外引,逐步脱钩。内联是指体育部门内部的资产联合,如场馆之间联合、场馆与职业俱乐部联合、场馆与体育企业联合等,其实质是资产重组。外引是指通过引入体育部门以外的资金对场馆进行改革,包括引进企业资金,引进其它经营组织资金和引进外资。逐步脱钩是指体育场馆逐步从各级体育部门的隶属关系中分离出来,以各种经营组织形式成为市场主体。体育场馆与体育部门脱钩应结合场馆的实际情况,将场馆进行资产级别划分后逐步进行。(1)体育场馆资产级别划分。第一级别:特大型、大型体育中心和部

22、分新建的质量好、资本含量高、技术装备水平高,设备状况好、配套设施完善、地理位置好的综合性体育中心。第二级别:修建年限较长、设施条件较差的中小型体育中心和规格较高的单独设置的大型多功能化体育场馆。第三级别:其它中、小型体育场馆。(2)体育场馆分类改革的措施。第一级别的体育场馆宜进行股份制改造。在股份制改造过程中,可进行资产重组,即此类场馆可兼并对自己经营有利的其它低级别的场馆,也可合并同等级别的场馆。改造后的体育场馆与企业一样受公司法规范,并以利润最大化为经营目标参与市场竞争,以法人资格承担责任。第二级别的体育场馆可考虑实行股份合作制或通过拍卖、股权转让改造成民营企业或被其它非国有企业兼并。同时

23、,还可考虑引进外资进行改造。第三级别的体育场馆可租赁给个人或法人机构经营,或实行“委托经营责任制”,委托给体育部门或其它部门经营。体育场馆的经营与管理篇三：体育场馆运营合作协议 场馆运营协议书 甲方： 乙方： 为繁荣当地的文化市场，秉承互(来自:www.hnnSCY.cOm 博文学习 网:体育场馆的经营与管理)惠互利、长期共赢的合作原则，甲方、乙方双方就体育场馆（地址： )的运营管理及开发达成一致，为保证该体育场馆（以下简称场馆）的顺利运营， 经双方友好协商订立合同如下： 一、合作关系 甲、乙双方是就该场馆整体合作的关系，本协议签署后由甲方全 权负责场馆的曰常运营及全部市场开发工作（包括但不限

24、于各类场地 出租、活动举办、商品销售等等经营行为）、运营方案的制定及实施; 乙方负责场地的曰常维护、场地服务人员的管理、安全防护、顾客及 场地外围关系的维护。 二、合作期限 双方合作期限暂定为 年，即从2012年月曰起 至 年月日止，合同期满时双方有权选择续约或终止合同。 三、场馆及设备 本协议签署后，乙方向甲方移交该场馆的全部经营管理权，在未 经甲方同意认可的前提下，不得擅自将该场馆的各类经营权向任何第三方转让。场馆在甲方经营过程中若需要增减相应设施，乙方需根据 甲方情况及时配置设施。本协议签署后，由甲方安排人员对场馆内设施及配件进行盘点， 在盘点过程中乙方应给予甲方必要的配合，共同保证场馆设备的数量 准确。 四、营业收入 在本协议有效期内，甲方需利用自身的经营活动，不断提升乙方 场馆在当地的知名度和影响力。作为甲方对场馆运营管理的回报，甲 方独自享有协议期限内场馆的全部营业收入