项目生命周期与组织

1、第二章项目生命周期与组织,项目生命周期 项目干系人 项目组织,项目生命周期,项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。 项目生命周期为项目管理提供基本框架。 项目生命周期结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目,项目生命周期,项目生命周期,项目生命周期特征,成本与人力投入 在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。 干系人的影响力、项目的风险与不确定性 在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。,一般工程建设项目生命周期描述,美国新

2、药开发项目生命周期描述,执行阶段,组织与准备,启动阶段,结束阶段,项目生命周期和项目管理过程组的关系,项目的生命期通常规定,（1）项目的各个阶段应当从事何种技术工作。不同阶段的工作内容有很大区别，在启动阶段，主要是项目启动，制定项目章程；组织与准备阶段主要是制定项目规划和项目计划；在项目执行阶段，主要是将计划付诸实施，监督实际进展，发现和处理偏差；在收尾阶段，主要是产品试运行，结束各种项目关系，进行总结工作。,（2）项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、核实和确认。每个阶段结束时完成的工作成果是不同的，启动阶段的成果是项目章程；组织与准备阶段主要是各种计划；执行阶段的成果则是交付满足性

3、能的产品，而收尾阶段的成果是项目的后评价。各个阶段过程中及过程结束时的审查、核实与确认都是非常重要的，应当在各个阶段予以规定。,（3）项目各阶段由哪些人员参与。项目团队在不同的阶段需要的人员是不同的，虽然有一些岗位应该贯穿整个项目周期，但许多岗位只在项目周期的某一个阶段才需要，甚至是在某一个阶段中的某段时间才需要。从整个项目周期来看，项目团队的成员是经常变化的。,（4）如何控制和批准项目各个阶段。每个阶段往往需要不同的领导方式，在项目的可行性研究阶段和收尾阶段通常采用“命令式”的管理；而在项目的设计和实施阶段宜采用“参与式”管理方式。,常见的启动模式 项目建议书或可研报告 可委托管理或咨询机构

4、完成，也可自行完成 项目立项 核心是要管理机构认可项目的确立 （工程项目要经过主管部门审批、核准或备案） 需求建议书（招标文件） 从客户角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为满足其已识别的需求应做哪些工作 立项结束的标志 项目章程的编制是项目立项结束的标志。当项目由单位内部实施，项目章程往往以任务书的方式存在。,启动项目,需求建议书,项目工作陈述 例：房屋装修要说明就对房子装修，风格、样式，装修范围 项目的目标 交付物、成本、进度 项目目标的规定 物理参数、操作参数、如盖房要求可能包括300平米的面积，5间卧室，2间浴室，一座车库，中央空调和一个泳池。,对交付物的评价标准 项目实施的最终标

5、准时客户满意，否则承包商很难获得所期望的利润 有关承约商投标的事项 应规定建议书的格式及投标方案的内容 投标方案的评审标准 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本等。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设，项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。 1工作表述 承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程 2要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案 3交付物 符合国家建设标准的办公大楼,4东方公司提供的条款 东方公司向承约商提供办公大楼施工图纸 5需求信息 承约商

6、在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可 6合同类型 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款 7到期日 承约商必须最迟在2月28号前向东方公司提交5份建议书备份,8时间表 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商，这个项目需要完成时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司 9付款方式 当项目完成1/3时负总额的1/3 当项目完成2/3是负总额的2/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3 。,10申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： 方法 详细

7、描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 交付物 承约商要提供交付物的详细描述 进度计划 列出甘特图或网络计划图，列出每月要执行的详细任务的时间表。 经验 人事安排 列出将被制定为项目主要负责人的姓名和详细简历 成本 提供项目的预算清单，说明项目总成本,11申请书评价 方案30%承约商提出的建设方案 经验30%承约商和被制定的项目主要负责人的执行类似项目的经验 成本30%承约商提出的成本 进度计划10%,案例,某公司的赵晓东最近心里很烦。公司前段时间签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签订合同时就没有举行正式的签字仪式。合同签完

8、，公司老总很快制定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推脱说做不了主，就是说此事与他们无关，有的甚至说根本不知道这事。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部门都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项

9、目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。,误区：公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做的很到位，公司老板希望赶紧完成项目，因此常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入项目。结果项目就麻烦不断。 措施：良好的开端是成功的一半。名不正，言不顺。做项目启动时为了形成一个良好的沟通体系，让所有项目相关的人都理解项目的重要性，确保项目管理的畅通。,点评： 尚方宝剑：明确责权利 项目签字仪式是造势。对内而言，项目的启动就是颁布项目章程，包括项目的内容，项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，

10、与此相关的事情，由项目经理负责。 项目章程对项目经理来说就是一把尚方宝剑。,项目组织和准备,项目组织与准备是项目实施的蓝本，规定了如何做、由谁去做等内容。 因为项目具有独特性，决定了项目中必然有我们从未做过的事情，所以项目的首要任务就是编制计划。计划是一项贯穿整个项目周期的持续不断的过程。 项目计划主要包括主计划和辅助计划。主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行：范围定义，活动定义，活动估算，活动排序，进度计划，资源计划，成本估算和成本预算等步骤。辅助计划的编制则可陆续或单独进行，与具体项目特点相关。辅助计划包括：质量计划、组织计划、沟通计划、风险管理计划、变更控制计划等。

11、,案例,开云公司是浙江宁波市的一个小型零售连锁企业。总部设在宁波。随着企业的不断扩展，目前已在宁波下属一些县区设有分部。但是，业务扩张后也使企业内部出现一系列问题。各门店之间、门店与总部之间、与供应商之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，这样一来，开云公司实际上的运营模式就成了单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。 面对这些问题，开云公司急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。作为公司CIO的张励计划上在线供应链管理系统。 在2005年12月份得到老总的支持后，张励就积极地和一些IT供应商联系，最终确定了宏研公司为项目合作伙伴，宏

12、研公司的项目经理李凯负责了这个项目。但是，直到半年后，双方还没有确定出一个认可的方案，而且，项目的进展几乎陷入困境。 最初，经过双方的协商， 李凯为开云公司量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。,最初的方案确定实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。但是不久之后，张励就发现，其上游供货商由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码

13、规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等各种属性也可能各不相同。所以，项目方案内必须要解决如何按照一定的标准将信息进行转换，否则，B2B的电子商务平台将成为一句空谈。 对于张励新问题的提出，李凯又对以前的方案做出了调整，做出了异构系统之间的“翻译”模块。因为这个调整，在整体的项目方案中做了不小的改动。 就在双方基本确定了方案可行性后的随后不久，张励根据自身企业的特点又提出了新的问题，在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李凯不辞辛苦的又对项目方案做了进一步的调整。 每一次方案的调整，对李凯来说都是一次繁忙的工作，要对开云公司的工作流程

14、仔细调研，制订方案，甚至要和其一些上游厂商进行沟通，确保方案的可行性。满以为经过几次的调整，这回应该是让张励满意了。 然而，事情又出现了新的变化，经过进一步的考虑, 张励又提出需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。,李凯再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这又会是一个较长的时间，而且，不知道以后又会怎样去继续变化；第二，李凯认为，对于开云公司，BI商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程，没必要现在就做全部规划。 作为企业CIO，张励有不同的意见，现在的零售连锁竞争相当激烈，企业要考虑长远的规划，当系统上线后，随着供货商和各门店的数据共享，

15、当信息量不断扩大，需要一套BI商业智能系统为企业领导的决策提供帮助。这样才会在竞争中保持不败。 张励认为用户更喜欢一个能提出个性化的解决方案、碰到问题时都能够解决的供应商，能根据我们企业的发展提供符合要求的差别化服务。 而李凯却有自己的苦恼，客户要求不断改变方案，经常遇到客户要将做好的方案推倒重来。这样一来，作为解决方案的供应商根本没有办法控制成本。导致反复推倒重来的局面，使得IT供应商无所适从。更何况，李凯认为，有些方面的规划对目前来说不是急需的。 双方各执一词，为我们带出了两个问题：1，在项目规划上，IT供应商与客户之间如何更好的沟通和协调；2，项目究竟应该满足现有的应用需求，还是要满足未

16、来的应用需求？,案例点评： （1）目标、范围定义不够明确 此次项目范围定义的比较含糊，没有明确。从案例中我们不难看到，两家公司在目标上是存在一些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们考虑此次项目需要考虑的。这样就因为目标、范围不够明确导致双方各在自己的角度和立场去想问题，从而产生了一些分歧。 （2）没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节 开云公司内部在没有做过很好的需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，可以说，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能

17、清晰的定义出这次项目的具体范围和对未来的IT架构整合问题，这是一个主要原因，也是起因。 而宏研公司在作为合作伙伴进行调研做方案时，也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司进行整体的概要业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度给出一些建设性意见供开云公司参考，而是单纯的只从目前业务需要给出方案，而没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。,（3）没有一个总体构架 案例中的方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但是宏研公司没有帮助可以一起进行总体构架也是分不开的。如果当初宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换问题、商务职能等等问题可以早已经

18、被挖掘出来，就不至于方案需要不断的调整，到最后那么的被动了,项目执行,在项目执行阶段，主要工作就是项目产出物的生产和这种生产过程的管理和控制。主要包括： 项目实施工作的开展 项目执行中的指挥、调度与协调 项目执行工作的绩效度量与报告 项目执行中的纠偏行动。,项目收尾,项目完工工作。包括各项工作的完结和项目涉及的各种合同的终结。 项目交付工作。 项目后评价。,练习,请将你选定的项目，用生命周期理论将其阶段化。,项目干系人,项目干系人是指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。,项目干系人举例,西游记的拍摄 居民发帖促使北京地铁5号线增设一站 项目拆迁户 “国家大剧院可能存在设计缺陷”,项目干系人（Stakeholder）,项目经理 客户 项目发起人 项目团队及相关人 项目供应商/合作伙伴 项目竞争对手 公众、社团、政府等等。,项目经理需要： 了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。 项目干系人管