一、管理即求效-决策为关键.

1、一、管理即求效，决策为关键求效，首先求做对，在主客观条件下思路正确。成语 “南辕北辙”的故事是最好的例证。求效， 不求最好，但求更好，服务效能和社会经济效益价值的比例就是衡量目标。二、管理的重心在服务， 服务的目标是效益决策要体现在效能、 效率上求效益，体现信息传递与吸收角度的统一。 全面效益包括经济效益 （利润最大化、股东利益的责任） 、社会效益（社会责任） 、环境效益（可持续发展的强劲优势） ， 从信息产品开发、升级的知识型向 “跻身市场”服务型发展。三、以行为科学开展组织行为 系统研究组织环境中人的行为表现及其规律为全面管理，人力资源等提供原理和基本方法服务， 管理者要“ 以信息为中心”

2、变革为“以人为中心”进行人本管理。人本管理的原则就是承认人的价 值，承认人的差异，承认人的追求。按马斯洛“人的五个层次”需求论，来指导“以人为本”的管理。四、整合资源 不断建立和增强优势在知识经济时代，知识信息已逐渐代替以前的劳动力， 资金，原料等的地位，成为管理中最重 要的资源，如果要在从胜利不断地走向胜利， 增强优势使之立于不败之地， 就必须有效地获取知 识（信息的浓缩、思维的精华） ，转化知识，使知识变成价值，推动经济的发展。其优势的因素 有人说是3M （人、物、财），有人说是5M （加信息、技术），还有人说是7M （加机制、管理）, 我认为应该为 9M ，即人、物、财、信息、技术、机制

3、、管理、诚信、创新，管理内部向社会所 展示的诚信度和创新能力，是强手的主要特征，核心竞争力的体现，两者缺一不可（反例如美国 安然、世通公司）。强化 9M 优势关键是信息资源开发和整合，使 “信息的存储器”变成“信息的应 用高手”，管理者才能利用组织内的优势，弱化劣势，胸有成竹地迎接外部的机遇和挑战。只有 这样，管理者在追求自身效用最大化的过程中， 才能实现追求成功的强烈欲望。 当然从另外一个 角度来看，个人的灵感也不是凭空产生的， 一个没有任何管理经验的新手是不可能发现新的商业 机会的。同样，一个没有相关知识背景和研究水平的外行也不会想出新的产品样式，一个刚参加工作的学徒工也很难对制造过程提出

4、有价值的意见。五、全过程管理 更注重人力资源管理 全过程管理既是信息产品开发生产过程的全过程管理，又是人（信息员）的全过程管理。快是信息的生命，准是信息的灵魂，人才使用是知识竞争的根本优势所在。以业绩体现人才，以激励和约束开发人的创造性，以业绩文化贯穿信息咨询服务管理全过程。坚决否定“用人不疑，疑人不用”的谬论，坚决排除 “文凭即人才”的唯学位论，建立 “人才是创造价值的人 ”的人才标准。按太 阳理论“谁能升起，谁就是太阳 ”。、知识创新，技术创新，管理创新确立“一切为了用户”的理念， 不断提供用户渴望的、满意的信息是管理的追求。 信息咨询服务以“用户为中心”，创造新市场，寻求新利润途径，管理

5、者根据用户经营宗旨、特点， 利用现有信息技术和知识创新工作， 在观念上应“刚柔相济”，在方法上应“软硬兼施”，做到取法于先进、立足于适用，尤其在信息流速的加快，知识运用的直接生产化，更要以服务用户为出发点，拓宽渠道，强化图书馆的文化经济功能，以获得更好的办馆效能。同时，最大限度地把 馆员拥有的知识能量， 从头脑中释放出来实现共建共享。 改革有“出头鸟”，信息工作有弄潮儿。 哪一位信息员站得高， 看得远，就能使用户获取“先发效应”。 这就是信息咨询服务管理者超前 思维的有效能价值。“打造百年老店”或“做领袖品牌”是每个企业乃至每个企业家的梦想，如何实现这 个梦想， 实际上就是要解决一个企业的可持

6、续发展问题。 它是当今全球关注的热门话题， 就 企业自身而言可持续发展是一个环环相扣、 庞大的系统工程， 一个环节没做好、 一个细节不 留心，都可能造成“一着不慎满盘皆输”的后果。高手过招，胜败往往就在那一寸差距。据 了解，在我国小企业的平均寿命只有 3.5 岁，集团公司平均寿命只有 7-8 岁；世界上， 30 年前跻身于财富 100 强的企业今天已有 1/3 被淘汰出局。一个企业要想可持续发展，就必须不断地成长。它包含了三个相互关联层面的含意： 企业的成长、 团队的成长和个人的成长。 将这三个方面有机地结合起来， 其实就是一个组织 智商的问题。 现在人们对组织智商的认识是已经把它提升到企业真

7、正的核心竞争力所在。国外一些学者曾经花了几十年的时间来探求让企业能够不断做得更好、可以不断涉足新领域、 能够引导自身变革的机制到底是什么？最后得出来的主要结论是企业的决策力和执行力。一般看来在优秀的企业中， 通过总裁与部属之间的默契配合、 不同人员之间的能力互补， 使他 们决策和解决问题的能力达到了一种最佳水平。 我们就将这种企业称为拥有 “组织智商” 的 企业，只有它们才能够真正持续不断地成长、壮大，并且经得起风吹雨打，仍然枝繁叶茂， 不断繁殖。这种“组织智商”基因一般都有5 个最明显的特征，又可称为“高智商组织”。一是有很强的外部信息觉察力。高智商组织对信息的变化有着十分敏锐的洞察力，不

8、会面对异常而不知所措， 相反能利用每一次的环境变化， 密切与顾客和供应商的关系， 扩大 自己产品的影响力。二是有效的决策架构。高智商组织中的高层管理者善于将决策权下放给拥有信息的人 员，即管理学科中所指的 “充分授权”，让最了解外部或内部变化情况的一线人员迅速做出 决策。三是内部智慧传播机制。高智商组织致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任 的企业文化。 通过建设先进的信息基础设施作为基础， 充分利用各种先进的技术手段， 在企 业内部形成有效的组织学习， 并推进内部知识在企业内跨职能、 跨层级和跨越时间界限的流 动，使企业的任何地方和任何员工都能在需要知识的时候获得最恰当的支持。四是组织聚

9、焦和持续创新。高智商组织往往能够在纷繁的信息中，寻找到与自身发展 密切相关的信息，并针对这些信息所代表的机会和威胁，迅速地做出明智的行动反应。五是大脑联网。传递一个组织的智商决定于内隐知识与外显知识的相互作用。大脑联 网是高智商组织最重要的特征。我们大家都听说过人有“智商”与“情商”之分。企业也有“智商”与“非智商”之 分，并且它们有着高低之分。 一个企业刚创业的时候并不是一个真正意义上的系统， 它只是 若干个人工作的简单相加，随着他们之间形成良好的信任关系，形成相互协调的工作程序， 这个企业就逐渐成了一个组织系统。 它拥有了把个人思考集中起来， 把经验积累起来， 从过 去的错误中学习， 可以

10、逐步提高决策与解决问题的能力。 这时， 我们就说一个企业拥有了它 初步的智商，不过这时它的智商很低。在时间进程被压缩的今天，企业中出现了这样一个现状：学习速度V发展速度V危险 出现的速度。 这时候我们就会说这个企业的智商不足以驾驭该企业， 它的智商偏低。 我们要 扭转这一现状， 对付日益复杂的环境，只有建设组织智商。我们希望达到的效果是：学习速 度发展速度危险出现速度，这时候我们就会说这个企业的智商足以控制并发展这个企 业。一个新公司很难在没有经过艰苦追求的情况下，就拥有很高的智商。但是今天的企业 已经不可能像昨天那样有充足的时间来塑造企业智商，一切都在加速， 今天的现状是不快则退，想要建设一

11、个足够聪明的企业的唯一办法就是抄近路，有规划、 有目的地在某些阶段吸取前人的经验，第一次就把事情做正确（决不仅仅是正确地做事）。同时绕过若干阶段，既 快又好的建设组织智商。小企业要想挑战大企业，唯一的机会也在于建设组织智商。就是说以最快的速度构造 最优良的企业 DNA小企业不能像其他大企业一样慢慢进化，而是要直接对企业基因进行跳 跃式的改造！直接把猴子改造为智者！具体来讲，组织智商建设包括：知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理 与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力以及专案管理能力六部分。它的核心是：（1）如何有效地利用知识进行创新？促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。

12、（2）知识型员工的开发与激励管理。（ 3）多个大脑一起思考，一起解决问题，共同提高，能力 上互补互学。（ 4）各层次管理者之间不断提升协同能力。企业的组织智商系统的建设可以分为 4 个阶段：（ 1）从错误中学习，提出理念、方法 和组织，又可称之为“犯错成本”；（2）建立相关的决策、制度和经验模型，又可称之为“决策成本”；（ 3）智商库的建设，又可称之为“知识成本”；（4）从循环和阶段中学习提升，又可称之为“提升成本”。随着经济全球化的来临，整个世界发生了翻天覆地的变化，现代企业已经不能像过去 的传统企业那样， 仅仅依靠优良的产品和服务就可以留住客户的心， 保有一定的市场。 如今 要想使企业不被

13、淘汰， 甚至比以前发展得更好， 企业就必须不断地突破自身的禁锢， 不断地 挖掘越来越多元化的客户需求， 不断地投入越来越激烈的市场竞争。 企业在经营发展过程中 或者说企业在推进“组织智商”建设过程中，就难免会遇到各种各样棘手的问题，比如说：（一）企业有远大而又宏伟的目标，但就是弄不清怎样做正确的事和正确地做事。无 论高薪聘请的“ CEO、“空降兵”还是“风水先生”都于事无补，钞票花掉了，目标却一 个也没有实现。（二）企业“苦干加巧干”好不容易掘取了第一桶金，急于求得更大的发展，“一掷 千金”之后才蓦然回首， 恍然大悟， 产品根本没有那么大的市场容量或赢利空间。 停下来吧， 死不了那条心；继续干

14、吧，又赚不了钱。（三）企业具有历史悠久的“中国名牌”、“老字号”或“信得过产品”，但每年也 就小敲小打卖个几百万，顶多上千万，很难再跃上一个新台阶。（四）企业获得了一个“好配方”并且弄出来一个新品牌，盘算着在一两年或者更短 时间内迅速崛起，先争盈亏平衡点，再创盈利日高线，但不知从何下手，只得“摸着石头过 河”。（五）企业产品也好，销售人员也不错，广告也投得不少，但终端销售业绩就是上不 去。产品越来越少为消费者所问津，但问题的症结在哪就是“丈二和尚摸不着头”。（六）企业只顾埋头上产量、抓质量，但产品包装土得掉渣，灰头土脸，眼看着就要 被挤出市场了，但就是不知道如何进行“产品革命”与“品牌提升”。

15、（七）企业的组织架构纵横交错，官职官位念起来一大箩筐，企业文化不过是挂在墙 上的、 形式对仗的几句口号而已，中看不中用。领导干部丧失了创新性，中层干部缺乏了主 动性 ,基层干部没有了积极性，就是没招！（八）企业基础业务工作环节多，工作量大，运营管理中“信息流、资金流、物流 三 者之间的衔接不畅，出现很大偏差，财产流失严重，浪费惊人何止这些！ 漏洞就是难堵。（九）企业有好的技术，甚至有独立的知识产权，可是在产业化过程中，银行不肯贷 款，风险资本也不愿投资，创业板上市更难， 私有资本投资家也难找， 从哪里获得资金发展 企业呢？（十）企业不缺钱花，就缺做事的人，更缺抓大项目的“干将”，陷入经常性的“

16、不 停招人、不停走人”的恶性循环，即便费了九牛二虎之力“挖”来了一两个人才也留不住。 这些都只是企业在发展的道路上经常遇到的一些表象问题，究其问题的实质， 在于以下五个方面：第一，组织管理的问题。包括法人治理结构、企业内部组织结构的设置、决策管理、 业绩管理、关键的业绩指标和薪酬体系设计等。第二，企业战略管理的问题。 大型企业需要得到的帮助往往是如何使业务构架更集中， 这其中就涉及到企业的重组、再造、 拼组等。一般来讲，小型企业的问题往往在于如何扩充 业务范围，增加产品上、下端线。同时企业之间的合资、联盟也是经常遇到的问题。第三，营销管理的问题。这其中主要包括产品质量管理、价格策略管理、品牌策

17、略管 理、营销策略与推广、产品 SP促销等。第四，经营管理的问题。根据行业的不同而有所不同。如果是保险公司的话，可能是 公关管理、 风险管理、信用管理等； 如果是一家制造性企业的话， 就可能是帮助其改善它的 制造流程，降低成本、创新管理等，尤其创新管理最为重要，也最为棘手。第五，信息管理的问题。这类问题是随着全球信息化浪潮而衍生出来的，尤其是企业 信息化已经成为现代企业的一个显著标志，企业对这方面的需求主要有：自动化办公制度、 业务流程优化、企业信息化规划、企业信息化实施与持续改善等。“企业的成长、团队的成长、个人的成长”这三者之间相互关联，构筑了“组织智商” 三个层次的核心内容， 那么领导者

18、的地位以及他的领导艺术和方法将决定一个组织的最终绩 效， 组织领导者必须是一个以最终成效为目标的领导。这是因为领导者的首要任务就是获 得最终成效， 所有的组织都希望领导者有能力将大胆的设想变成现实。 领导要完成最终成效， 这个成效不仅包括效率， 还包括效果。 效率是输入和输出之间的关系问题， 效果是使活动实 现预定目标。这两者应该同时包含在管理中。所以，领导者与管理者是两个完全不同概念。领导方式是实现管理的重要途径，领导方式有很多种。 现在，管理学界一致公论比较科学的划分，领导方式有6种一一强制型、权威型、关系亲和型、民主型、示范型和指导训练型（见 图表）。其实，领导方式并无所谓好坏，只要对完

19、成任务有好处，同时达到效率、效果最大 化就好，只有实用与不实用、适度与不适度的问题。最好的领导者应该根据实际情况，因地制宜，能够采取多种领导方式，并自由地在各种方式之间进行转换。中国企业家必备的十大意识发布时间：2005-03-09 文章来源：作者发布 文章作者：宋养琰意识是观念形态，是思想的集中体现。企业是一种特定的社会组织，也具有意识。企业的意识，实质指的是企业家及者的群体意识。在现实生活中，惟企业家及企业管理者的群体意识不断解放和创新，才能使企业独步于天下，长胜不败。目前，在中国企业家及企业管理者的群体意识中，仍有诸多落后意识，比较具有代表性的是急功近利的经营意识，好狂妄意识，与市场经济

20、背离的弄虚作假和过度投机意识，对政治资本的偏好意识等。如果企业面对这些落后意识，抱守残缺切创新也就无从谈起。问题是，按照改革中和改革后的中国企业的要求，中国企业家及企业管理者应当具有哪些必需具备的意识呢？我认为方面是根本的和主要的一是危机意识。危机意识是人类进步的原动力之一。在自然界和社会中，一切的生物的生存过程都是时刻在防范危机作斗争的过程。在市场经济条件下，企业更是如此。企业之间的竞争丛表象上看是优胜劣汰，但优与劣之间是可以转换的，些掌握命运的企业家及企业管理者企业能否警觉身边已经存在的种种危机。有了危机意识，就会激励人们奋发图强，防微杜法，防患于未然，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转

21、危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路；反之，危机或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路，危机发生了，又束手无策，最终使企业陷入困境，致企业于死地。二是创新意识。创新是一个动态的滚动发展过程。古人云：“兵无常态，水无定形，守业必衰，创业有望。”所以，新永无休止符，不能一劳永逸，浅尝辄止。一位企业家说：“我们始终生活和工作在忧患和危机之中，任何发明和创造以及胜利，至多只能让我高兴 5分钟！ ”因而，作为一个明智的企业家，必须牢固树立创新意识。在当代，作为现代企业，不仅之新、创本行业之新、创本部门之新、创本国之新，更重要的是创世界之新，创世界之新是创新的最高境界。 美国福特公司前总 特在

22、总结福特公司所走过的弯路时深有体会地说：“不创新，就灭亡。”“不创新，就要承担时代的一切不幸。”三是战略意识。 企业是现代社会的经济细胞。在当代经济形势复杂多变的环境中，企业家有无战略意识和战略意识强 对企业的发展作出有效性的战略安排。 直接关系到企业的生死存亡。 古人云： “量物易长， 放物宜远。 ”企业家真正要想办好 必须站在全局的高度，去把握未来环境的发展变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部环境的动态平衡，最终 展战略的顺利实施和实现。否则必败。四是竞争意识。 市场经济是竞争经济。在经济全球化的条件下。企业之间的竞争不仅在国内，而且扩及世界。竞争是 “胜者为王， 败者为寇”。

23、 即使在市场经济运转正常的情况下， 由于有些企业家缺乏竞争意识， 从残酷的竞争中败下阵来， 也 在变幻莫测的商海中，很难设想一个企业一次成功就永远成功。在企业界，生与死、成与败，都是竞争的结果，也是一种不 律。世界 500 强企业年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤了进来。企业家也是这样，有些企业家沉下去 企业家浮了上来。 在我们的现实生活中， 企业家要想在竞争中不成为失败者， 必须正确地树立自己的竞争意识， 培养企业的核 合理地应用竞争战略。企业的核心力关系到企业盛衰荣枯、生死存亡的大局。五是可持续发展意识。 可持续发展意识虽然同企业经营的外部环境有着密不可分的关系，但在市场经

24、济的大环境下， 胜劣汰，无疑首先取决于企业内部资源的开发和充分利用。在企业可持续发展战略的总体设计中，必须严格区分企业的“增 展”的不同内涵。企业资产（资本）的保值、增值是可持续发展的量化表现，但它仅是一种经济数量的“增长”；而企业的 提出一些比单纯数量“增长”更高的要求。它的核心是对企业内外资源全面的、和合理的利用，促使企业保持长久的发展活 量地完成社会生产和人民生活对它的各方面的要求。 在现实生活中， 要严防有“增长”无“发展”或以牺牲“发展”求“增 倾向。六是知识管理意识。 知识管理就是以知识为核心的管理，即利用市场等手段，对企业已有的知识和新获取的知识实施 尽可能地促使知识由潜在的生产

25、力变为现实的生产力，保证企业高效、持续地发展。在知识管理中，企业家应当起到引导、 的作用： 首先，应为企业的知识管理建立明确的发展目标， 并将发展目标灌输给每个员工。 其次，企业家本人必须精通知识管 程序和操作方法，能够具体指导员工使他们能有效地收集、应用、交流和创造知识。最后，企业家在知识管理中必须受到全 赖和尊重，并在员工中具有影响力、亲和力和协调力。企业家如果做不到这些，企业的发展必将必然受其影响，甚至难以为七是市场意识。 市场意识是企业家须臾不可淡化的意识。 马克思曾经说过： 商品生产者在生产出产品之后， 必须实现 险的跳跃”：如果这种“跳跃”不能成功，摔死的不是商品，而是商品生产者或经营者。所谓“惊险的跳跃”，就是在市场 商品到货币的转换，如果转换不了，投入的资金不能回收，企业将难以为继。所以，企业在运作过程中，必须时刻关注市场 条件下，随着生产力特别是高科技的发展，市场已经有了很大的变化，因此，作为任何一种企业领导者，必须实现市场意识 满足市场向创造市场的转变；从封闭和独立的市场向开放和合作的市场转变；