关键岗位人才培养制度

1、1. 目的通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职辅导、在职培训等人才培 养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人 力资源支持。2. 适用范围 2.1适用 于公司 本部 主管（含）以上 管理人 员与工程师（含）以上技 术人 才的培 养;2.2适用于下属子公司及事业部经营班子成员和财务负责人的培养。3. 工作职责划分3.1人力资源部3.1.1负责公司关键岗位3.1.2负责建立关键岗位3.2其余各部门3.2.1负责及时发现并向3.2.2负责全力配合人力4. 原则人才培养制度的建立及继续者和后备人才信息人力资源部推荐关

2、键岗资源部开展关键岗位人组织实施；库，并实施动态管理。位继续者和后备人才;才培养工作。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的原则。5. 目标人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和复合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，复合型管理人才指在本单位或 本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。6. 人才培养组织体系6.1公司集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、培养对象的确定和培养计划的 统筹安排；6.2下属子公司及事业部的人力资源管理部门作为人才培养的实施部门，负责本单位人才培养对象的推荐

3、、 人才培养标准的制定和人才培养计划的具体实施。7. 关键岗位继任者与后备人才的甄选7.1术语界定关键岗位主要指公司当前或未来发展所需的核心岗位，包括主管（含）以上管理岗位和工程师（含）以上岗位。关键岗位继续者与后备人才指公司为满足组织未来发展变化而在关键岗位上进行提前培养储备的一些 可接替关键岗位人才的具有培养潜质的人才。后备人才由下属各公司、事业部根据人力资源部制定的甄选条 件进行人才推荐，由人力资源部牵头组织公司人才培养评审小组进行最终评定后确定。7.2目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以确保关键岗位人才的可持续供给。7.3甄选内容与条件（一）综合素质和潜

4、质：性格特征；职业倾向；价值观；企业忠诚度；（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、 执行力；7、创新能力；8领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的 能力。（三）知识经验和工作业绩：知识面广、经历丰富、技能过硬、业绩突出。7.4甄选工具1. 综合素质和潜质通过个人简历及相关材料进行分析；2. 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析；3. 知识经验和工作业绩通过个人绩效考评、领导同事评价等形式进行分析。7.5甄选程序7.5.1关键岗位继任者下属各公司、事业部、各部门向人力 资源部提交关键岗位及继任

5、者名单一一人力 资源部 组织对候 选人进行综合素质测评一一人力资源部汇同各单位针对候选人制订相应的人才培养与开发计划，并组织实施。7.5.2后备人才甄选程序下属各公司、事业部、各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单一一人力资源部组织对提交的名单进 行综合评定一一人力资源部策划后备人才的整体培训方案一一培训方案的实施一一培训效果的反馈。8. 关键岗位继任者与后备人才职业发展规划8.1下属各子公司、事业部、各部门应与本单位关键岗位继任者及后备人才根据公司实际及员工状况共同制定职业发展规划，并按人力资源部的要求填写“员工职业发展规划表”；8.2由公司人力资源部、下属各单位人力资源管理部门按照“员工

6、职业发展规划表”中的人才培养措施计划组织实施人才培养与开计划，并将实施及评估的结果填入“员工职业发展规划表”。9. 人才培养实施办法9.1岗位轮换9.1.1轮岗对象及目的1. 岗位轮换对象：具有培养潜质的中高层管理骨干、专业技术人才和财务管理人员；2. 目的：为公司培养综合能力较强的复合型管理人才。9.1.2轮岗原则高层岗位的继续者必须在2个以上中层岗位上任职；中层岗位的继续者必须在2个以上主管岗位上任职。9.1.3轮岗周期轮岗周期原则上分为一个月、三个月和半年三种，具体轮岗时间由人力资源部视实际情况而定。9.1.4轮岗审批1. 中高层干部轮岗：下属各子公司、事业部、各部门提案一一人力资源部审

7、核一一报主管人事领导审批；2. 专业技术人才轮岗：下属各子公司、事业部、各部门提案一一技术中心办公室审核一一报技术中心总经理 审批；3. 财务系统人员轮岗：下属各子公司、事业部、各部门提案一一财务部审核一一财务总监审批。9.1.5轮岗人员管理1.岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据。2.轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。9.1.6轮岗评定1. 培养对象在轮岗结束后，须写出岗位述职报告，述职报告内容包括岗位任职情况，并提出对管理制度、流程的合理化建议；2. 轮岗结束后，由轮岗单位根据员工绩效考

8、核管理办法进行绩效考核；3. 绩效考核资料及轮岗述职报告一并报报公司人力资源部存档，与员工职位升降、薪酬标准调整等挂钩。10 在职辅导10.1目的通过导师对关键岗位继任者及后备人才进行在职辅导，包括思想品德、工作态度和工作能力 等全方 位的指导、培训和支持 帮助，让其 尽快具备胜 任关 键岗位 的能力。10.2原则10.2.1 组织安 排与双向选 择相结合的原 则：指导师的 选择由人力 资源 部分别 与导 师及员 工本 人进 行沟通 确定，当达 不成一致时，应由人力 资源部代表 组织 进行安 排。10.2.2 主管以上员须担任 内部培训导师的原则：指公司 主管（含）以上人员及 工程师（含）以上

9、技术 人才必须担任公司内训导师，并重点培养本专业或管理领域的关键岗位继任者及后备人才。10. 每年定额培养人才的原则：主管（含）以上管理人 员及工程师（含）以上技 术人 才除负 责辅导直接 下属外，还须主动或由人力资源部安排辅导其他相应层次1 2名关键岗位继任者及后备人才。10.3操作流程10.3.1 下属各子公司、事业部、部门应于每年年初制订本单位关键岗位继任者及后备人才在职辅导计划，并报公司人力资源部备案；10.3.2 由人力资源部组织导 师与培养对 象签订“内 部人才培养 协议”，明确双方 责任与义务，同 时明确 考核办法及 奖惩 标准；10.3.3 由导师 与培养 对象共同 制定 人才

10、培 养计戈并 交人 力资源 部备 案。10.3.4 由导师按计划实施关键岗位继任者及后备人才培养开发工作。10.4效果评估与结果运用 10.4.1 人才培 养协议 期满，由 培养对象向 导师 提效培 训总结报告;1042 由导师向人力资源部提交人才培养成果鉴定表；1043 人力资源部依据人才培养成果鉴定结果，对导师及培养对象实施相应奖罚。11. 在职培训详见公司员工培训管理制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才具有晋升的资格 条件（以人 力资源 部下 发的员工 培训证 书统计数 据为 准）。12. 考核与评价12.1目的：增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

11、12.2考核对象：以职能部门和下属子公司为考核单位。12.3考核周期：考核 周期为一年。12.4考核内容：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量 等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。13. 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果 将影响 部门经理的 绩效 考核结 果。14. 淘汰与晋升14.1目的：通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下 的用人 机制，优化 事业 部干部 队伍

12、素质。14.2淘汰 和晋 升比例：中高层 干部 每年淘 汰比例为5 10%，后备人 才每年晋 升比 例为20%左右。 14.3晋升条件：按照公司人事管理制度以及其他相关制度执行。15. 人才调配15.1调配目的使人力资源在集团内部实现共享，消除各单位人才封闭现象，加强人才内部的合理流动，整合内部人力资源；15.2调配原则 15.2.1符合公司人力资源整体发展战略；1522在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；15.2.3符合员工个人能力和潜力的发挥；15.2.4优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。15.3调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。15.4调配申请由需求部门向公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据