关于绩效管理岗位职责培训心得体会

1、关于绩效管理、岗位职责培训心得体会绩效管理培训心得体会一：201X.8.10-11 日在人力资源部的组织下开展了绩效 管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理 解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重 要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实 践绩效管理的方法和技巧。特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进 行说明， 通过 SMART 原则，对于绩效制订的明确具体事项； 是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面 的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否 有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理 中的沟通辅导工作在整过绩

2、效管理都是起着非常重要的作 用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成 一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理 者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程 中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认 识，对不足之处进行改进， 找出班组优秀人员， 以此为榜样， 调动全体员工的工作积极性和工作责任心。从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对 绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工 而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所 必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中 得到发展。关于绩效管理、岗位职责培训心得体会二：

3、3天201X年1月2224日我在宁波参加了一个为期 2 夜的绩效管理培训，主题为：让你成为内部的绩效专家， 主讲由金南盟资深导师邱明俊老师讲的，课程内容讲得非常 透彻，也给我了很大的启示。首先感谢公司给予参加这次金南盟绩效管理的培训机 会, 这是我的荣幸，通过学习，了解到企业的绩效管理不是 设计、填写表格的过程，而是一个培训员工的管理技巧的过 程。绩效管理对我来说是一门全新的课程，为我打开了一扇 新的大门，通过学习，拓展了我的知识面和远见，明白管理 不仅仅是管理者独有的智慧，作为公司的一员我们应该懂得 管理知识，具备管理意识，参与绩效管理学习。其中绩效考 评关键点在于正确利用考评结果。借以此次

4、培训有以下个人 的一些心得抛砖引玉希望与大家分享。此次培训的核心内容是企业管理中涵盖各方面的目标 体系建立及与之相对应的绩效管理，广到公司整体的战略目 标的拟定与执行，细可至个人岗位职责的明确与履行。在日 常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核， 认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也 是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人 力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体 系（绩效管理体系）。建立绩效管理体系要我们所有员工共同努力才有可能 实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当 一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工 只

5、要听话认真做就行。做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工 作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通 了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间 用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中， 关键性指标不能过于多， 2-3 个，关键性指标要少，要灵活， 要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩 效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成， 到了月底了还能有补救措施吗？因此中间控制是关键，比如 行政部招人，定好月目标要招 8 人，怎样才能实际能招到 8 个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而

6、这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类 所需表单，这些表单在流程流转中一看就知道月底的工作绩 效，而这些表单需要张贴公示。其实我们公司目前的绩效管理框架性架构已存在了， 要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目 标的实现。 在课堂中老师传授了绩效管理的步骤分八项：1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概 念2、清晰战略目标：公司总体目标3、组织架构：已有4、岗位职责 + 关键绩效指标：已有岗位职责，而关键 性指标需调整太多5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月

7、底很 自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的 模板缺少，需要通过沟通共同完成。8、薪酬激励 +荣誉激励做绩效管理人员做好两件事：1、运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎 样。2、团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开 谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。什么是绩效 管理：绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、 面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程，从而帮助下 属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。什么是绩 效考核：绩效考核是对绩效结果的一个评估，考查实际完成 的绩效过程，是在一个特定的时间点上的工作。绩效管理的 主要流程：战略分析目标设定公司

8、级目标分解部门目标分解过程辅导考核实施绩效计划指标设计绩效考核绩效面谈绩效改进结果运用总结此次培训，概括为以下几点体会1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是 行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向， 才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形 成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目 标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅 仅是 HR （人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所 有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 体”这一

9、概念。3、KPI （关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭 的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的 指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此 借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个 考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的 考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务 融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定 因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是 绩效管理成败的关键因素之一。4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理 实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠 道是开阔的公速公路，不是只有下

10、达的“排水管道”，只能下 达而不能上传。 重要的是上传， 才能保证下达的有效与准确。 如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之 道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全 性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的 沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重 要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定 义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司 在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很 茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整 体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定

11、义部门及岗位 职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并 且取其融合部分作为 KPI （关健绩效指标）。6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是 在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价 值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算， 以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者 可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下 个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有 紧迫感。7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初 的岗位及部门职责定义， 有个人的承诺， 有清晰的考核 KPI ， 有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管

12、理体制，有 助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任 关系。8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进 行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或 储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标 才能更容易实现。10 、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随 着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往 再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息 技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起 到很大的作用。11 、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润 目标的实现，它应是包括财务绩效，

13、顾客价值，内部流程， 员工学习创新的综合成功。下面是我对公司在建立绩效考核 制度的一些建议 :1、KPI 的提取应该是重公司层逐渐往下分解 ,只有这样 才能公司的战略计划很好的实施下去 ,如果不这样有可能就 会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；2、各部门或各岗位的绩效考核 KPI 不能仅仅是由上级 进行制定 ,即自上而下 ,还应该考虑左右结合 ,比如一个部门的 绩效考核指标 ,除了上级参与制定外 ,还应该有与该部门评级 的人员参与制定 ,因为一个部门的工作可能会影响其他部门 的工作 ,这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的 合作问题 ,从而可以减少部门之间的不协调问题 .遵循共

14、同的 价值导向；3、在制定绩效考核指标时 ,需要根据公司的价值观为导 向来制定 ,比如我们公司提倡什么 /禁止什么等等 ,我们都可以 将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；4、绩效考核实施的过程中 ,应该提前对一些可能出现的 问题想好对策 ,避免在绩效考核的过程中走样 ,绩效考核过程 中常见的问题有 :（1）认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不 讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工 作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考 核结果几乎都是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效 果;2）员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业 的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指 标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助， 而是坐观其乱；（3）干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不 想多干工作，导致员工积极性不升反；（4 ）跨部门的多个岗位协同完成的工作， 奖罚不分明，