提升执行力与领导力

1、中层管理人员 提升执行力与领导力 研修班,目录,第一讲：没有失败的制度，只有失败的执行力 第二讲：领导力的基本模型及其操作 第三讲：自驱力是执行力的重要组成部分 第四讲：人才的“正向选择” 第五讲：10/10原则的使用，提高团队竞争力 第六讲：巧妙使用“批评”手段 第七讲：执行力文化的建设是执行力提升的根本 第八讲：执行力的提升突破点在高层 其他补充,第一讲：没有失败的制度，只有失败的执行力,Page 4,日本企业在东北的崛起,一,二,三,曹操割发代首,海尔成功的“禁烟运动,四,恒大地产的“三个零,Page 5,案例分享： 东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。 厂

2、里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。 制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！ 结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？ 无条件的能效力和执行力,Page 6,案例分享： 曹操的官兵在经过麦田时，都下马用手扶着麦秆，小心地蹬过麦子，这样一个接着一个，相互传递着走过麦地，没一个敢践踏麦子的。 曹操骑马正在走路，忽然，田野里飞起一只鸟儿，惊吓了他的马。他的马一下子蹿入田地，踏坏了一片麦田。曹操立即叫来随行的官员

3、，要求治自己践踏麦田的罪行。 曹操说： “ 我亲口说的话都不遵守，还会有谁心甘情愿地遵守呢 ? 一个不守信用的人，怎么能统领成千上万的士兵呢 ?” 随即抽出腰间的佩剑要自刎，众人连忙拦住。这时，大臣走上前说: “ 古书春秋上说，法不加于尊。丞相统领大军，重任在身，怎么能自杀呢 ?” 曹操沉思了好久说： “ 既然古书春秋上有 法不加于尊 ，的说法，我又肩负着天子交给我的重要任务，那就暂且免去一死吧。但是，我不能说话不算话。我犯了错误也应该受罚。 ” 于是，他就用剑割断自己的头发说： “ 那么，我就割掉头发代替我的头吧。 ”曹操又派人传令三军：丞相践踏麦田，本该斩首示众，因为肩负重任，所以割掉头发

4、替罪。 曹操作为封建社会的政治家，能够割发代首，严于律己，实属难能可贵,Page 7,案例分享： 在海尔7-8平方公里的工业园区，近3000人的厂区内，海尔规定所有员工，如果要吸烟，从四个厂门口出去，到厂区外吸烟。 究竟是什么力量，能使员工感到执行这条限区吸烟的规定并不困难且得以自觉的贯彻执行下去？ 这是一个信念，是一个企业文化长期培育训化的结果。 当初宣布这条规定时，肯定有不少的“烟民”是消极、不满的，也会有说三道四的，但规定就是规定，只要它没有什么原则性的错误，就要求大家必须这么做，如果你连这么一条小小规定都做不到，还能指望你做其它大事吗？还配做海尔人吗？ 要么你选择企业，有抱怨也得执行，

5、长此以往，就养成了自觉执行的习惯。要么你受不了这条“苛求”，只有离开海尔,Page 8,案例分享： 恒大地产是中国十大房地产企业之一，它连续五年荣登中国房地产企业10强，现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。 恒大地产的三个“零”的原则： “零血缘”没有一个亲戚在企业中； “零情缘”没有一个同学、战友在企业； “零地缘”没有来自老家的人在企业。 在工程建设中， 没有一个家人，没有一个亲人，没有一个战友，没有一个同学，没有一个老乡,第二讲：领导力的基本模型及其操作,第二讲：领导力的基本模型及其操作,Page 11,推理阶梯的故事：邻人疑斧,一,二,三,影响力与感染力：乔布斯的故事,目标的设定

6、：三个石匠的故事,四,不找借口：要结果，不要理由,Page 12,邻人疑斧 ”在中国是一个几乎家喻户晓的成语故事。 话说有人丢了一把斧子，怀疑邻居偷之，于是越看越像。直到斧子在柴房被找到后，再看邻居，才怎么看邻居也不象偷斧之人了,案例分享： 丢斧之初，丢斧之人曾联想到与邻居一次偶遇的情景，当时邻居看到他携带着新买的斧头，带着极为羡慕的眼光，夸赞道：“你的斧头一定很锋利、很好用”，当时，丢斧之人还骄傲地回话道：“那是自然，新斧头嘛！”；这正是丢斧之人，怀疑邻居偷了他的斧头，且越看越像的原因。在这一时期，丢斧之人在他的大脑思维过程中，进行了一次合情推理和证明。 当斧子在柴房被找到后，丢斧的人才忽然

7、想起，许久以前的一天，自己在柴房里干活，干到实在困乏的时候，就顺手将斧头丢在了柴房里不起眼的角落，离开柴房休息去了；这正是丢斧头的人，再看邻居，才怎么看邻居也不像偷斧之人了的原因。在这一时期，丢斧之人在他的大脑思维过程中，进行了一次演绎推理和证明,Page 13,案例分享： 他在车库里建立了这个星球上最成功的公司之一，通过使电脑个人化，将互联网装进我们的口袋里，他不但让人们可以享受到信息革命的成果，而且使这种革命变得直观和有趣。 他的天赋和才华成为家喻户晓的故事，他为数以百万计的儿童和成年人都带来了快乐。史蒂夫很喜欢说，他过的每一天都像是最后一天。 正如他所做到的，他改变了我们的生活，重新定义

8、了所有行业，并实现了人类历史上最罕见的壮举之一：即他改变了我们每个人看这个世界的方式,Page 14,案例分享： 三个石匠的故事有人问三个忙碌的石匠他们正在干什么。 第一个回答道：“我在挣钱谋生。” 第二个回答道：“我在做全国数一数二的石匠活儿。” 第三个石匠目光炯炯有神地说道：“我在建造一座雄伟的大教堂。” 三个石匠回答给出了三个不同目标。 第一个石匠说自己是为了养家糊口，这是短期目标导向。 第二个石匠说自己是为了成为全国最出色的人，这是思维导向，做工作只考虑本职工作，很少考虑组织的要求。 第三个石匠说出了目标的本质，这是经营思维导向，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标联系起来，

9、从组织的角度看待自己的发展。 第三个石匠才是管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，当一个人的目标与组织的目标一致，这个人潜能发挥越来越大,Page 15,案例分享： 在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。 研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？ 财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有

10、多少钱投在研发部了。 采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。 这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。 人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了,Page 16,这个故事告诉我们： 1、行为一定要和结果挂钩，否则行为是无效的行为。 2、如果没有惩罚，没有奖惩，即使有制度，制度也是无用。 3、机制的出路在于建立员工对结果负责的机制。 4、要建立不要推诿的氛围，否则最后就只有理由满天飞。 5、如果允许理由存在，就一定会形成努力找理由而不是找办法的氛围,视频

11、：俄罗斯矿山爆炸 小品-俄罗斯矿山爆炸.wmv,Page 17,第三讲：自驱力是执行力的重要组成部分,Page 18,加西亚,爱诺与布诺,Page 19,案例分享： 美西战争发生后，美国必须立即跟古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军在古巴丛林里没有人知道确切的地点，所以无法写信或打电话给他。但美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢？有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找到。” 他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，拿了信，把它装在一个油布制的口袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着

12、在三个星期之后，从古巴岛那一边出来，已徒步走过危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。 他送的不仅仅是一封信，而是美利坚的命运，整个民族的希望。 这个送信的传奇故事之所以在全世界广为流传，主要在于它倡导了一种伟大的精神：忠诚、敬业、勤奋，正是人性中光辉的一面,Page 20,案例分享： 爱诺和布诺一起进入一家大型超市工作。在一起工作的三年中，他们都勤勤恳恳，踏踏实实地工作，布诺先后被升为领班、主任、最后被提升为部门经理，而艾诺仍是一名员工。艾诺感到很不公平，于是找到他们的总经理，总经理叫他们一起去市场里看看，然后回来和他报告。 艾诺回来后对总经理说：市场上有一个老头在卖土豆。，总经理问：多钱一斤

13、？，艾诺不知道，他又去看了一下，回来告诉总经理：0.2元一斤。总经理又问：质量如何？大约有多少？艾诺又不知道了。 而布诺回来告诉总经理：他在市场上看到一个卖土豆的老头，他的土豆质量还不错，要0.2元，而其他卖土豆的要0.23元-0.25元一斤。而且，我们商场没有，可以进一些，应该比较好卖我已经叫他把车子拉到我们商场门口了，您看是否需要订购一些呢？ 总经理对艾诺说：每个人的能力不同，所以每个人的职位才会不同,Page 21,第四讲：人才的“正向选择,Page 22,人才的“三才”理念,一,二,三,人才的四象限法,分槽养马和并槽喂猪的故事,四,给猴一棵树，给虎一座山的故事,五,雁的团队和鹰的个体的

14、重要意义,Page 23,有德无才是庸才-人材(次品)-可资小用(如许靖、糜竺)； 有才无德是狗才-人才(下品)-不用或慎用(如魏延、杨仪)； 有德有才是人才-人财(上品)-可堪大用(如诸葛亮、姜维)； 无才无德是蠢才-人裁(废品)-绝不可用(如糜芳、孟达)； 人材 -就是那些高学历、好背景的人员，态度很好，能力不行。也可以理解为还是有卖相而无实际价值的产品。 例如：在2010年3月15日至3月26日，鲁能城行政人资中心联合各项目公司总经办组织开展了海南鲁能地产校园全国巡回招聘会，招聘到的100名应届大学生就是人材，到岗后需要企业花费时间去雕琢，需要各级领导、员工与行政人资中心一道来开发培训教

15、材，讲授集训课程，指导现场实操，合理安排轮岗，妥善安排后勤等。 只要我们坚持每年持续招聘应届大学生，通过合适的培养，就会为公司带来源源不断的高素质后备人材,Page 24,人才 -就是具有真才实学的人员，这类人员具备良好的综合素质，但是能力很强，态度不行，对企业不认同。 多数对社会招聘的新入职的高学历员工就是属于人才，他们有文化、有能力、有专业的技能，只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。没有伯乐，这样的人才其实也是庸才，他的才华永远没有发挥的时间。 当然公司不能给其发挥的空间，也可能导致其流失，每当有主动流失的人才我们就应该相应地重视并预防其流失的发生，不

16、断提升不能留住人才的企业短板，不断培养其正确的职业态度，加深对企业战略、发展目标、远景、企业核心价值观等企业文化的理解，以创造一个发挥才智的平台,Page 25,人财 -就是为企业带来财富的人员，这才是企业最需要的人员。 大多数表现良好的老员工就是属于人财，也许他们不具备乖巧的外表，也不具备亮堂堂的MBA毕业证书，但是能力很强，态度很好，认同企业，在任何的工作岗位都能干出成绩。 公司应该为这类人创造足够好的平台、环境、晋升机会，适当倾斜的福利待遇，提升成就感和自豪感，引导其向更高的目标去发展和奋斗。 人裁-态度很差，能力很差。这类人只能用“人裁”形容，因为他们最容易成为裁员的对象,Page 2

17、6,第一类员工，只能改变自己，不能改变公司。这类员工有能力为公司创造价值与业绩，但有可能不认可公司的文化与愿景；能够自我不断成长，但不能带动公司成长；能够自我管理，但不能管理他人。这样的员工是精明的员工，是某个岗位上的骨干，但不是公司的中流砥柱，是应利用的员工。 第二类员工，既能改变自己，又能改公司。这类员工是既认可公司文化与愿景，又有能力为公司创造价值与业绩的员工；既能自我不断成长，又能带动公司成长的员工；既能自我管理，又能管理公司的员工。这样的员工是聪明的员工，是公司的精英，是公司的中流砥柱，是要重用的员工,Page 27,第三类员工，既不能改变自己，又不能改变公司。这类员工知识和技能不足

18、，学习能力可能也不足，不能胜任岗位工作，不能在自己的岗位上很好的为公司创造价值与业绩。这样的员工是不胜任的员工，是需要淘汰的员工。 第四类员工，不能改变自己，但能改变公司。这类员工能力不足，但身居高位，大多为公司中层，有可能是公司创业初期的元老，或公司老总任人为亲，安插进来的亲信。这样的员工可能曾为公司力下汗马功劳，也可能对公司非常忠诚，但由于其学习能力不足，不能自我成长，现在已经不能为公司再更好的创造价值与业绩，不能再更好的做好管理。这样的员工是破坏型的员工，是需要采取一定方法让其出局的员工,Page 28,话说有个老先生，养了两匹千里马，准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，

19、马不吃夜草不肥”，养马必须要勤快，要每晚起来给马喂草添膘。 尽管老先生很勤快、很努力，但是他很快还是发现了问题，就这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。 原因何在呢？有问题找专家，把“马博士”请来了。 “马博士”来了一看就明白了，他告诉老先生，马不好好吃东西，关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。 每次吃东西的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开，为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。一试果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫做“分槽喂马”。 分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就

20、好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒忌、互相攀比，难以专心做自己该做的事情，因此还不如分开,分槽养马,Page 29,卖了马之后，老先生决定养点省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是养了两头猪。但令他困惑的是小猪越来越挑食，而且不上膘。有问题找专家，把“猪博士”请来了。 “猪博士”来了一看就乐了，他跟老先生讲，哪有养猪还打隔断分开养的啊，要让猪上膘办法很简单，把两个猪圈合成一个，让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。 道理其实很简单，两个小猪在一个槽里吃食，有了争抢，于是就会吃得更香。老先生一试，果然灵验。 “马博士”说分开好，“猪博士”说合起来好，那到底是分好还是合好呢？

21、答案很清楚，要看对象。独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。 这就是用人策略之一：“分槽合槽,并槽喂猪,Page 30,案例分享： 2000年4月，柳传志宣布：联想集团拆分为联想电脑和神州数码两个公司。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售； 神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 但这种举动普遍不被外界所看好，非议众多，这是典型的“因人设事”，不尊重企业的管理规律。 然而，2001年6月，在郭为的带领下

22、，神州数码在香港上市，成为中国最大的整合IT服务供货商。而以杨元庆为CEO的联想电脑也继续高歌猛进，2004年成功收购世界知名品牌IBM的个人电脑业务，继续巩固联想在中国乃至全球的领先地位。 “ 给猴子一棵树，给老虎一座山”也就是提供一定的条件或环境，使人尽其才，充分施展自己的才华；使物尽其用，最大限度地发挥自己的作用,Page 31,案例分享： 一个公司里面，每一个员工要像雄鹰，团队就像雁群。 像鹰一样的个人，有自主性，独创性，独立性。而大雁一样的团队，如同大雁的迁徙一样团结，就好比企业一步步向成功迈进。 如果一个团队能够像大雁一样，目标一致，群策群力、共同努力，那么它就一定能够取得成功。

23、无论是企业的管理人员还是普通员工，都值得认真学习这种精神。 只要我们每个人都想雄鹰学习，有能够将大雁的这种团队精神移植到我们自己的团队中，就没有做不到的事情，没有达不到的目标,Page 32,第五讲：10/10原则的使用，提高团队竞争力,Page 33,树立榜样，做好标准,一,二,三,后进要升级，避免“木桶理论,手指理论”的使用（浮船法,Page 34,案例分享： 领导们想提升团队的能力，最好的办法是先提升他们自己。榜样的力量是无穷的，甚至超过了通过公共关系大肆宣传。 Northrop Grumman美国国防工业的巨头，其首席执行官Kent Kresa曾继承了一个在诚信方面声誉很差的公司。但是

24、，他的领导团队却成功地扭转了公司形象，重塑了一个在公众意识中执行力强大的企业。他是怎么做的呢？ 在整个过程中，Kent其实是个示范者，一开始，他就向员工们清楚地讲明了自己对道德规范、价值观以及行为方式的看法，以及对这个企业重塑形象的期待。他用自己的行动为大家树立了榜样，并始终如一地将其传递给合作者。 他的成功在于创造了一个讲诚信、富有执行力的大环境。在这个环境中，企业的所有领导者都在为发展而努力,Page 35,案例分享： 木桶理论是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 许多经营者

25、是把这一理念，运用到经营管理上，确切说是运用到公司企业中关于人的调配和使用上。从而更好地提高经济效益。 对企业人员的管理升级： 第一，善于总结分析，充分认识组织中的“长短木板”。 第二，善于“短中见长”，分类引导； 第三，善于抓个别辅导，定目标，从而弥补“短”处； 第四，善于创建“取长补短”的人文环境,Page 36,案例分享： “浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然机会就很有可能失去。 所以，只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，总是保持高于市场水平面的水平，就能掌握市场的主动权，处在竞争对手之上。 海尔纵观中国空调市场，发现一方面是需求过剩，另外

26、一方面是能满足新需求的产品短缺。这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。 海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足中国空调的新需求。传统意义上的空调就是一个空气气温调节机，在给人带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的“空调病”。 医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，

27、要氧气浓度有氧气浓度,Page 37,第六讲：巧妙使用“批评”手段,Page 38,海尔批评文化的使用海尔人,一,二,万通的反省日,Page 39,案例分享： 海尔员工人手一份的内部刊物海尔人是海尔企业文化的重要组成部分，在海尔企业文化中起着独特而重要的作用。海尔人不仅是指针，更是利剑。海尔员工敢讲真话、勇于批评的精神，在海尔人刊登的文章中体现得淋漓尽致。海尔人的批评报道称为海尔人的“核心武器”，是海尔特色的批评文化的具体体现。 海尔人的批评报道是从员工最关心的食堂开始的，反映了“生日面条的量太少，吃了一碗，等很久也没有再上来”、“面是凉的”等问题。报纸一出，立刻吸引了全厂的员工阅读。大家认为

28、这样的报纸才有看头。从那以后，海尔人的批评报道越来越尖锐，有时甚至点名批评中层干部，批评的重点也逐渐深入到了干部的观念问题。只要不利于企业发展的观念、人和事，海尔人都进行报道、批评。 海尔人上的批评报道和针对性极强的评论性文章，促进了海尔集团批评与自我批评风气的形成，成为一种难能可贵的“海尔精神”和“海尔作风,Page 40,案例分享： 1991年9月13日是万通的成立日。 从第二年开始，生日就变成反省日，反省过去一年中有什么做得不对的地方，或者有哪些需要加强之事。这种近乎刻板的年年反省一直坚持下来。在这一天，万通对企业的价值、战略、业务与管理进行全面反省。 万通反省日的发展经历了三个阶段：

29、1、第一个阶段，从1991年到1995年，公司组织中高层管理人员，对上年度的公司业务发展与管理进行反省，自我检讨，以利改进。 2、1996年到1999年，反省会扩展到公司全体员工，各分公司以及总部各部门组织各自单位的反省会，总公司组织全公司范围的反省会，将反省会的纪要汇总到总公司统一组织改进。 3、2000年起，万通反省会顺应网络时代的发展特点，改进为“前瞻式反省”，组织员工参加网上反省会，站在未来反省现在，以检视万通的战略、价值、业务与管理,Page 41,第七讲：执行力文化的建设是执行力提升的根本,Page 42,无形决定有形论,一,二,三,众谋独断，详虑力行,谋后而动，行且坚毅,Page

30、 43,案例分享：轮扁斫轮 齐桓公在堂上读书，轮扁在堂下砍削（木材）制作车轮，（轮扁）放下椎凿的工具走上堂来，问齐桓公说：“请问，公所读的是什么书呀？”桓公说：“是（记载）圣人之言（的书）。” 又问：“圣人还在吗？”桓公说：“已经死去了。”轮扁说：“那么您所读的书不过是圣人留下的糟粕罢了。”桓公说：“我读书，做轮子的匠人怎么能议论？说出道理就可以放过你，没有道理可说就要处死。” 轮扁说：“我是从我做的事情看出来的。砍削（木材）制作轮子，速度慢了,车轮就光滑却不坚固,动作快了,车轮就粗糙而且不合规格。只有不快不慢，才能手心相应,制作出质量最好的车轮.。 这里面有规律，但我只可意会，不可言传。我不

31、能明白地告诉我的儿子，我儿子也不能从我这里得到（做轮子的经验和方法），所以我已七十岁了，还在（独自）做车轮。 古代人和他们所不能言传的东西都（一起）死去了，那么您读的书不过就是古人留下的糟粕罢了,Page 44,案例分享一,iPhone的诞生只因乔布斯的独断，他改变传统手机的概念，从新的定义了“智能手机”。而他的团队则是iPhone的新鲜血液，也就我口中的“众谋”正因有了他们才保证了iphone每年发布一个新产品,Page 45,案例分享二： 在三国故事中，曹操每次在作出重大决策之前，都要广泛地征询谋士们的意见，就是为了博采众长，更好地利用他人的智慧以进一步完善自己的决策。 但是我们也可以看到

32、，曹操每次在听取谋士们的意见时，自己都要客观、冷静地思考、判断，只有在谋士的意见正确时他才听取，但是当谋士的意见错误，而曹操又确信自己的判断完全正确时，他就会表现出独断的一面。即使所有的谋士和将领都反对，他还是要坚持自己的选择。 官渡之战中火烧乌巢一段就充分体现了曹操这一点。这才是中层领导的决策之道,Page 46,案例分享： 家电厂家和渠道厂家都希望三四级市场和新兴的电子商务带来新的业务增长点，而海尔电器加速收编日日顺渠道也是基于此。 海尔电器在三四级市场渠道综合服务的商业模式是，通过网页、电话、电邮等虚拟网络，借助公司的物流和配送体系，向三四级市场广大分销伙伴提供订单规划、存货管理、物流、

33、售后等增值服务。 然而收编后的几年内日日顺每年都处于亏损状态，很多人都开始不看好这样的运作模式，但是海尔依然深耕日日顺渠道，在决策前要评估各种风险，要预备多种方案。 但是，一旦做出抉择，就一定要做一往无前，义无返顾。不断“优化”公式，“优化”系统，把一项决策贯彻执行到底，把一个系统坚持到最后的恒心和毅力终于使日日顺在亏损了几年后逐渐盈利,Page 47,第八讲：执行力的提升的突破点在高层,一把手周围的人是否具备高效的执行力素质,Page 48,员工不看你怎么说， 而看你怎么做,Page 49,案例分享： 这天，新上任的邢县长到小吃摊吃早餐，刚找个板凳坐下，就听炸油条的胡老头一边忙活一边唠叨：“

34、大家吃好喝好哦，城管要来撵摊儿了，起码三天你们捞不着吃咱炸的油条了！” 邢县长心里一惊：省卫生厅领导最近要来视察，昨天下午县里才决定明后两天开展突击整治，这老头儿怎么今天一早就知道了？ 哪料这件事还没弄明白，另一件事儿让县长脑袋里的问号更大了。一天，他照例到胡老头这儿吃油条。没想到，老头居然又在发布消息：“上面马上要来青天大老爷了！谁有什么冤假，就去县府宾馆等着吧！” 邢县长又是吃惊，又是恼怒。省高院的工作组星期三要来清查积案，这个消息昨天晚上才在常委会上传达，这老儿咋这么快就知道了呢？让他更吃惊的是，这老家伙不但对大领导们的行程了如指掌，就连派出所要突击检查娱乐场所这样的绝密行动，他都知道得

35、清清楚楚,Page 50,一个大字不识的老头儿，居然能知道这么多政府内部消息，毫无疑问，定是某些政府工作人员保密意识太差，嘴巴不紧。于是，他立即召开会议，把那些局长、主任狠批了一通。与会领导个个低着头、不敢出声。 还是公安局长胆大，忍不住问道：“邢县长，这胡老头儿的事是您亲眼所见，还是道听途说来的？” 邢县长声色俱厉地一拍桌子：“都是我亲耳听到的！我问你，你们城关派出所今天晚上是不是要清查娱乐城？” 公安局长一脸尴尬，楞在那里。邢县长气恼地当即下令：“你亲自去查查这老头儿到底什么背景，明天向我汇报！”公安局长赶紧换上便装，立马跑到胡老头那儿进行暗访。没想到，老家伙正在向大伙儿发布新闻： “城关镇的镇长最近要倒霉了。大伙等着瞧，事儿不会小的” 公安局长一听，很是诧异。于是，他运了口气，腆着笑脸，装傻卖呆似的问道