能源企业绩效管理培训资料

1、讲,师：崔,翔,博士,时,间,2003,年,12,月,08,日,郑州高新技术开发区,企业绩效管理,成功的企业所需具备的要素,健全的企业组织管理体系,适用于企业和国情的管理机制,建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划,针对部门和个体的发展方案,独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,策略,管理,人才,人员素质,绩效考核,管理团队,留人留心,绩效管理与人力资源管理,绩效管理,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,职位评价,年终考核,发展规划,员工培训,绩效管理与人力资源管理的关系,人力资源管理内容,人,力,资,源,规,划,企,业,设,计,工,作,分,析,招,聘,与,录,用,

2、培,训,与,开,发,员,工,福,利,薪,资,管,理,员,工,绩,效,管,理,员,工,激,励,人,事,调,整,员,工,关,系,及,管,理,一,企业制度不规范，管理不善,二,直接领导的各种因素,三,工资收入低，福利差,四,工作压力大,五,个人才能无法发挥，升职无望,六,老员工多，同工不同酬，分配不公,七,不喜欢企业的运作方式和固有体制,八,在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境,九,没有个人发展的空间，升职论资排辈,十,有比本企业更好的选择机会,企业员工跳槽的原因,传统,现在,关注过去、秋后算帐,针对人，评价性格,气氛严肃,感到突然,缺乏资料,凭主观印象,单向（上下）沟通,我是老板,强推下达明年工作

3、目标,参考过去，更重视未来,针对事，评价行为,气氛诚恳、互信,评估系统的连续性,注重资料积累、充分数据,凭事实根据,双向沟通,员工有权知晓结果,我是顾问和教练，具体建议提,出问题、征求反馈、聆听了解,员工想法,共同制定明年目标,绩效管理的历史性变化,绩效管理的历史性变化,与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核,结果的运用与处理方式不当,奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为,依据的薪酬分配机制，建立利益共同体,对绩效管理不重视，认为可有可无，绩,效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业整体的人力资源管理及开发,工作相联系,高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委,员会、部门经理具体实施、人力资源部,门协

4、助、配合系列培训和辅导、发布系,列政策制度流程,对考核工作的组织与实施不够规范、严,谨,有详细周密的实施计划、方案、工具,案例,没有建立淘汰的人力资源竞争机制,建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗,绩效考核的内容指标建构不完善、指标,模糊、不同职位使用同样指标、只重点,考核财务指标,除了财务指标外，还要考核客户面、内,部管理流程面和员工的学习和创新面的,指标体系,定位模糊、定位偏差、考评使用不对称,定位清晰、考核标准明确,考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和,形式主义倾向严重甚至暗箱操作,能有效地避免十多种绩效仿考核的误区,新时代绩效管理系统的转变,原有管理系统,新的管理系统,HR,提供,全套执行,部门

5、主管,配合支持,部门主管,主导执行,HR,提供,工具方法,等支持,即兴式的,计划,管理,考核,系统化的,7S,管理,一到十的,绩效管理,企业绩效管理系统的更新,原有管理系统,新的管理系统,主观的,考核,晋升,培训,企业绩效管理系统的更新,客观的,辅导提升,事例辅助,数据说话,原有管理系统,新的管理系统,绩效管理的过程及目标,部门职能,的明确化,主管管理,技能的提升,学习与发展,变革管理,学,习,型,组,织,无,机,化,组,织,主管管理,态度的改变,组织系统,的更替,关键考核指标,能力资质,愿景,关键成功因素,营运管理,价值观,公司,部门,个人,绩效管理与企业管理的关系,2003,年：绩效管理体

6、系建设,年,理念更新,制度健全,长效激励,管理提升,才能发展,战略规划,组织结构调整,绩效管理的重要理念（一,观念一,每一位部门经理首先是人力资源经理,观念二,企业管理的核心是针对目标的绩效管理,观念三,绩效管理的关键是提升部门,和企业的整体,绩效,观念四,企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化,不单是为了检查过去，重点是发展将来,上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与,评估员工的行为而不是评估人,奖酬与发展二大系统同时并举,评估是一个不断进行的过程,绩效管理的重要理念（二,发展,系统,奖酬,系统,1,让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考,核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效,考核的

7、错误及模糊认识。不理解的东西员工是不,会去主动自觉地去做的,2,及时更新岗位说明书，制定出明确可操作,的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的,3,绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一,流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴,在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业,的目标的过程,4,侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对,过去的绩效作出形式上的评估和打分,绩效管理的重要理念（三,1,绩效考核不等于绩效管理,2,绩效考核不仅仅是主管给员工打分,3,绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒,4,绩效考核不是扣工资的工具和理由,5,绩效考核不是只在绩效低下时才使用,6,绩效考核不是可有可无的形式

8、主义,7,绩效考核不是应付人事部的填表工作,8,绩效考核不等于发奖金,9,绩效考核不等于走形式和过场,10,绩效考核不等于只考核到部门,11,绩效考核不等于大锅饭,绩效考核的重要理念（四,绩效管理的重要理念（五,绩效考核等于纠正企业和员工对绩效,管理的认识普遍存在的偏差,绩效考核等于体现个人的价值和作用,绩效考核等于体现岗位的价值,绩效考核等于辅导下属，更好地改善,下一步的工作,绩效考核等于提高整体的绩效水平,绩效管理的重要理念（六,1,满足员工心理上的一种高层次成就感的需要,和完成任务后所需的认可感,2,总结经验，明确今后的工作目标,3,个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强,组织归属感,4

9、,满足员工实现目标的参与感,5,找出差距，持续改进工作，提升能力,绩效考核仅被视为一项独立的管理行,为，并未与企业整体的人力资源管理及,开发工作相联系,对考核工作的组织与实施不够规范,严谨,绩效考核的内容指标建构不够完善,对考核结果的运用与处理方式不当,绩效考核中的误区,一是指标确定方面,1,指标模糊,2,不同职位使用同,样考核指标,二是考核定位方面,1,定位模糊,2,定位偏差,3,考核使用不对称,绩效管理常见误区,三是周期设置方面,1,考核期固定不变,2,以考核目的临时,定周期,四是考核实施方面,1,宽严不稳定,2,暗箱操作,3,形式主义倾向,绩效考核的周期,1,根据具体情况决定是否需要每周

10、订计,划、每月,每季度考核,2,对有硬目标的部门，可以实行每月考,核的方法，但是需要在操作简单、填表,式、重在沟通等方面加以改进,3,其他支持部门可以是每个季度或半年,考核一次。不宜太密、太过繁琐,4,考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠,的东西员工是不会主动自觉去做的,绩效管理应与企业发展阶段配套,考核成熟度,与薪资联系,与晋升挂钩,初,期,绩效考核标准,不成熟,部分绩效指标与,薪资挂钩,暂不挂钩,中,期,业绩指标成熟,行为指标不成,熟,业绩指标与薪资,全面挂钩,业绩做为晋升参,考,后,期,业绩指标成熟,行为指标完善,业绩指标和行为,指标按一定比例,与薪资挂钩,行为指标和业绩,指标按一定比例,与

11、晋升挂钩,绩效管理应有支持机制保证,1,注重实绩的人力资源甄选机制（实力,2,实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力,3,建立利益共同体的协作机制（合力,4,推行“工作,学习”的创新机制（活力,5,营造全员责任环境影响机制（责任力,6,依靠规范制度的约束机制（群体动力,7,以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力,8,完善社会化的保障机制（安全与保障力,绩效管理的三个基础,1,工作规划：理清各职位该做什么事,每件事都有人在做,每个人都做正确的事,2,绩效管理：确认做到什么程度是“好,创建衡量指标,符合考核标准,3,3R,和,3P,Right Person,合适的人,Right Position,合

12、适的岗位,Right Payment,合适的报酬,绩效管理系统：自上而下,工作描述,战略计划,年度目标,绩效标准,观察,反馈,绩效考核,绩效发展计划,绩,效,管,理,流,程,图,公司文化,理念,战略,规划,年度,目标,部门,目标,个人,目标,个人理,解承诺,完成,任务,发展,系统,明年目标,工作目标,个人发展,目标,奖励,系统,年度评估,评估面谈,薪,酬,职务,评估,职务分,析说明,书,政,程,规,策,序,章,计划,计划,目标,什么,何时,何地,计划,如何,何人,输出（职责,输入,转换,关联,确立目标,在职辅导,年终评估,发展计划,绩效管理体系的建设思路,1,套政策,2,套表格,3,种技术,4

13、,个阶段,5,档打分,6,个平衡,7,个模块,8,个,KPI,9,个维度,10,个阶段,1,套完整的绩效考核实施细则,根本大法,实施细则,时间进程,实施步骤,实施方法,管理机构,培训辅导,相关政策,2,套绩效管理表格,年度,季度,每月绩效考核表,年度,季度目标设定表,3,种先进的绩效管理和考核技术,MBO,目标管理技术,KPI,核心绩效考核指标技术,BSC,平衡计分卡技术,S (Specific,代表具体，指绩效考核要切中特定的工作,指标，不能笼统,M (Measurable,代表可度量，指绩效指标是数量化,或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是,可以获得的,A (Acceptable

14、,代表双方同意认可并承诺,R (Realistic,代表可实现，指绩效指标在付出努力的,情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标,T (Time Limited,代表有时限，注重完成绩效指标的,特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没,什么区别,目标管理,SMART,原则,F,ocused Targets,集中重点的,目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点,E,mpowerment Level,有授权等级的,对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员,工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作,他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮,助员工辨清自己的职权

15、范围，另外在考核时也要做适当的考,虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任,W,eighted,Grade,有权重要求的,在员工承担的主要工作职责中,KRA,，不同的,KRA,重要性是不一样的。在设定目标时，要把,100,的权数依重要,性不同分配给不同的,KRA,这样一来可以让员工体会事情的,轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现,目标管理,FEW,原则,绩效考核是针对职责的考核,考核的目的是针对岗位和个人，责任,权利、利益挂钩对等，出了问题能责任,落实到人，打板子能打到直接责任者身,上,每个企业都必须在运行现行考核制度后,的一段时间，逐步积累数据、逐步推广,到针对岗位的绩效考核

16、制度。这是克服,大锅饭的良药,核心工作内容和工作成果,1,绩效考核主要是考核工作业绩、核心工,作内容和主要工作成果，不能舍本求末,2,对于公司来说，只要职工完成了工作上设,定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否,不应作为业绩考核的主要依据,3,如果这些小项的分数而影响了一个员工的,整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩,那就说明该公司的绩效考核就有偏差了,关键考核指标,KPI,举例,成本,每件成本价,实际与预算比,时间,限期,完成任务的时间,单位时间效益,数量,销售,产量、人均产量,利润,增长率,质量,准确性,可靠性,退货率,客户,投诉,称赞,反馈,客户流失率,客户保持率,客户满意度,财政

17、方面,利润或者净资产回报等,怎么样,顾客方面,顾客如何看我们,顾客想什么,内部流程方面,我们是否有效、高产,创新,学习方面,员工的发展和组织学习,怎么样,平衡记分卡,BSC,财务方面,资本回报率,现金流量,项目盈利能力,销售利润,应收帐款周转率,用户方面,与客户沟通指标,用户排序调查,用户满意指标,市场份额,保留客户指标,学习发展方面,新产品和服务收入,改进指标的比率,员工满意度调查,员工建议数量,员工培训情况,内部经营方面,质量管理,各项工作流程制度,应收帐款实效,安全指标,项目情况指标,股东如何看我们,我们擅长于什么,我们在学习和创新,方面做得如何,用户如何看我们,平衡计分卡衡量指标,BS

18、C,与,KPI,举例,指标项目,计划指标,实际数量,评分,效益目标,销售额指标,利润指标,成本控制指标,应收帐款指标,现金周转指标,1,200,000,1,080,000,5,顾客目标,顾客满意率指标,顾客投诉指标,老客户续约指标,新客户比率指标,95,85,4,管理目标,安全指标,维修质量指标,设备保障率指标,制造周期指标,合格率指标,废品率指标,0,0,3,发展目标,在岗合格率指标,员工提升能力指标,合理化建议指标,培训计划完成指标,90,95,5,评,分,根,据,规,则,给,出,绩效管理的,4,个阶段,绩效管理不是一个单一活动实际上,它是部门经理,对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶

19、段,l,目标设定,l,目标实施,l,绩效考核,l,奖惩管理,这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩,效管理，是基于公司的组织战略和企业目标,最终,以支持这些组织战略和目标为结果,绩效管理,不仅仅是人力资源部的工作，它是,公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标,同时促进员工的个人发展的双向行为,5,档打分设计思路,l,1,分,没有完成主要的工作指标和工作目标,l,2,分,只部分地完成了规定的工作目标和指标,或者,有少数非主要的工作指标没有达到,l,3,分,完成全部工作指标,达到公司和部门规定的衡,量标准,l,4,分,完成全部目标,其中有部分超出规定的衡量标,准，对于部门有很大贡献,l,5

20、,分,超出多项工作目标和指标,明显做出优异成就,整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要,的作用，是其他员工在业务方面的楷模,5,档打分体系设计思路,A,杰出（所有领域表现杰出,B,很好（关键领域达成并超,出,C,良好（多数关键领域达成,D,一般（约半数关键领域达,成,E,急需改进（多数关键领域,未达成,10,重点嘉奖，有晋升潜,力,15,可奖励或加薪,8-10,左右,60,可奖励或加薪,5,左右,10,不能奖励或加薪并拟,定改进工作的计划,5,需拟定改进计划或予以,辞退,以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有,所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公,司总经理或绩效考核委

21、员会决定,绩效管理的,6,个平衡,企业业绩和利润增加,企业战略目标得以实现,员工个人和团队得到进步和成长,员工和客户满意度提升,内部管理流程强化,企业创新文化增强,绩效考核中的行为指标举例,责任心,诚实可靠,学历背景,工作技能,相关经验,学习能力,创造性,领导能力,沟通能力,待人友好热情,积极联系客户,工作深入细致,员工积极性高,影响带动客户,沟通密切高效,分享知识经验,提出改进建议,团队建设优秀,销售额,回款额,销售费用控制,潜在客户数,合作伙伴数,签单成功率,大客户数量,客户满意程度,素,质,行,为,业,绩,素质评定量表,5,优秀,4,良好,3,中等,2,不合格,1,较差,业绩目标管理,计

22、划业绩,实际业绩,绩效考核评分标准,5,杰出,4,优秀,3,良好,2,改进,1,淘汰,1,淘汰,2,改进,3,良好,4,优秀,5,杰出,行为观察法,1,极少,2,偶尔,3,有时,4,经常,5,总是,行为指标考核举例,评定要素,评定项目,1,2,3,4,5,诚信表现,勇于承担责任,准确客观提供数据,客户意识,及时跟踪响应客户需求,努力实现对客户承诺,变革创新,积极支持和参与公司变革,愿意接受新的挑战,团队协沟,主动的部门沟通协调,愿意与同事共享知识经验,沟通能力,善于倾听并准确表达,领导力,对下属适当激励和放权,必要的指导和培训,7,个模块的绩效管理软件系统,1,员工信息,2,岗位说明书,3,目

23、标设定,4,目标监控,5,岗位和部门,KPI,设定,6,年终绩效考核,7,奖金和薪酬发放,8,个以下的,KPI,部门,绩效管理中的标准制定,1,因各个部门的工作性质和考核的标准不,同。苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标也,不同，政治思想工作的工作内容和考核与项目,和业务的考核标准是不同的范畴。前者容易实,现满分，后者难以实现满分,2,绩效考核应按照不同的业务体系进行考核,3,直接创造利润的业务体系和支持保障类的,职能体系构成企业组织的两类，各类有自己单,独的一套考评标准、各自权重不同,采购,生产,后勤,营销,销售,l,质量,l,价格变化,l,送货准确性,l,服务水平,l,发票出错率,l,供应商

24、群体,的规模,l,质量,l,设备利用率,l,生产效率,l,停机时间,l,维护,l,单位员工平,均产量,l,存货周转率,l,运输成本,l,车辆利用率,l,交接成本,l,服务水平,l,提前时间,l,市场分析质,量,l,广告效果,l,研讨会次数,l,有效客户数,l,有效渠道数,l,边际利润,l,销量,l,促销费用,l,占销售额比例,l,拜访顾客次数,l,转换率,8,个以下的,KPI,部门,8,个以下的,KPI,个人,多,快,好,省,里程数、小时数、出差,次数、运货量数、工作,量、工作职责,单日往返运输次数、驾,驶速度、效率高低,安全、无扣分罚单、无,违章、客户满意度、保,养好、卫生整洁,油耗低、无大

25、修、无事,故、运输成本低、省心,司机的考核标准举例,实施,9,个维度的考核,行为维度,1,责任心,2,团队精神,3,工作效率,发展维度,1,岗位技能,2,业务知识,3,员工培训,管理维度,1,绩效管理,2,员工沟通,3,团队建设,行为指标,发展指标,业绩指标,一级考核,高管人员,年度考核,10,团队精神,5,学习培训,5,10,领导激励,5,沟通协调,5,80,目标完成,60,预算执行,10,工作创新,10,二级考核,中层管理人员,季度考核,20,团队协作,5,勤奋敬业,5,职业道德,5,学习培训,5,15,组织管理,5,业务能力,5,沟通协调,5,65,目标完成,50,预算执行,10,工作创

26、新,5,三级考核,一般员工,月度考核,25,团队协作,5,勤奋敬业,5,职业道德,5,遵纪出勤,10,15,业务知识,5,专业技能,5,理解沟通,5,60,目标完成,55,工作创新,5,实施九个维度的考核,绩效考核的,10,个步骤,成立公司绩效管理机构,确定绩效管理的实施政策与行动计划,实施系列培训和辅导,确定绩效考核的内容与标准,确定岗位,部门的,KPI,标准,确定奖惩和薪酬挂钩方案,实施绩效考核,确定明年绩效管理和考核的目标,实施全方位的绩效面谈,绩效考核结果反馈和运用,第一步：成立考核管理机构,成立相应的管理机构负责考核的综合协调,即设置公司“绩效考核领导小组”（或“绩效,管理委员会”,

27、设置“绩效管理委员会”的方法是，由公司,人事部和高管人员推选“绩效考核领导小组委,员会”的成员，总经理是总负责人，各部门都,将设置对口的小组委员,该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关,的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和,安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决,定优秀员工的比例，等,绩效管理组织机构,主任：总经理,副主任：副总经理,执行委员：各部门经理、绩效管理专员,管理顾问：管理咨询公司顾问,公司各部门的绩效考核由人力资源部负责组织,指导，由各部门经理具体负责实施,人力资源部负责制定全公司绩效管理的评价政,策及其实施纲要,部门在评价政策及其实施纲要的基础上，制定,具体的考核实施办法以

28、及拟定本部门员工的考,核项目及其考核量表,绩效管理的民主化机制,1,绩效管理应定有三个中心,HR,总裁办和,绩效考核委员会”对绩效过程中出现的问题,或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期,开会讨论,2,职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道,公司应指派专人负责,3,欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建,议、方法，并有一定奖励,4,让所有干部参与整个管理过程，增加培训,讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家,及时解决考核中的问题,1,一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有,意见，应及时设法解决,2,绩效考核有个过程：从无到有，从刚刚建,立到完善，从,1.0,版本到,2.0,等，都需要一个漫,长的过程

29、，不能急于求成、一口吃个胖子。应,先要打基础，这期间要鼓励干部和职工多提意,见和建议，得到全体员工的理解和支持。不理,解的东西员工是不会主动自觉地去做的,3,例如设立改善考核的“意见箱”和“鼓励,奖,第二步：确认考核实施计划,绩效考核领导小组”、公司高层管理人员、人力,资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案,的实施计划,绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题,开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实,施方案进行澄清和解释,根据大家讨论的结果，人力资源部对实施方案进行,修改和完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实,施计划予以正式批准,考核领导小组对计划中涉及的方法、步骤、程

30、序,课程内容和主题、时间表等予以确认,公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关,人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序,第三步：全员培训和辅导,人力资源部组织为全体干部提供内部培训,宣讲有关绩效考核对企业和对员工的意义、实,施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述,人力资源部撰写和提供绩效考核宣传辅导,资料或,VCD,由人力资源部通过网上和印发,等手段来配合绩效管理政策的学习和理解、配,合辅导过程的顺利开展，促进全体员工理解项,目的意义和执行,各部门组织学习讨论，检查大家对绩效管,理政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和,其他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导,第三步：全员培训和辅导课

31、程,绩效管理和绩效考核的意义,绩效管理的常用技术和方法,绩效管理热点问题解答,绩效管理沟通技巧,绩效考核常见误区,核心绩效衡量指标技术,KPI,绩效考核政策,员工长效激励,工作目标的设定,员工薪酬与奖金管理,第四步：确定考核内容与标准,项目小组根据前一段时间咨询项目的成果为基础，整理出,绩效考核实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细则,并发放到部门,各部门根据考核实施时间表，在明确了绩效考核实施计划,的推进方针和时间安排后，开始组织本部门的学习讨论，让,大家对考核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与,项目小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细则进,行宣讲和辅导,为了让中层以上的管理人员

32、都掌握“核心绩效考核指标,的方法，人力资源部组织向管理人员提供培训，说明什么是,KPI,考核技术以及,KPI,的选择流程和方法，说明考核制度设,计的方法方式，回答大家所关心的各类问题，让管理者明白,该制度是如何运行的，培训各级部门经理如何依据本方案的,原则、公司和部门经营目标和各部门的组织功能，规划各部,门、下属各岗位的,KPI,绩效衡量指标,第五步：确定三级,KPI,各个部门经理按照一定的格式和范例，开始组织本,部门员工设计本部门的,KPI,标准,人力资源部辅导协助各个部门对各部门的核心绩效,考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的,个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加,快项

33、目的顺利进行,各部门将初步设计出来的,KPI,汇总提交给委员会，对,部门,KPI,进行必要的修正和确认,公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定,根据公司高层管理人员的意见，委员会对各个部门,的,KPI,进行修改和完善,部门经理根据审核批准后的部门,KPI,组织下属员工,设计每个岗位的,KPI,第六步：确定薪酬奖金方案,人力资源部将依据上级的指示，根据现有职,位、职务分类、企业现状、高层要求、市场薪,资调查数据及行业特性、同行业企业的成功经,验等因素，进行薪资结构和奖金分配进行重新,规划和调整的设计,可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初,步设计的薪资奖金体系提供相关的建议和修改,意见,人力

34、资源部将薪资奖金调整的初步方案向,公司高层领导提出说明、提请批准,部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果,与奖金和薪酬挂钩,第六步：确定薪酬奖金方案,公司高层根据人力资源部提供的薪资奖金体,系发放方案，通过开会讨论、文件审核、法律顾,问咨询等步骤，确定施行公司新的薪资体系,按照高层批准既定的薪资奖金发放方案，人力,资源部计划对现有薪资予以调整并公布新的薪酬,和奖金发放办法,人力资源部将对员工提出的热点问题进行答疑,解释或提供宣传辅导资料。必要时可以为全体员,工提供薪资方面的培训，介绍薪酬体系的总体概,念和实行方针和内容，同时介绍现代企业如何科,学设计薪资的意义、目的和技术方法,第七步：实施绩效

35、考核,人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放绩效,考核表，组织各个部门的考核实施,项目小组成员和咨询顾问将分别参与各个部门的考,核动员会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员,工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清,员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总,结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。提交给部门,经理,上级对照考评规则给员工打分。根据员工本人填表,自评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并,收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同,事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和,事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组,第七步：实施绩效考核,人力资源部将组织提

36、供专门的培训，辅导,部门经理如何给员工打分，以及注意事项和常,见误区,公司绩效考核领导小组整理收集各个部门,考核的结果，对业务部门或职能部门进行综合,考核打分，并根据正态分布原理对员工和部门,的评分数据进行审批（同时考虑考勤等情况,根据每个部门的业绩、成果等考核要素，进行,优秀团队的提名、推荐、评审和审查,公司绩效考核领导小组召开协调会讨论考,核评分情况、确定各部门的最终考核成绩,人力资源部将各个部门复审后的分数反馈,给部门经理,第八步：制定新年度岗位目标,人力资源部组织提供目标管理的培训，说明,业务经营目标设计的方法方式、流程和技术,并回答员工所关心的各类问题，明白如何制定,业务目标,总经理

37、组织公司高管人员会议，对明年的业,务方向和经营目标的初步方案进行讨论,公司总经理向董事会介绍说明本年度绩效考,核实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨,公司将经过董事会的初步认可的业务目标传,达给所有中高层管理人员，以便进行分解,员工本人填写目标设定表后，提交给部,门经理,部门经理对员工提交的目标进行审核,第九步：实施绩效考核面谈,各部门经理组织绩效面谈，将高层批准的考,核结果和最后评分通报给员工，了解其意见，说,明打分理由，肯定优缺点，提出不足并提出改进,意见，共同讨论行动方案、制定工作发展目标,部门经理和员工一起共同讨论明年发展计划和,个人工作目标，完成明年绩效考核的工作计划和,具体指标的制定，明确业务方向,如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设,定，面谈后在绩效考核表和目标制定表上签字,必要时，人力资源部将向公司各级干部提供培,训，介