医院目标与绩效管理f(县市医院)

1、医院目标与绩效管理,一、医院目标管理,医院推动目标管理制度，强调员工要有目标，而且要有积极执行的成就感，才能创造医院杰出的绩效。 管理大师彼得杜拉克提出目标管理所造成的伟大改变：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效的衡量标准，并且放手的让下属努力去达成既定的目标。由此自然形成目标管理与自我控制,医院目标：行动的指南,医院目标就是一个医院在未来一段时间内要实现的目的。 例如：某医院目标：2004年增设3个特色专科，扩大医院效益。 如何实现？考虑： 资金、设备来源 专科的布局和工作程序 市场营销及人员配备,金字塔的奥秘,任务,总

2、目标,战略计划,分阶段目标,行动计划,计划程序模式,任务：是医院的基本目的和对它所经营的业务的规定。 总目标：规定这个医院在完成其任务时所要达到的状态或目的。 战略计划：针对完成一个单一的总目标或者一系列的总目标的长期计划。 分阶段目标：则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。 行动计划：包括策略计划、单项计划和常用计划，往往是短期的,美国的许多公司都广泛地采用了这种计划程序模式，将其称之为：任务-目标-战略-策略的计划系统。 即由公司的高层领导负责制定任务、总目标和战略计划，中层主管和一线管理人员在执行战略计划的过程中制定分阶段目标和策略计划,影响医院目标诸因素之间

3、的关系,分阶段目标是广泛的总目标实现过程中的具体步骤； 分阶段目标的提出，反映战略计划的预期成果； 分阶段目标直接通过各项行动计划去实现； 战略计划由各项行动计划加以执行,医院任务,一个医院所必须作出的最基本的抉择，就是对它的任务的抉择。回答：我们搞的是什么业务？ 目前错误：把任务视为显而易见和预先决定了的。实际上，有些医院的任务会维持不了多久，而惨淡经营。 一个医院若要生存下去和繁荣兴盛，那它就有理由、有必要自觉的确定它的任务，并不断地加以审查。 一条健全的医院规则一项任务应该使局外人和本医院的领导人以及全体员工都容易理解,医院目标的意义,1.在医院内部保证目标一致； 2.为动员该医院的各种

4、资源提供基础； 3.为分配该医院的各种资源制定依据或标准； 4.形成一种普遍的思想状态或医院气氛，从而促成一种井井有条的工作秩序； 5.为那些能够和该医院的目标和方向保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与此保持一致的人进一步参与该医院的活动提供一种解释； 6.促成把总目标和分阶段目标转化为一种分工结构，包括在医院内部把任务分派到各个责任点上； 7.用一种能够用对该医院各项活动的的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于医院目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明,性质分析,目标的层次性,目 标 层 次 体 系,任务,总目标,分阶段目标,行动计划的具体目标,集体、项

5、目或下属单位的具体目标,个人的具体目标,目标的时间性 短期目标-1年以内； 中期目标-5年 长期目标-5年以上 目标的协调性 目标矩阵结构-为了加强各职能部门的目标之间的联系，协调医院内垂直和水平线各自目标的矛盾而设置的一种医院目标结构。目的是突出主要目标，协调各方面的目标,明确医院目标的要求,目标必须是从全局出发、整体考虑的结果； 目标层次要清楚； 目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的； 目标必须是具体的，要便于衡量； 目标要有激励作用； 目标要保持相对稳定,医院目标应该考虑的主要内容,美国彼得德鲁克提出的进行成功管理的企业应包括的各种目标,某医院全院医疗质量目标,平均占床率8090 平均

6、住院日8.02日 粗死亡率5.00 剖腹生产率35.00 癌症告知率：1个月内 ； 2个月内 ； 3个月内 ； 6个月内,内科医疗质量目标,出院有预约挂号而未回诊之比率3.00% 规定时间外处方重整比率25.00 大肠镜术产生肠穿孔之比率0.50 支气管镜术产生并发症之比率3.00 腹膜透析产生感染之比率45月次 化学治疗药物外渗之比率2.00,外科医疗质量目标,手术后死亡比率（包括治疗无效而自动出院） 1. 50% 已排定而取消之手术比率4.50 外科手术并发症比率7.50,外科加护病房医疗质量目标,临时加床比率10.00 经由急诊室直接转入SICU的比率50.00 周转率2.5人床月 患者

7、普查16人天 占床率86.00 平均住院日7天 住SICU超过7天的比率35 住SICU超过14天的比率15 粗死亡率35 净死亡率30 转出之后72小时内死亡率3 自动出院率5,转院率3 无预期性的再选入SICU率5 严重患者比率60% TDM监测率80 TDM顺应率50 病人感染率20 部位感染率20 感染发生率40次千天 MRSA院内感染率5 绿脓杆菌院内感染率5 微菌院内感染10,护理部质量目标,患者及家属对护理服务之满意度80 住院患者意外事件发生率0.10% 住院期间所造成之压疮发生率0.5 入院护理评估于患者住院24小时内之完成率90 静脉留置针输液操作之正确性90 输血程序操作

8、之正确性100 管制性麻醉药品管理之正确性100 焦点护理记录之正确性80 口服给药程序之正确性100,医院年度目标体系,服务目标 质量目标 经营目标 项目目标,医院服务承诺目标（十放心,医疗技术放心 休养环境放心 服务质量放心 诊疗收费放心 按时出院放心 急救及时放心 出院后服务放心 饮食卫生放心 医德医风放心 投诉处理放心,医院质量目标（质量管理体系,病人满意度 员工满意度 一、二级医疗事故发生率，百张床三、四级医疗事故发生率 院内感染率，无菌手术切口感染率 入出院诊断符合率 病房抢救成功率 病案甲级率、丙级病案 特级、一级护理合格率 平均住院日 病床使用率 其他重大事故发生率,医院经营目

9、标,战略目标：品牌、形象、信誉的提升 盈利能力：营业额、利润率的增长 医疗市场：市场占有率的提升和扩大 医疗生产率：工作量的增长和科室效率 服务产品：医疗服务产品适销对路 财力资源的利用：投入产出的效果、费用成本的下降 床位和设备：床位和设备的利用率 研发和创新：新技术替代项目的进度和创新 组织活力：医院文化建设、组织沟通 人力资源：成本效率、人力流动与稳定、员工培训、员工满意度 病人服务和社会责任：顾客满意度、社会贡献,医院项目目标,经营项目：技术、营销、品牌、服务 管理项目：5S、6、文化、预算,建立指标体系的原则,完全性原则-克服重定量轻定性 重直接影响轻间接影响 重近期轻长远 非重复性

10、原则-排除指标间的重复性 简捷性原则-尽量减少指标的个数 客观性原则-实事求是,制定目标的误区： 最常碰到的障碍,不恰当的目标 无法实现的目标 过分强调数量和质量的目标 不合理的报酬体制,制定目标的艺术（五个技巧,了解目标的目的-射击目标和提供网络 正确阐明目标的内容-具体、简明扼要、时间幅度 各种目标的一致性-垂直目标与水平目标都与总目标一致 目标的确认和经理的责任 有效的奖励制度,实现目标的有效途径：目标管理,据西方发达国家调查： 40%的大型企业 30%的千人以上规模的企业 15%的中小企业 都以某种形式引用了目标管理这种经营方法。 让我们一起迎接目标管理热潮的到来,目标管理是什么,目标

11、管理就是朝着完成医院总目标的方向，把所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法,目标管理的发展阶段,一种管理思想 医院和个人目标相结合 长远战略观念 一种系统方法,目标管理的基本原理,以目标为中心进行管理的管理制度 从管理的活动看，目标应该成为一切管理活动的出发点和归宿。只有这样，医院才有力量，才能保证获得良好的管理绩效。 从管理法规看，要围绕目标建立一整套规章制度和行为准则。如目标决策制度、目标审计制度、目标责任制度、目标保障制度、目标检查制度、目标考评制度、目标奖惩制度等。这样才能以法规的约束能力，保证以目标为中心开展管理活动,以

12、目标指导行动的管理思想,管理活动,任 务,目 标,行 动,完成任务,实现目标,目标管理原理模型,目标管理过程,计划阶段,执行阶段,检查阶段,确定目标,目标展开,目标实施,目标考评,论证决策 协商展开 定责授权,咨询指导 反馈控制 调节平衡,考评成果 实施奖惩 总结经验,反馈,目标管理系统,目标系统 目标考评系统 目标保障系统 1、目标管理责权系统 2、目标管理信息系统 3、目标管理措施(对策)系统 4、目标管理方法系统,目标管理的5要素,目标的展开,就是层层展开、落实目标的过程,目标,手段,目标,手段,自上而下层层展开,自下而上层层保证,目标展开表,批准人： 制定人： 制定时间,目标实施,实施

13、中的检查 检查的内容 1、目标实施的进度情况。 2、目标实施的质量情况。 3、目标实施的均衡情况。 4、目标实施中的协作情况。 5、目标对策(措施)的落实情况。 6、按照目标管理计划要求，需要检查的 其它问题,实施中的控制 自我控制 逐级控制 关键点控制 实施中的调节 保持均衡 搞好协作,目标记录,科室主管： 填写人： 填写时间,目标追踪单,科室领导： 填写人： 填写时间,了解目标执行结果的各种会议,修改目标,1、目标修改的条件 （1）环境条件发生了重大变化： （2）内部因素发生了重大变化： （3）发现原订目标确实不适当： 、修改目标的手续,目标考评,考评的准备工作 制订考评标准 做好日常考评

14、记录 建立考评医院 考评的内容 目标项目达成度 协作情况 进度的均衡性 对策的有效性,考评的方法 分项记分，综合评定 自我评价与领导评价相结合 目标成果发表考评 名次排列考评,考评结果的处理,实施奖惩 总结经验教训 整理资料与归档,二、医院激励管理与薪酬设计,ABC员工激励法,激励是让医院员工充分发挥个人潜能的最佳途迳。选择适宜的激励方法，由人力资源主管给予艺术的激励行为，进行真实可信的评判，结合奖惩制度，这就是当今医院通用的有效的ABC激励法,激励制度的设计,1基本问题 （1）用什么与员工进行交换？ （2）提供何种诱因和刺激保证有利于医院行为能够持续？ 2关键 （1）什么是可以使员工提高能力

15、水平和努力水平的？ （2）什么是值得酬劳和奖励的？ 3实质 （1）确定报酬因素和付酬因素。 （2）明确有价值的输入，提供员工的输出,基本思路,1.输入输出模型,知识 经验 技能,能力 忠诚,责任 品质 风险 时间 主动 合作,工资 福利 表扬 晋升 奖励 地位 机会,输出与输入水平的相称,输入,输出,输入因素的确定,1.职位工作分析为输入因素的确定提供依据： （1）任务； （2）责任； （3）任职资格。 2.绩效评价为实际输入的衡量提供参考： （1）个人特征能力与品质综合； （2）过程行为； （3）结果绩效。 3.因人而异的微调,输出因素的确定,1.有效激励作用有利于医院的行为持续 2.酬劳因

16、素的确定 （1）员工需要的确认（主导需要） （2）医院能够支付（如职务、学术声誉、业务成功、物质、机会等,2.动机行为绩效模型 （1）动机：激励人行为的主观原因。 （2）行为：在一定动机驱动所实际发生的动作和事件。 （3）绩效：行为所产生的实际效果，以及这种产出与目标之间的一致性程度,动机行为绩效,动机因素,组织因素： 报酬设计 任务设计 同事 主管 沟通 反馈,个人因素： 对任务的感觉 兴趣 态度 需要,组织与个人相互作用 相称与相抵触,个人行为,报酬或结果,个人满意,3.期望途径目标理论 基本观点： （1）激发力量效价期望 激发力量是指一个人的积极性，内部潜力的发挥程度； 效价是指达到目标

17、对满足个人需要的价值； 期望是指根据一个人的经验，判断一定行为能够达到某种结果和满足需要的可能性大小。 （2）个人努力个人成绩医院激励个人需要 理论的局限性：基于完全理性假定基础上，基于信息完全的假定,期望理论的激励模式,所感觉到的努力，达到绩效的可能性,绩效标准,努力,所感觉的绩效水平获得奖酬的可能性,金钱,工作价值,晋升,成就,社会赞赏,表扬奖励,纯价值 （满足不满足,期望 第一层次 力量 工具 第二层次的结果 的结果,影响医院奖酬制度的主要因素,1外在因素 （1）劳动力市场的供需关系与竞争状况 （2）地区因素 （3）行业之间的差异 （4）生活水平的影响 （5）国家有关法律与法规 2内在因

18、素 （1）医院的性质 （2）医院的实际绩效状况与财政实力 （3）医院的文化与管理人员的管理行为偏好,医务人员人力资本投资收益特征,1.投资特征 系统的长时间相对比较密集的专业知识的投入； 5年左右临床实践中知识运用和疾病识别能力的投入； 人际沟通的能力和技巧（医患关系）的培养； 长期的病案积累和专业知识的持续更新投资。 2.收益特征 以职务为主，但是有些收入可以非职务化； 以能力和经验为基础的收入形式为主； 专业领域的学术地位和患者的拥戴（实际的市场影响力）对个人收益有影响； 需要随着经验的累积和知识的丰富渐进过程； 以个人作业方式为主，团队作业方式为辅，大多数不能完全离开团队作业； 医院的品

19、牌优势与其个人的职业声望有一定的互动关系,影响医院奖酬制度的组织特征,1.医院多为非营利性机构，医疗机构的评审等级对薪酬设计有直接影响。 2.医院的经营意识正在形成，如效益意识、成本意识、市场意识、服务意识等。 3.医院以绩效为基础的激励原则正在建设中。 4.医院多为公共部门，社会公众瞩目。 5.医院与生命安全和人民健康密切相关。 6.医院工作的可评价性相对较低。 7.医院的临床工作者以文化主导,医院发展战略与薪酬策略关系,不同类型医院薪酬策略的选择,医院的激励组合,医院的薪酬类型,医院不同工资制度付酬依据,医院主要工资制度,激励的原则,1.激励方法因人而异 （1）普通员工。这部分员工的工作都

20、具有明确的标准，可以比较容易地确定一系列精确的工作质量和工作速度等方面的考核指标，并以此为基础确定对员工的奖励。另一方面，这部分员工的收入水平较低，因此，采用以物质激励为主的激励方式将会收到很好的效果。 （2）管理人员。这部分员工的工作性质及心理特征决定了对他们的激励是复杂的。因为其工作主要是决策、计划和人力资源开发等，其工作成果具有无形性，很难及时准确地简单的考核指标来衡量。基于此，对这部分员工来说，提供富有创造性和挑战性的工作，并赋予相应的决策权力，则是更有效的激励手段。 （3）专业技术人员。这部分人具有较高的知识层次和较强的工作能力。对他们的激励就是让他们得到自我实现，让他们产生成就感。

21、比如设定一些比较高的目标，或要求他们做从未做过的事，完成后自然会产生成就感，同时对自己的能力也有了更深的认识,2.激励方法因事而用 （1）日常交往中，融通式激励。 （2）布置工作时，发问式激励。 （3）委派任务时，授权式激励。 （4）满足需求时，层次式激励。 （5）评价功过时，期望式激励。 3.激励应有适当的度，不可盲目实施。 （1）如果奖励平均主义，会失去激励的作用。 （2）如果奖励多于贡献，会使他人感到不公平。 （3）只有当奖励与贡献的大小相匹配时，才会真正起到鼓励先进、鞭策后进的作用,奖励员工常犯的十大错误,1.需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久，然而效率不高的人； 2.设下

22、不合理的完工期限，却要求工作的品质； 3.希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法； 4.光强调对医院的忠诚度，却不提供工作保障，只知道付最高的薪水给新进或威胁要离职的员工； 5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6.要求工作环境和谐，却奖励那些只会抱怨且光说不做的人； 7.需要有创意的人，却对那些敢于独行的人进行责罚； 8.提倡节俭，却以最大的预算增幅来奖励那些将医院所有的资源耗得精光的员工； 9.要求团队合作，却只奖励团队中某一个成员而忽视了其他人； 10.需要创新，却奖励墨守成规的行为,奖罚及其效果研究成果,三、医院工作绩效管理,医院工作绩效模型,绩效是技能、努力、机会与

23、环境的变量 P（SOME） 技能：完成任务的能力和水平 努力：工作的积极性（主导需要、价值观等） 机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素 环境：医院内部的客观环境，如基本设施、组织结构、医院文化、任务性质、领导风格与监控方式等,医院工作绩效模型,内 因,外 因,技能,努力,环境,机会,绩效,医院工作绩效分析与改善模型,是员工层面的原因导致绩效低下吗,是员工能力低下导致绩效低下吗,员工的能力可以提高吗,培训,是医院环境因素导致绩效低下吗,医院环境改善 医院转变,医院可以改变外部环境因素吗,员工忠诚度可以改善吗,停止任用,态度培训,停止任用,改善环境,调整目标,是,是,是,是,是,是,否,否,否

24、,否,否,否,医院工作绩效标准的确定,1.工作绩效标准的设立 （1）医院工作绩效指标体系的建立是绩效管理的难点：因为是专业技术人员、多目标处理、组织目标不明晰、组织绩效与团队绩效及个人绩效之间可能冲突等。 （2）工作绩效指标设定的意义 是绩效管理的中心内容； 是提高绩效的抓手； 有利于培养高绩效的员工； 为薪酬确定、人员任用等提供依据； 是处理人事争议中的依据,2.工作绩效标准的制定过程,确定工作产出,建立评估指标,设定评估标准,审核关键绩效指标,确定原则,病人导向；增值产出 结果优先；权重确定,关键绩效指标,数量质量；成本时限,SMART原则,具体度量实现现实时限,基本绩效标准,卓越绩效标准

25、,经过努力都能够达到的； 满足基本目标的绩效标准； 主要用于非激励性的人事待遇,未作要求和期望； 只有少数人可以达到； 用于识别榜样,3.关键绩效指标确定方法,关心哪些工作产出,如何衡量这些工作产出,是否有可以跟踪的数量或百分比,谁可以评估,工作成果可以达到怎样的状态？有哪些关键的衡量因素,列出,没有,有,数量质量？ 成本时限,SMART原则,办公室秘书的绩效标准,财务主管的绩效标准,医院工作绩效管理,1.绩效管理流程,医院目标分解 工作单元职责,绩效计划,绩效实施 与管理,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效期间,绩效计划,1计划依据：工作目标工作职责 2计划的内容： （1）目标和标准的契约 （2）

26、管理者和被管理者的沟通 3判断有效绩效计划的标准 （1）员工目标与医院目标是否紧密相连？ （2）员工工作职责和工作描述已经按照现有的医院环境进行了修改，可以反映本绩效期间的工作内容。 （3）管理者和员工在工作任务、权重、标准以及员工权限都有了共识。 （4）彼此都很明确可能遇到的问题，明确管理者能够提供的支持和帮助。 （5）形成一个经过协商讨论的文件，包涵绩效计划的应有内容，双方签字,绩效实施管理,1持续的沟通。通过沟通对绩效计划进行调整，交流相关的信息。 2收集绩效信息： （1）目的：提供绩效评估的事实依据；提供绩效改进的事实依据；发现绩效问题和绩效优异的原因；在争议仲裁中的利益保护。 （2）

27、方法：观察法工作记录法他人反馈法 （3）内容：工作任务或目标完成情况的信息；来自客户的积极或消极的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效问题的行为表现,绩效评估,1定义：绩效评估是指对员工的工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质，进行考评的过程与活动。 2涉及的活动：工作结果的评价；影响工作结果的行为、表现和素质；造成员工绩效状况的原因；员工和部门绩效对医院绩效的可能影响。 3人力资源绩效评估类型： （1）判断型：以了解目前医院发展和员工表现的现实状况为基本出发点。目的是为人力资源管理的各个环节提供服务，如薪酬管理按劳取酬影响员工行为影响绩效，配置的有效性。 （2）发展型：通过绩效管理，了解基本情况和问题，并找到问题的解决方案，并帮