200人的团队管理

1、200人的团队管理 200人的团队怎么管理 如何进行大团队、多业务的和经营升级： 团队升级后，唯一的目标是继续保证有更高的效率，也就是随着人员的增加效率不下降！创造更大的市场价值！ 如何达到这个目标，需要意识、并做到以下的事情： 1、理解发展的原理和创造更大价值的经营理念： 从经营的角度上经理必须走出个人收入的角度，升级到企业事业发展的角度上当一个人收入短期提高时，会本能有所担心有可能的收入下降！这是一种个人角度！根本在于进行再次投入，抓住更大的机会，常造更大的市场价值，这就是企业事业发展的角度！进行投入能不能取得未来更大的收益，取决于对市场的判断和方式，在于是否正确的判断了未来的市场和抓住了

2、目前客户和团队的心理！也就是能不能驾驭经营！而不在于担心本身！这就是发展的理念，目标是永远在发展中争取更大的未来收益！ 往往以前成功的模式在环境变化时就会成为现在失败的原因！所以首要的是经理思想上的升级！“根据未来安排现在，根据市场安排经营，根据发展确定模式，根据目标形成要求”这就使创造更大价值的经营理念，意识到变化，现实和未来，进行各方面细节的改变！ 所以根本上是理念和思想，在具体到人、财、物上，发挥人、财、物更大的价值！ 2、理解10个人的团队和100人的团队的不同，理解一项业务和多项业务的不同： 10个人的团队效率高，是因为经理的精力可以满足管理需求，经理作为业务最熟练的人可以第一时间了

3、解一线经营的问题，第一时间解决传递，解决问题做得细致、及时，效率就高！同时，因为人数少，经理熟悉每一个，能够理解员工就可以让团队团结，具有凝聚力，同样也会提高效率！细致、团结，经理身先士卒是这一阶段高效率的特点和前提。 更多人的团队如果采用同样的模式（精力在所有业务一线解决问题）恰恰会大幅的制约经理的经理，效率就一定会降低！首先是选拔主管人才。让有经验、有业绩和能主动帮助别人团结他人的人走上管理岗位！替代自己进行细致的工作！多项业务中也应该由这一项业务历史上成绩最突出的人来进行负责。 所以，规模的增大和业务的多样化，首先是团队管理结构的变化，具体管理人员精力的重新分配，具体来说就是要选拔管理人

4、才！这样经理才有精力去思考发展问题，和组建新的部门和业务团队，开展新的业务。 3、理解选拔管理人才的标准，和传递价值观，形成企业文化和凝聚力 选拔人才的标准有三个： 1）、工作时间足够长，了解公司发展和具体运营情况所以应该率先在老员工中筛选（而人人都有缺点，一个人接触得越久看到的缺点也就越多，但是选拔人才是为了发挥他的优点！同时每个人也在发展，在发展中帮助他克服缺点才是根本！） 2）、有业绩：至少超出平均水平线没有业绩进行管理是空谈，自己不熟悉业务，怎么能帮助他人？ 3）、有责任感：能主动团结他人、帮助他人再小的团队业务要归属感和凝聚力，而主动团结和帮助是归属感的！ 方式： 1）、提前宣布标准

5、：向所有员工公开宣布将要提拔管理人员，同时公布标准！ 2）、单独谈话：符合标准的人员，单独谈话，沟通作为主管的责任、目标、与工作方式 3）、宣布沟通：向所有人宣布给于主管积极的正面压力 4、理解对于不同人员给于不同的衡量标准、责任、目标和下的收入： 每一个工作刚的工作目标、理念和创造价值的贡献都是不同的，所以收入也不同。 1）、作为收入不固定的市场员工，目标就是营销客户数量，同时收入与成绩挂钩，理念就是不断提高营销能力与业绩，同时遵守整体公司规范 2）、作为管理者：衡量标准不是自己的营销业绩，而是所管辖的员工业绩，以及他所负责的部门为公司创造了多少收益！所以，管理者首先是责任，不是自己的短期利

6、润，管理者的主要收入是阶段性整体贡献的回报。所管辖的员工整体收入越高，最终，这个管理者的收入就越高！目标就是所负责部门的整体客户数量和整体业绩！ 有一点要注意，有些人并不适合马上被提升为管理者，一方面是能力（客观），一方面是意识（主观）：如果自己原本业绩差，业务能力低是一方面，同时还不懂得怎么教会别人提高业务能力也是一方面；还有些情况下，有些工作人员虽然个人能力强，业绩突出，但是并不愿意放弃自己个人收入，或者不能主动团结别人、帮助别人，具有领导官本位主意，也都不适合马上成为管理者，不用强求，关键在于提前向所有人不断传递管理者的责任与价值观，告诉大家标准，让愿意有前途的人通过自己的努力达到标准！

7、 其次，最重要的一点，管理者的目标不能是单纯自我利益驱动的，换句话说，提拔一名管理者不用简单的承诺高收入的方式，如果用这种方式就违背了“管理者首先要愿意并且能够承担责任！”基本前提，虽然一个合格的管理者收入最终会通过团队业绩分配的方式远远高于最优秀的员工，但是做到之前决不承诺收益！ 5、理解培养管理人才的方法：培养骨干就是经营明天，是做大、做强的前提！ 1）、培养管理者是一个过程：每一个刚刚被提拔的管理者都不是合格的管理者！这一点是确定的！但是关键在于经理如何、采用什么方式，让他尽快成长起来！ 2）、不要拿自己的业务能力对比员工现在业务能力！员工能力因为经验欠缺肯定没有现在的经理强，但是采用什

8、么方式让他的业务能力更强？这也是经理需要思考的！ 3）、要准许新管理人员犯错误，但是要提醒和让其总结这是成长的代价和团队作对的代价，如果不让她犯错，就永远成长不了，关键在于犯错是否值得，就是要培养新管理人员的思考能力、总结能力和责任感，下一次不再出现类似的错误。 4）、鼓励和帮助是根本：如果新管理人员明确了自己的责任，尽了最大努力，但是仍然出现错误或者遇到阻碍，作为经理要鼓励和帮助（这是经理的责任！）；如果新管理人员没有承担起应该的责任，经理就该郑重地提醒他，不到位的地方，要求他改正！ 5）、教会新管理人员管理方法：如何沟通、如何根据客观情况（客户、目前的问题、未来的发展）撰写经营计划、建立、

9、发现分析解决经营困难，这些管理和经营能力！（这也是经理在培养新管理人员时的责任！） 6、理解拆分业务流程，并监控业务流程数据，并且让具体负责人员学会观察、提高每一流程的数据和安排具体的工作： 详情参看规模化管理与财务信息系统 7、经理要树立正确的价值观，也有责任树立团队和要求团队每一个人的责任和价值观！ 1）、扶正压邪！：基本道德是长远发展的动力，嘲笑落后，讥讽先进，各自为战，消极委靡，自以为是，哥们义气，这些都是不违背长期发展的障碍！经理有责任树立正确的团队价值观！树立正确的企业文化，否则团队越大就越乱！最后管理失控，经营垮台！ 2）、团队精神！： 坚决抵制小团队，利用世俗的哥们义气违背整体

10、发展和团队精神！； 坚决抵制个人利益在上，每个人只关心个人利益，不关心团队发展，没有团队就没有个人！ 3）、让每个一个明确自己的责任和目标！ 用每个人对自己责任的胜任程度和目标的完成程度形成其最后收入！ 最终，用价值观，用制度，用每个团队的目标和责任，每个人的目标和责任，建立更大和更强的团队！ 团队管理技巧xx-10-29 19:26 | #2楼 只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。本文介绍一些基本领导技巧，以助你团队达到巅峰状态。虽然大多数技巧可以适用，但不能完全照搬。 1 注重结果和效率，不是出勤时间 当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服

11、务的时间覆盖问题（比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务）。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作 。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。 如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间。这样做的结果就是告诉你的员工：你信任他们。如果你不能信任为你工作的人，那就是另外一件事了。严加管理直到你信任他们为止；或者告诉他们寻找其他的机会。 2 让团队成员施己之长 确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时

12、间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。 有些团队成员可能并不了解他们的强项在哪。你可以引导他们发现强项 铸就成功。 3 让成员投身于其热衷的项目 让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长

13、的强大动力。 4 让最佳时机使用最佳人选 当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。 5 平衡挑战性目标和现实目标 通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性（至少一个季度一次），从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。 6 信任你的员工

14、，并且让他们切实了解到 知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。 7 避免责备团队成员 任何一个企业（或组织）都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析（即便是非正式），发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，

15、无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题（或者逃避创新），成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。 8 正确终结项目来培养创新 培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并 _明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。 所以，你不要过分紧张，要把这个项目当作学习机会，给项目管理人重新分派任务。否则，你会让你的员工过度规避风险，他们也就不再愿意投入到下一个大项目中，或者不再愿意在管理项目时有大胆举措。这种氛围会很快扼杀进步。 9 不要给出所有的答案 - 培养你的员工独立思考 你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你 _，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。 10 让员工知道“为什么”，从而达成共识 作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。 当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可