管理学论文 (2)

1、. 论文题目： 论华北油田分公司实施精细管理 华北油田分公司实施精细化管理为什么会取得成功，我认为华北油田分公司做了以下几个方面的努力：一是当华北油田从年产1733万吨，跌至年产400多万吨的困境时，果断的提出了“向管理要效益”的经营思路，使得让企业很快走出困境，让职工看到了发展的前景。并积极探索，从上至下建立起全新的经营理念，形成了一套有效的成本控制办法在油气勘探生产中，华北油田通过实施一系列精细管理措施，不但使产量下滑局面得到遏制，而且使生产成本得到合理控制，油气勘探接连在新的领域取得突破，生产经营出现较好的发展势头。为此，中油股份公司在今年年初的工作例会上要求，勘探与生产分公司牵头，会同

2、总裁办公室、规划计划部、财务部一道，对华北油田分公司实施精细管理的经验和做法进行调查、总结，并在集团公司范围内进行宣传推广。二是伴随着重组改制，企业出现的人多油少、摊子大、勘探程度高等问题的时候，华北油田面对这些困难，勇敢地迎接挑战，在管理上采取革命性措施，于是提出了把精细管理作为实现“管理科学化”的主要措施来抓，把创新精神和目标管理结合在一起，加大管理力度，提高企业的经营水平。三是在整个企业精细化管理实施过程中华北油田对公司实行一级法人、两级行政、三级业务的管理体制，“集中决策、分级授权”的投资管理体制，并采用“一个全面、三个集中”的财务管理体制和以业绩为基础的考核办法，同时将精细管理的内容

3、进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。做到“细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一”。 在对第一采油厂从管理对象特殊性和管理细致性的角度，提出了一口油井采取一种管理办法，一个区块制定一个综合开发对策的精细管理措施。同时在对第二采油厂、第三采油厂以及第四采油厂分别创立了“单井核算”和“六分四段”，“五单核算”、“两全激励法”的精细管理办法。这些有效的精细化管理办法对华北油田起到了至关重要的作用，在华北油田分公司资源接替不足、增储稳产难度大、投资比例紧张、成本压力大的情况下这些有效的方法与华北油田的“低成本、有效益、可持续”发展战略相一致。精细管理不但使华北油田的经营效益明显提高，而且在

4、技术进步、企业精神文明建设等方面也取得喜人成绩。精细管理为华北油田创造的效益是综合的、全方位的。华北油田在实施的精细管理有着强大的人心凝聚。在推行精细管理时，一直把员工视为落实精细管理的主体，让每一名员工都承担起精细管理的执行者和监督者两种责任。在与困难作斗争的过程中，这个分公司逐步形成“在挑战中创新”的企业精神，建立了“精细管理、全员创新”的经营理念，员工能够认同油田分公司提出的发展目标，遵守各项管理规定，推动企业走出困境，步入辉煌。这所有的一切都是华北油田精细化管理能够取得成功的重要因素。华北油田分公司的精细管理中运用到了如下管理原理：首先，华北油田分公司在其集团公司重组改制后并制定出了以

5、效益为中心原则的目标，并按照集团公司和中油股份公司制定的工作目标，提出“向管理要效益”的经营思路原理。在制定精细管理的基本内容上对应中油股份公司实行一级法人、两级行政、三级业务的管理体制，“集中决策、分级授权”的投资管理体制，“一个全面、三个集中”的财务管理体制和以业绩为基础的考核办法，华北油田将精细管理的内容进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。这就是“细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一”。其中细分管理单元，把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、量化的

6、、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每名员工都能根据自己所从事工作的责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬，激励员工爱岗敬业，多作贡献。华北油田在实施精细化管理的具体做法方面还运用了精细投资项目管理，精细成本管理等管理原理，这些都是华北油田在精细化管理中取得成功的重要保障。华北油田通过精细化管理取得的成效来看，一个企业要想在精细化管理里面取得成功，对产品的质量和成本进行有效的控制是必经之路。近几年来，随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，国有大

7、型企业面临新的机遇和挑战，同事市场需求的迅速扩大，国内其他企业纷纷从“手工作坊”、“小批量”的生产模式向“大规模生产”模式靠拢，市场竞争的日益激烈也使得企业的“开源节流”措施之外，必须把高质量、低成本作为系统性的工程加以深入挖掘，竖立质量成本的系统管理观念与管理体系，以发展的观念研究质量管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新质量管理模式，以适应新形势下市场经济发展的需求，其重要性不言而喻，质量是企业的生命。产品的质量问题对企业经济效益有着直接的影响，如何既提高产品质量的同时又能有效的控制产品的成本，从而进行质量管理决策提供重要依据。降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进

8、一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。华北油田分公司通过精细管理模式既提高了产品质量又将产品成本得到了，华北油田为使企业从困境中迅速走路出，在投资项目上面做了精细化的规划。华北油田分公司对所有建设投资实行项目管理，项目按效益优选，投资按项目核定。规范项目立项、评估、项目组成、经理选聘、资金运行监督与检查、考核奖惩等工作程序，运用企业财务计划与控制系统，使财务预算、会计核算、成本控制有机融为一体，确保资金快速有效运作。在成本方面也做了精细化的规划，使得成本管理降到最低。控制成本是市场经济条件下每一个企业都必须追求的目标，华北油田分公司在背负着过大历史投入的情况下，把成本控制当作大事来抓

9、，采取“目标成本管理”、“细化成本核算单元”等分层次的成本精细控制法，把成本控制责任真正落实到管理主体，让不该发生的成本在“原地”消失。在预算管理方面，按照两级预算目标管理、五级费用指标控制的全面预算管理模式，加强预算全过程控制，形成一套油田分公司、采油厂、工区三级多部门共同参与的预算编制程序。预算指标纵横分解，成本指标按费用要素分解，重点单项费用切块到职能部门包干管理，总成本费用分解到工区、站点、单井。在预算执行过程中实行预警制，对成本经费支出达到预算97%的部门和单位进行预警通报，对被通报者在次月资金支出方面从严控制。对没有完成任务的单位和个人给予扣减相应的业绩奖励工资以及解聘或免职等处罚

10、。其次费用控制方面。华北油田推广ABC管理法，把占总操作费70%左右的动力、材料、井下作业、维护修理、运输等5项费用支出作为成本控制重点。如近期油田分公司把占油田操作成本20%以上的动力费作为控制重点。对材料费、井下作业费、维护及维修费用、运输费用进行强有力的控制。最后减少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然气对外输原油加热，或将外输加热炉的燃烧器改为油气混烧火嘴，提高燃烧效率，减少原油消耗。充分利用地热资源，停运热水炉，节约燃油、燃气。对输油管线应用流动改性剂实现常温输送，优化外输管线运行参数。对部分计量站的集输线实施不伴热输油，优化联合站、接转站原油外输运行参数，在确保管线安

11、全输油的情况下，降低输油起点温度，减少燃油消耗。采取停用、改造、更换、回收烟道余热等措施，提高加热炉、热水炉效率，减少原油消耗。这些措施使原油商品率从2000年的93.92%提高到2003年的94.4%，减少自用油提高商品量1.9万吨，增加效益3000多万元。业在进行质量成本核算时，既要利用现代会计制度，又不能干扰企业会计系统的正常运作，要按规定的工作程序对相关的科目进行分解、还原、归集。在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量与成本效应。企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。 因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产