人力资源三级复习资料第四章绩效管理

1、第四章 绩效管理,目 录,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理程序设计 绩效管理系统运行 绩效管理系统开发 第二节 绩效管理考评方法与运用 行为导向性主观考评法 行为导向型客观考评法 结果导向型考评方法,一、绩效的性质和特点,（一）绩效的多因性。绩效的优劣不只取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响。 1激励 2技能 3环境 4机会,图4-1工作绩效的影响因素,【知识补充】,（二）绩效的多维性。（三）绩效的动态性。,二、绩效管理的基本概念,（二）绩效管理的基本特点 1目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 2绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和

2、所有的活动过程 。 3绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分。 4绩效管理是指一套正式的、结构化的制度。 5绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统。,【知识补充】,（三）对企业而言的绩效管理功能 1、诊断功能： 2、监测功能（显示组织的实际运行情况） 3、导向功能（激励与诱导） 4、竞争功能（奖励与晋级） （四）对员工而言的绩效管理功能 1、激励功能 2、规范功能（标准化） 3、发展功能 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能,【知识补充】,四、绩效管理系统设计的基本原则,（一）公开与开放的原则 1开放式绩效管理系统的要求 （1）应体现在评价上的公开、

3、公正、公平性 （2）评价标准必须是十分明确的 2贯彻开放性原则应注意的要点 （1）要通过工作岗位分析，制定出客观的绩效管理标准 （2）实现绩效管理活动的公开化，进行上下级间的直接对话。 （3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。 （4）根据企业不同，分阶段引入。,【知识补充】,四、绩效管理系统设计的基本原则,（一）公开与开放的原则 (二）反馈与修改的原则 （三）定期化与制度化原则 （四）可靠性与有效性原则 （五）可行性与实用性原则,【知识补充】,绩效管理系统设计的五阶段法 （一）绩效计划 （二）绩效沟通 （三）绩效考评：中心环节 （四）绩效诊断 （五）绩效总结,第一节 绩

4、效管理系统的设计运行与开发,第一单元 绩效管理程序的设计 学习目标： 掌握绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理各阶段设计的基本方法 知识要求： 绩效管理系统设计基本内容 绩效管理系统基本内涵 能力要求 绩效管理总流程设计,知识要求P168,一、绩效管理系统设计基本内容（两个部分） 绩效管理制度设计 定义： 内容： 绩效管理程序设计 总流程设计和具体考评程序设计 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施,（一）国内主流观点： 1.目标设计：指标设计 2.过程指导： 强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，以人为本 激励时强调非正式激励的途径和方法 反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 辅导阶段： 考核反馈

5、P169 考核涉及结果和行为两方面 行为考核：360度反馈评价方法 激励发展 将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 包括绩效工资设计与分配及培养计划,知识要求 二、对绩效管理系统的不同认识,（二）国外主流观点： 1.指导： 2.激励： 影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 3.控制： 贯穿于绩效考评全过程 要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系 阶段性评估与长远考虑相结合 4.奖励 包括绩效工资设计与分配,知识要求 二、对绩效管理系统的不同认识,能力要求绩效管理总流程设计,（一）准备阶段：前提和基础，需解决四个基本问题 1.明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、考评

6、谁”。,上级及HR：情况熟悉，评价较客观，占比60-70%； 被考评者：能调动积极性，但会受个人态度局限，考评比例通常为10%； 被考评者同事：易受人际关系影响，通常占比10%； 被考评者下级：考评结果不够客观公正，通常占比10%； 企业外部人员：对实际工作情况不够了解，影响考评的准确性和可靠性，使用时慎重。,设计考评方案时，具体考评者的确定取决于三种因素： 被考评者类型，考评的目的，考评指标和标准；P171 旨了解员工绩效提高程度：直接主管考评 培训与开发人才：上级考评自我考评同事考评； 企业专业技术人员考评：绩效考评会议 企业人文环境好，可考虑采用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅；,能

7、力要求绩效管理总流程设计,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备以下条件 P172： 作风正派，办事公道 有事业心和责任感 有主见，善于独立思考 坚持原则，大公无私 具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况 考评者的数量越多，“偏见效应”越小，越客观.,能力要求绩效管理总流程设计,考评者培训： P172 按不同对象分为：员工培训、一般考评者培训、中层干部培训、考评者与被考评者培训 短期业余培训为主,能力要求绩效管理总流程设计,培训内容： 规章制度、基本理论与方法、指标标准的设计原理、程序、误差与偏误、绩效管理运行体系、冲突解决，绩效面谈；,以个体为对象的绩效考评中，考评者由被考评者的

8、工作岗位的性质和特点所决定的。 一般可分为四类：生产人员，管理人员，技术人员，市场营销人员,2. 根据绩效考评对象，正确选择考评方法，即“采用什么方法” 选择具体考评方法时，应当考虑三个重要因素： 管理成本：直接成本/隐性成本 工作实用性： 工作适用性：,能力要求绩效管理总流程设计,行为锚评价法和行为观察量表法要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察； 目标管理评定法更适合于实际产出能有效测量的工作； 生产企业的一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理性或服务性工作的人员宜行为或品质特征为导向的考评方法； 高层人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工常采

9、用以行为或特征为导向的考评方法。,设计考评方法时可依据的基本原则： 其成果可有效测量，采用结果导向的考评方法； 有机会和时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 上述两种情况都存在； 上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评中心（评委会）等。,能力要求绩效管理总流程设计,3. 设计绩效考评要素（指标）和标准体系。即“考评什么，如何进行衡量评价”。 凝结劳动、潜在劳动和流动劳动。,能力要求绩效管理总流程设计,4. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施，在什么时间做什么事情”。 考评时间确定：包括考

10、评期限和考评时间 以定期提薪和奖金分配为目的的考评定期进行 用于培训的考评，可在员工提出申请或企业发现员工绩效降低或有新技术、新管理要求时组织进行 员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般是在出现空缺或准备提升某类人员进行，属于不定期考评,绩效管理作业程序图:P175,（一）准备阶段： 1.明确绩效管理对象，即“谁来考评、考评谁”。 2.正确选择考评方法，即“采用什么方法” 3. 设计绩效考评要素（指标）和标准体系。即“考评什么，如何进行衡量评价”。 4. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施，在什么时间做什么事情”。 5.做好宣传解释工作，基本策略“抓住两头、吃住中间”

11、。,能力要求绩效管理总流程设计,能力要求绩效管理总流程设计（二）实施阶段（P176）,作为企业绩效管理的领导者和考评者在贯彻实施阶段应注意以下问题：,1、通过提高员工工作绩效增强核心竞争力。 目标第一： 计划第二： 监督第三： 指导第四： 评估第五：,2、收集信息并注意资料的积累 为保证绩效管理信息的有效性和可靠性，设立原始记录登记制度的要求： 资料采集尽可能文字形式，包括正反的记录； 说明信息来源 详细记录事件发生的时间、地点以及参与者； 描述员工行为时包括行为过程、环境、结果等要素；,作为企业绩效管理的领导者和考评者在贯彻实施阶段应注意以下问题：,能力要求绩效管理总流程设计（二）实施阶段,

12、能力要求 绩效管理总流程设计 （三）考评阶段P178,考评阶段：重心，注意四个方面： 1、考评准确性： 考评偏差和误差的主要原因如下： 考评标准缺乏客观性和准确性； 考评者评价随意，不坚持原则； 行政程序不合理，不完善； 观察不全面，记录不准确； 信息不对称，资料数据不准确。,2、考评公正性：应当建立两个保障子系统 公司员工绩效评审系统：由HR部门牵头监督复审 公司员工申诉系统：由HR部门牵头允许异议,3、考评结果的反馈方式 面谈时以表扬为主，加上必要的批评指正； 选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式。 4、考评使用表格的再检验： 考评指标相关性：是否多余或欠缺

13、； 考评标准准确性：是否清晰准确和可测量； 考评表格复杂程度 5、考评方法再审核：成本，适用性，实用性,能力要求 绩效管理总流程设计（三）考评阶段P178,能力要求 绩效管理总流程设计（四）总结阶段,1、对企业绩效管理系统的全面诊断： 对绩效管理制度的诊断： 对企业绩效管理体系的诊断： 对绩效考评指标和标准体系的诊断： 对考评者诊断：职业品质、管理素质、专业技能； 对企业组织的诊断：绩效不高 个体原因：前提和基础 组织或系统原因： 发现问题及时反馈到各主管和员工；,2、各主管应承担的责任：P181 召开季度或月度绩效管理总结会； 与下属一起讨论和回顾在本期内所取得的绩效 以员工为中心 分析得失

14、，总结教训，找出改进方法，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分； 召开年度绩效管理总结会； 把年度绩效考评结果以及运用情况晋告诉员工；,能力要求 绩效管理总流程设计（四）总结阶段,3、各级考评者应当掌握面谈的技巧：P182 绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段； 让员工明白工作的优缺点，鼓励发现和分析问题； 难以达成共识的问题，允许员工保留自己的意见； 为上下级间讨论业绩、潜能、发展空间提供机会； 全面了解员工的态度和感受，加深沟通和了解。,能力要求 绩效管理总流程设计（四）总结阶段,总之，在考评阶段要完成的工作是： 考评者完成考评工作，形成考评结果分析报告； 写出绩效诊断分析报告；p182

15、 制定绩效结果运用计划； 提出绩效考核方案改进计划。,能力要求 绩效管理总流程设计（五）应用开发阶段（终点与起点）,1、重视考评者绩效管理能力的开发： 定期组织考评者专题培训或研讨会议 不断增强各主管绩效管理的意识和管理技能； 2、被考评者绩效开发： 被考评者都是管理者始终关注的中心和焦点； 调动积极性、主动性和创造性，开发潜能，提高胜任力； 3、绩效管理系统开发：修改和调整 4、企业组织绩效开发： 从全局出发，分清主次，按重要性逐一解决； 优化环境，改善制度与作业程序，提高计划性与指导性； 对员工存在的共性问题组织培训和专题研讨； 跨部门协作问题提请上一级领导协助解决。,第一节 绩效管理系统

16、的设计运行与开发第二单元 绩效管理系统的运行,学习目标： 能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决困难和问题的基本思路的方法 知识要求： 绩效面谈的种类 能力要求 提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效改进的方法与策略 绩效管理中矛盾冲突与解决方法,知识要求 绩效面谈的种类,按绩效面谈的内容分： 绩效计划面谈：初期 绩效指导面谈：不同阶段； 绩效考评面谈：末期，回顾、总结和评估； 绩效总结面谈：结束后，考评结果；,按绩效面谈的具体过程及特点分： 1、单向劝导式面谈： 领导分析正误，说服改变； 主管需具备劝服力，熟练运用激励技巧和方法； 适用于参与意识不强的下属，对改进员工行为

17、效果突出； 不足：缺乏双向的交流和沟通 2、双向倾听式面谈： 下属回顾总结，上级综合归纳给出自己的意见 事前准备，掌握问听的时机； 目的让下属了解上级对其优缺点的评价并作出反应； 可减除员工的挫折感，但对工作改进作用不大。,知识要求 绩效面谈的种类,按绩效面谈的具体过程及特点分： 3、解决问题式面谈： 活跃、开诚布公、能有效交流的环境和氛围； 主管应倾听员工陈述，对员工感受作出正确回应； 了解问题，达到共识，促进员工成长和发展； 抓主要矛盾，提出工作绩效改进计划与目标； 对考评者的管理水平要求较高 4.综合式绩效面谈： 专业型领导使用十分有效，综合运用效率高 单向劝导式适用于评估绩效目标的实现

18、程度； 解决问题式面谈适合于促进员工潜能开发和全面发展；,知识要求 绩效面谈的种类,能力要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效管理系统运行过程中问题产生的主要原因 系统故障：方式方法、程序等设计和选择不得当； 考评者及被考评者对系统认知故障；,114、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为（ ）。 ( A )解决问题式面谈 ( B )单向劝导式面谈 ( C )绩效考评式面谈 ( D )双向倾听式面谈 ( E )综合式绩效面谈,（一）绩效面谈的准备工作：P186 拟定面谈计划，明确面谈的主题，告知被考评者； 收集各种与绩效相关的信息资料： 面谈的质量效果取决于双方所提供的数据资料的翔实

19、和准确程度； 事先面谈的内容和时间，双方充分准备； （二）提高绩效面谈有效性的具体措施：有效的信息反馈 针对性： 存在改进可能 真实性： 及时性： 主动性： 适应性： 因人而异；对岗不对人；抓主要矛盾；考虑心理承受能力；,能力要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法,能力要求二、绩效改进的方法与策略,绩效改进：确认不足，查明原因，有针对性的改进。 （一）分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距： 目标比较法：实际工作V目标 水平比较法：本期V与上一期（或去年同期） 横向比较法：企业、部门、员工横向对比 2、查明产生差距的原因： 企业外部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战 企业内部因素

20、：资源/组织/文化/HR制度 个人因素 员工绩效因素影响图：P189图4-3 因果分析图：P190页图4-4,（二）制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略：制定详细的绩效考评标准，提前训练 2、制止性策略：过程全面监控 3、正向激励策略： 高精度高水平的工作行为和表现衡量指标和标准是关键； 达标员工激励：物质的、精神的、荣誉性的；货币与非货币 4、负激励策略： 采用惩罚的手段， ； 主要手段：硬性惩戒；口头告诫（口头责备、非语言暗示） 三方面作用：促使本人改进；对他人警示和告诫作用；健全机制； 存在消极作用 基础工作：健全完善企业各项规章制度 原则：及时性、同一性、预告性、开发性,能力要求二、

21、绩效改进的方法与策略,（二）组织变革与人事调整策略 应急性人事调整策略：绩效停滞、措施失效 1.劳动组织的调整 2.岗位人员变动 3.其他非常时段：,能力要求二、绩效改进的方法与策略,能力要求三、绩效管理中矛盾冲突与解决方法,由于考评者与被考评者可能产生的三种矛盾： 员工自我矛盾：客观考评V特别关照； 主管自我矛盾：紧张关系V绩效目标难以完成； 组织目标矛盾：组织绩效目标V个人利益目标冲突，组织开发目标V个人自我保护 化解矛盾冲突的措施与方法： P193 行为导向的绩效面谈； 区分近期绩效考评目标与远期开发目标； 适当下放权限，鼓励下属参与；,第一节 绩效管理系统的设计运行与开发第三单元 绩效

22、管理系统的开发,学习目标： 掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本要求 能力要求： 企业绩效管理系统的检查与评估 企业绩效管理系统再开发,能力要求：一、企业绩效管理系统的检查与评估,科学有效绩效系统的双重功能：P194 为企业人事决策提供依据： 人力资源开发计划：,检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法： 座谈法： 问卷调查法：P195表4-1 查看工作记录法：集中趋势、过宽偏误、晕轮效应及绩效面谈、结果运用中存在的问题； 总体评价法：聘请内外专家，成立评价小组； 总体功能分析；总体结构分析；总体方法分析；总体信息分析；总体结果分析。,第二节 绩效管理的考评方法与运用,第一单元 行为导

23、向型主观考评法 学习目标： 掌握绩效考评的类型和内容 排列法，选择排列法，成对比较法，强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法 知识要求： 品质主导型 行为主导型 效果主导型 能力要求 排列法，选择排列法，成对比较法，强迫分布法,知识要求 按考评内容分绩效考评类型,一、品质主导型：P197 采用特征性效标，重点潜质（心理品质、能力素质） 考评可操作性、信度、效度较差； 二、行为主导型： 以行为性效标考量员工工作方式和行为，即“干什么，如何去干”； 重过程而非工作结果，考评标准易确定，操作性强； 适合考评管理性、事务性工作，如服务员、前台文员； 三、效果主导型： 采用结果性效标，以业绩为主，着眼于“

24、干出了什么”。如MBO法； 注重产出和贡献，不关心行为和过程，考评标准易确定，操作性强， 工作结果V绩效标准。工作标准是计量检验的关键，包括工作内容和工作质量两方面指标。,一、排列法：又称排序法，简单排列法 由上级主观根据员工工作整体表现排序 简单易行，费时少，可减少结果过宽或趋中的误差； 考评在员工间进行主观比较，有一定局限性 二、选择排列法（交替排序法）最好V最差 三、成对比较法：又称配对比较法，两两比较法 单个考评要素V总体比较 P199：表4-2 能发现员工优点与不足；涉及人数不多时可采用；否则费时费力，考评质量受影响； 四、强制分布法：又称强迫分布法，硬性分布法 正态分布，按照固定比

25、例将被考评者强制分配到各类中； 类别一般是五类：10%,20%,40%;20%,10%或5%,20%,50%,20%,5% 可避免考评者过严或过宽、趋中；如果员工能力分布呈偏态，则不适合。,知识要求 行为导向型主观考评法,第二单元 行为导向型客观考评法 学习目标： 掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法具体实施的程序、步骤和方法 能力要求： 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法,第二节 绩效管理的考评方法与运用,能力要求,一、关键事件法：又称重要事件法 对事不对人，以事实为依据，考评内容是下属特定的行为； 选择具有代表关键性活动事例，作为考评的内容

26、和标准。 特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评跨度为一年；可全面了解下属绩效表现； 不足：费时费力，能做定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为重要程度，很难在员工之间进行比较。,二、行为锚定等级法：是关键事件法的拓展和运用 将关键事件和等级评价结合在一起，P201表4-6； 具体工作步骤： 岗位分析获取本岗位关键事件，由主管作出明确简洁描述； 建立绩效评价等级，一般为5-9级； 确定关键事件最终位置和绩效考评指标体系； 审核绩效考评指标等级划分正确性，排序； 建立考评体系； 优点：标准明确、考评更精确，具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评维度清晰，各绩效要素相对独立，有利于综合评价判断； 不足：设计和实施的费用高，费时费力。,能力要求,三、行为观察法： 在关键事件基础上发展起来，与行为锚定法量表结构不同； 首先确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某种工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分； 克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制时费时费力；根据行为频率考评会使考评者和员工双方忽略行为过程。,能力要求,四、加权选择量表法： P204 根据对各种工作行为形容性或描述性语句，作为考评依据