人力资源的组织和管理PPT幻灯片

1、1,第六章 企业人力资源的组织和管理,企业管理说到底是资源的组合、重新组织和利用。知识经济时代，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力成为现代企业面临的具有战略意义的问题。,2,第六章 企业人力资源的组织和管理,第一节 企业人力资源管理概述 第二节 企业人力资源的战略规划 第三节 人力资源的开发 复习思考题 返回,3,第一节 企业人力资源管理概述,以人为本的管理理念 人力资源管理功能 人力资源管理的新发展 返回,4,一、以人为本的管理理念,（一）以人为本管理理念的内涵 以人为本管理理念是一种把“人”

2、作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织人力资源，服务于组织内外利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理念。,5,该定义中：,以人为本的组织管理的核心要素是人 以人为本组织管理的主体是全体企业员工 以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人力资源 以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的利益者 以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目标实现,6,（二）以人为本管理理念对企业发展影响,有利于提高劳动生产率 有利于塑造良好的企业形象 有利于增强企业内部的凝聚力 有利于增强企业的核心竞争力,7,二、人力资源管理功能,人力资源管理功

3、能主要有以下五个方面：获取（选人）、激励（用人）、开发（育人）、保留（留人）以及整合。,8,二、人力资源管理的基本功能,获取功能：获得企业所需要的员工（包括工作分析、人力资源规划、招聘甄选新员工） 开发功能：对组织内员工素质与技能的培养和提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值（包括培训、职业生涯管理） 激励功能：对员工为组织所做的贡献给予奖励和回报的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。 保留功能：对员工实施动态管理的的过程，维持合理稳定的员工队伍。（包括：薪酬、工作环境） 整合功能：使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程.,9,这五种功能中： “

4、获取”功能是前提 “开发”功能是手段 “激励”功能是关键 “保持”功能是保证 “整合”功能是中心 返回,10,三、人力资源管理的新发展,人力资源：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 人力资源管理:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。 人力资源管理经历了从经验管理、科学管理、人事管理到正在兴起的知识管理四个阶段。 人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理六大方面 面诸如信

5、息网络化、知识与创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，人力资源管理表现出新的发展趋势：,11,（一）实施全球化管理：全球化过程将从观念上、文化上、组织上和方法上促使人力资源管理进行全方位的创新。 （二）人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 终极目的：依靠人力资源建立企业的核心竞争能力（人力资源的价值有效性，人力资源的稀缺性与独特性，人力资源

6、的难以模仿性，人力资源的组织化特征。） 战略匹配：通过战略整合保持人力资源战略与企业战略的一致性。 战略弹性：企业对竞争环境的反应与适应能力。,12,（三）管理服务的人性化 企业向员工所提供产品与服务主要包括： 1.共同愿景 2.价值分享 3.增值服务 4.授权赋能 5.支持与援助,13,（四）柔性化管理趋势： 柔性管理是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 管理层次少，沟通简单易行 责权下放 员工面临更多挑战，但在提高个人技能、改善行为等方面有更多的自主权,14,（五）全员

7、参与管理 员工参与人力资源管理的创新与变革 参与人力资源管理的决策 有更多的发言权、提议权、表决权，逐步实现员工的自我管理 （六）管理职能的外包 人力资源管理外包是指企业把整个人力资源管理全部委托外包公司来做。 职能外包是选择其中的几项职能外包，如委托人力资源外包公司帮助招聘员工；委托专业的培训机构对公司内部的员工进行培训。 返回,15,第二节 企业人力资源的战略规划,一、人力资源战略规划的地位和作用 二、人力资源战略规划体系的设计 返回,16,一、人力资源战略规划的地位和作用,（一）人力资源战略规划的涵义： 广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组

8、织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。,17,（二）人力资源战略规划的地位,确保企业发展对人力资源的动态需求 为充分发挥人才优势提供基础和保证 在提高质量的同时控制人力资源成本 全面实施人事决策的管理功能 调动员工积极性，增强企业凝聚力 以助于企业的人才储备和甄别,18,二、人力资源战略规划体系的设计,（一）人力资源战略规划体系设计的基础条件 明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划 人力资源内外环境分析 有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 （二）企业经营

9、战略与人力资源战略规划的关系 外部竞争战略观：指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力资源战略规划首先要分析市场竞争态势，据此确定人力资源战略规划的重点，设计出一系列的人力资源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长与技能，形成恰当的理念和行为方式，确保企业实现战略计划，获取竞争优势。 内部竞争战略观：是基于企业资源战略观，即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，围绕人与组织之间的互动作用过程，通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节，提高现有人力资源的投入产出比，

10、使人力资本增殖，为企业战略目标的实现提供人力支持。,19,（三）人力资源战略规划类别：,1.人力资源总体规划,20,人力资源总体规划内容 人力资源数量规划：依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制订企业未来人力资源需求计划和供给计划。其实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。 人力资源素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。 人力

11、资源结构规划：依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。,21,2.业务规划：,22,（四）人力资源战略规划的过程,23,明确企业的经营战略：明确企业战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。 盘点现有的人力资源：弄清企业现有人力资源的状况。 预测人力资源的需求：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。 核定人力资源的供给：一是内部供给预测，即是根据现有

12、人力资源及未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。 确定人力资源需求量： 编制人力资源规划：主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。 评估人力资源规划：由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。,24,（一）人力资源需求预测： 1定性分析方法： （1）经验预测法：主要是根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法 （2）德尔菲法 （3）微观集成法：分为“自上而下”和“自下而上”两种方式,三、人力资源战略规划的方法,25,2定量分析方法： （1）时间序列分析法 （2）回归分析 （3）比率预测法

13、（4）计算机模拟法,26,（二）人力资源供给预测： 1.供给的内部来源 （1）管理人才储备 （2）继任计划 （3）技能储备 2.外部供给,27,常见的人力资源供给预测方法有： （1）人力资源盘点法 （2）替换单位法 （3）马尔可夫模型法 返回,28,第三节人力资源的开发,一、人力资源的发掘与培养 二、企业人力资源的流动与吸呐 三、人力资源的绩效管理 返回,29,一、人力资源的发掘与培养,（一）人力资源培养的含义和意义 （二）人力资源培训与开发体系 （三）人力资源开发与培训的主要内容与方法,30,一、人力资源的发掘与培养,（一）人力资源培养的含义和意义 人力资源的培养包括两个方面：培训与开发。

14、培训是指企业通过各种方式帮助员工掌握相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。 开发则是企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。,31,2.人力资源培养的意义 有助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、生产周期缩短等外部环境变化 有利于员工的职业生涯规划和发展。 弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文化，增强企业的凝聚力。,32,（二）人力资源培训与开发体系,33,（三）人力资源开发与培训的主要内容与方法 1.新员工导向培训 对新员工，着重从以下内容进行导向：企业历史、经营方针、组织结构、企业制度等内容；员工的福利以及特殊服务；工作职责等。,34,2.在职培训,工作指导

15、培训 学徒式培训 实习培训 工作轮换 角色扮演 案例教学法,35,3员工职业发展 员工的职业发展可分为纵向和横向。 纵向是指传统的晋升道路，即行政级别的提升； 横向的发展方面，一是针对员工特长进行工作轮换，发展多重技能，如市场人员和技术员的岗位轮换；二是钻研本职岗位业务，从一般科员发展成为有关方面的专家，可称为职级发展。 返回,36,二、企业人力资源的流动与吸纳,（一）人力资源的流动 1人力资源流动的原则 用人所长原则 合理流向原则 最佳社会效益原则 自主原则 返回,37,二、企业人力资源的流动与吸纳,2人力资源流动衡量 适度的人力资源流动是促使组织新陈代谢的条件。人力资源流动可以用人力资源流

16、动率来衡量。由于人力资源流动率受多种因素的影响，因此计算方法较多，在这里介绍常见的几种：,38,二、企业人力资源的流动与吸纳,（1）员工离职率=离职人数/工资册平均人数x100% （2）员工新进率=新进人数/工资册平均人数100% （3）可避免流动率=(总离职人数一不可避免离职人数)平均员工总数100 （4）净人力资源流动率=补充人数/工资册平均人数100% 返回,39,二、企业人力资源的流动与吸纳,对于流动率的评价，除了利用以上三个指标外，还可以利用以下两种辅助 方法： 进行离职面谈 离职后的问卷调查 返回,40,二、企业人力资源的流动与吸纳,（二）人力资源吸纳员工招聘 1.人力资源招聘的程

17、序：,41,二、企业人力资源的流动与吸纳,2.人员招募方法 根据招募对象的来源不同，人员招募可以氛围内部招募和外部招募。这两种招募方式各有其优缺点：,42,二、企业人力资源的流动与吸纳,（1）外部招募的方法： 广告 学校 就业媒体 信息网络招聘与求职,43,二、企业人力资源的流动与吸纳,（2）内部招募的方法 布告法 推荐法 档案法,44,二、企业人力资源的流动与吸纳,3员工选择的过程和方法 （1）资格审查与初选 （2）面试（结构型面试、非结构型面试、压力面试） （3）测试 （4）体检、资料核实 （5）录用求职者,45,三、人力资源的绩效管理,(一) 绩效的概念： 绩效的一般定义：也称为业绩、效

18、绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质”,46,结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效

19、益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,47,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成

20、绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,48,考核结果和行为的比较,49,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,50,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果 （2）“行为说”绩效是行为

21、（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系,51,结果导向,技能导向,如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素,绩效考核的导向,采用目标管理的方式,52,4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,53,（二）绩效管理的概念及目的 1.绩效管理的概念： 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。影响工作绩效的因素有四个：员工的激励

22、、技能、环境与机会，这可以用如下公式表示：P=f （S，O，M，E）。式中P是绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。,54,2.绩效管理的目的 绩效管理是根据管理者和员工之间达成的一致协议来实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的管理。,55,2.绩效管理的目的 战略目的 管理目的 可持续发展的目的,56,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工

23、状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。,57,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,58,五种级别的管理者,59,超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准,超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考,超一流管理什么三流管下

24、级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己,60,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,61,绩效计划阶段,绩效实施阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集 及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,3.绩效管理的三

25、阶段,62,麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤,工 作,输 出,63,绩效计划阶段:依据工作目标和工作职责制定绩效计划；然后，管理者和员工共同讨论员工将做什么，需要做到什么程度、为什么需要这样做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。,64,例如某公司客户经理的绩效计划表,65,绩效实施阶段:在工作过程中，管理者要对员工工作进行指导和监督，及时发现所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈进行持续的绩效沟通。,66,绩效评价阶段:按照事先确定的工作目标、工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。 绩

26、效评价并不等同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承诺。而绩效评价是绩效管理的关键环节，侧重于判断和事后评价。 绩效评价内容包括工作结果评价和工作行为评价两个方面。,67,绩效评价的方法：,业绩评定表 工作标准法（劳动定额法） 强迫选择法排序比较法法 硬性分布 综合平衡记分卡（ Balance Scorecard, BSC ） 关键事件法,68,业绩评定表：,69,工作标准法（劳动定额法） 工作标准法是指把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工绩效的方法。这种办法的优点在于参照标准较为明确，评价结果易于做出。其缺点在于

27、标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。,70,强迫选择法：,71,排序比较法法:排序比较法分为简单排序法和交替排序法。简单排序法要求管理者将本部门所有员工按照业绩从高到低（从最好者到最差者）进行排序。交替排序法是根据某些工作绩效评价指标将员工们根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。,72,硬性分布:硬性分布法是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。这种做法同样有效地减少趋中误差和严格/宽松错误，但问题在于假设不符合实际情况，所有部门中不同类型员工的概率完全一致是不可能的。,73,关键事件法 管理者要把员工在考察期间内所有的关键事件都真实地记录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工业绩进行评价。,74,综合平衡记分卡:是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与Dav