《工程项目成本控制》PPT演示课件

1、1,工程项目的成本控制,张先锋,2,第一节、概述,1、成本控制的重要性 定义:成本控制是通过控制手段，在达到预定的工程功能和工期要求的情况下，优化成本开支，将总成本控制在计划范围内。 项目的成本是企业成本管理的基础 通过成本控制实现项目的经济性 工程利润：利润工程造价目标成本税金,3,2、成本控制的特点,1）参与者成本控制的积极性和主动性与承担的责任成正比。 （2）成本控制是综合性的： 成本目标必须同质量要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到具体的责任者。 成本分析必须结合进度、效率、质量分析。 不能片面强调成本，忽视其他方面。 成本控制必须结合质量、进度、合同控制。 （3）成本控制周期

2、不能太长,4,3、成本控制时间区段的划分,成本控制需要合适的系统来周期性的计算实际工程量和实际成本，但实际成本的超支是不容易发现的，所以必须划分时段,5,6,A=上期期末的实际控制结果 B=本期内完成的实际值 C=剩余成本 D=A+B E=D+C 实际控制只是需要控制“B+C”段，尤其是B段,7,4、成本控制的主要工作,成本计划工作,按预算和计划提出成本报告,并分解预算成本. 进行成本监督:审核各项费用;作实成本报告;对各项活动进行成本控制;审计活动. 成本跟踪 成本诊断 其他工作,8,5、控制的原则,工程项目成本控制的一般原则： 成本最低化原则； 实际出发原则。 全面成本控制原则 动态控制原

3、则 责、权、利相结合原则,9,第二节.实际成本核算、成本跟踪和诊断,1、实际成本核算过程 （1）对承包商而言，成本构成,分项工程成本,整个工程成本,企业工程成本,10,11,2）实际核算过程(后面结合实例讲解,记录各个分项工程消耗的各种资源量。 确定本期内工程的完成量。 工程工地管理费和总部管理费的开支的汇总、核算和分摊。 分项及整个工程的所有费用核算和盈亏核算，提出工程成本核算报表,12,2、成本跟踪和诊断,成本状况分析 （1）指标选择 （2）分析报告,13,1）指标选择,1）工期和进度指标 时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100% 工程完工程度=已经完工量/计划总工量*100% 2）效

4、率比 机械生产效率=实际台班数/计划台班数 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时 3）成本分析指标 成本偏差=实际成本-计划成本 利润=已完工价格-实际成本,14,4）因素差异分析法 对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额,15,原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力0.8工时m2，工时单价为20元。 则计划人工费20元工时30000m20.8工时m2480000元 但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时m2，工时单价25元。 则实际人工费320O00250.7=560000元,1

5、6,成本差异560000-48000080000元 1） 由于工作量增加造成的成本变化为： (32000-30000)200.832000元 2） 由于工时单价引起的成本变化为： 320O0(25-20)0.8128000元 3）由于劳动效率引起的成本变化为： 3200025(0.7-0.8)-80000元,17,2 ）分析报告,不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计。 对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本消耗值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析； 对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支

6、的成本项目和分析。成本报告通常包括报表、文字说明和图,18,3)成本分析例子,1某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本为3124500元。该工程总工期150天，现已进行了6O天，已完成工程总价为 l157000元，实际工时为14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实际成本l156664，已完工程计划成本1099583元,19,分析,管理费分摊率567500255700022.19 工期进度60天150天10040 工程完成程度 l157000元3124500元=37 劳动效率：14670工时14350工时=102.2 成本偏差 l1

7、56664- lO9958357081元 成本偏差率57081lO99835.19 已实现利润：1157000-l156664=336元 利润率336l157000=0,20,详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则,计划平均生产速度 30000m2130天231m2天计划劳动生产效率24000小时30000m20.8工时m2或1.25m2工时 现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2天，而本期完成4900m2，工时

8、消耗为3310工时，则： 平均实际劳动生产率6260工时8500m20.74工时m2本期劳动生产率3310工时4900m2067工时m2,21,则该分项工程成本状况为：工期进度45天130天35工程完成程度8500m230000m228劳动效率0.740.892.5实际总成本243100( l+0.2219)297044元实际工程价格30元m28500m2255000元,22,则: 该分项工程已盈利润255000-297044-42044元 分项工程单位成本297044元8500m234.95元m2 而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消

9、耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额,23,成本状况评价,1）实际和计划成本模型对比 实际与计划成本模型的对比反映项目总成本的进度状况,24,l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。例如可能由于工程进度较慢，未完成计划工作量，同时物价上涨，工作效率低，花费增加，而导致两曲线吻合或接近。另外实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能说明是好事或不

10、是好事，当工程量不能保证(如外界干扰、低工作效率)，使实际工作量未达到预定要求，则虽然总成本未超支，但最终工期会延长，总成本也会超支,25,2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。一般偏离是正常的，例如由于成本模型是以计划成本在工程活动上平均分配为前提的，而实际上并不这样，有时会有很大的差异。有些活动早期成本很低，给人们以降低成本的感觉，而后期成本很高,26,3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。在控制期末，未完成的工作包已花费的成本量和完成程度的估算比较困难。通常在控制期末，未完的工作包越多，实际成本的数值越不准确，成本

11、状况评价越困难,27,4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大,28,为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成本的影响，必须对之加以改进，引入“实际工程价值曲线,实际工程价值即按照计划中预算的标准来衡量的实际已完成工程的价值，即在前锋期将实际工程进度折算为与计划成本一致的度量单位。计算公式为： 实际工程价值实际完成工作量预算价格。 其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作量，以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量,29,在项目的成本模型图中将过去每个控制期末的实际工程价值相连

12、而成的曲线即为“实际工程价值曲线”。对承包商来说，“实际工程价值”是他有权利能够从业主处获得的工程价款，或他真正已“赢得”的价值。它能较好地反映了工程实物进度,30,2）效率的比较分析,对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。由于它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。 当机械生产效率小于 l时，说明实际台班数比计划少了，节约了。 当劳动效率小于 l时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗,31,3）成本要素比较分析,在各个成本要素，分部工程成本，总工程成本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。它们比较好地直观地反映偏差的程度，这样

13、在工程中，管理者一直能把握每一个费用项目，每一分项工程以及总工程的成本状况，总利润状况以及各子项的贡献,32,3、成本超支的原因分析,原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，承包商(或分包商)报价超出预期的的最高价； 外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等； 实施管理中的问题： 不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款； 成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本(投资)方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施； 劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱 工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加

14、,33,4、降低成本的措施,1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。 2购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。 3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。 4改变实施过程。改变工程质量标准， 5删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。 6变更工程范围。 7索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等,34,第四节、成本和工期动态控制法,成本和工期动态控制是通过网络进行的，顾及到对工程(包括工作量、质量、实施方案、次序等)的修改，工期推迟和风险等因素用项目的成本模型进行后期的成本趋向预测，以及项目结

15、束时总成本和收益状况预测。这是很有效的,35,预测通常按照下列途径进行,1以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本工期曲线并与计划成本模型进行对比。 2以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整,36,3按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中 O)作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)

16、，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息,37,图13-4是某工程项目的成本分析和预测图。它是基于实际和计划的成本模型的对比基础上。到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中 A方案)，仍按计划执行，则工期延长15，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5。如果采取加速措施(即如图中 B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10。当然还可以用不同的方案在图上对比,38,4、最终状态描述,不同方案的结果状态是十分重要的 参照图13-4，可以得到13-5的状态图,39,在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表： 第1象限：工期延

17、长，成本增加； 第2象限：工期缩短，成本增加； 第3象限：工期缩短，成本下降； 第4象限：工期延长，成本下降。而 O点为原计划方案,40,综合运用图13-4和13-5可以进行成本和工期的动态控制。图13-4反映各控制期实际和计划成本及工期差异，而在图13-5上可以反映各控制期预测项目最终状态点的系列，而从这些点分布，发展趋向，即可以分析出项目成本和工期的动态变化情况，进行动态控制,1工程开始后的几个控制期（月），预测点分布在0点周围，则说明项目实施是正常的。 2随着项目的进展，预制点逐渐向右上方运动，到达A（见图13-5），则说明，工期拖延逐渐严重，成本也有增加，这种趋向尚未得到遏制,41,3

18、到达A点后，发现最终工期拖延达15，成本增加5，这是不行的。经研究决定总体控制目标为，工期拖延在5之内，成本增加在12之间，则在图13-6上形成一个控制目标区间，显然目前的A是不符合目标的。为了达到控制目的， 有许多方案，例如B是符合要求的，经上级批准，采取加速措施，实施B方案,42,4自实施B方案后，新的预测点应分布在B点的周围，或由A向B移动，这说明是正常的，措施起作用，而如果后期新的预测点仍由A向右上方移动， 则说明加速措施没有效果，或由于新的干扰事件，使工期拖延的成本增加状况继续恶化（见图13-7），必须考虑采取新的措施，所以在这图上不仅可以预测最终结果， 而且可以对控制方案的效果进行

19、分析,43,项目的费用管理实践,项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成。 其主要包括： 资源计划 费用估计 费用安排 费用控制,44,一、资源计划,资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。 1、资源计划的主要依据 工作分解结构WBS(后面介绍) 项目工作进度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。 资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目

20、资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略,45,2、资源计划的方法,专家判断法，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：在履行组织的其他单位、顾问、职业或技术协会、工业组织。 选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。 数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。 3、资源计划工具 资源矩阵：列表表示，纵向表示工作，横向表示资源需求量。 资源数据表：表最左边两列表示资源种类和资源需求量，顶上横行 表 示时间。 资源甘特图：将

21、计划进度甘特图中的工作/活动栏换成资源种类即可。 资源需求曲线：用横轴表示时间，纵轴表示某中资源需求量。 资源累计需求曲线：在资源需求曲线的基础上绘制,46,资源矩阵,资源数据表,47,资源甘特图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21,方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷分销 计算机主机 测试课程,48,资

22、源需求曲线,资源需求量 时间 资源需求累计曲线 资源需求累计,49,二、费用估计,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响,50,1、费用估计的主要依据,工作分解结构WBS 资源需求计划 资源价格 工作的延续时间历史信息会计表格 2、

23、费用估计的工具和方法 类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计,51,费用估计示例,52,3、费用估计的基本结果,项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费

24、用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明：费用估计的详细说明应该包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围,53,三、费用预算,费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线（时间费用计划图中的计划支出线），如下页图。 费用预算可以分为以下三部分： 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算,54,累积费用曲线,总的计划支出,当日实际支出与计划 支出之间的差异,费用支出,时

25、间,今天,实际支出,计划支出,55,1、费用预算的主要依据,费用估计 工作分解结构 项目进度 2、费用预算的技术和方法 类同于费用的估计。 3、费用预算的结果 费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为 度量和监控 项目实施过程中费用支出的依据，通常的费 用曲线随时间的关系是一个S型曲线,56,案例讨论：绘制费用需求及累积曲线,57,费用需求曲线,58,费用累积曲线,59,四、费用控制,费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然

26、后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 1、费用控制的依据 预算费用基准线 实施执行报告 改变的请求 2、费用控制的方法 费用控制改变系统 实施的度量：用赢得值法分析。 附加计划 计算工具：项目管理软件、电子表格等,60,项目的费用控制图解,61,3、赢得值方法(Earned Value Concept, EVC,赢得值法是通过三条曲线BCWS、BCWP和ACWP进行比较来分析成本或费用组成的现状。 赢得值法的三个基本参数： BCWS: (Budgeted Cost for Work Schedule)，拟完工程的计划值。 BCWP: (Budgeted

27、Cost for Work Performed)，已完成工作量的计划值。 ACWP: (Actual Cost for Work Performed)，已完工程的实际值。 人工或成本 实际消耗曲线，反映费用效果 完成百分比 ACWP BCWS，基准线，反映进度效果 BCWP， 赢得值曲线，反映进度 和费用效果 0 检查时刻 时间,62,赢得值法（续,用赢得值法进行成本、进度分析 （1）差异分析 费用差异CV(Cost Variance)：CV = BCWP-ACWP 0 成本节约，工作效果好。 CV = 0 预算成本与实际成本一致，工作效果正常。 0 进度提前，工作效果好。 SV = 0 计划进度与实际进度一致，工作效果正常。 0 成本节约 0 进度提前 CVP = 0 成本一致 SVP = 0 进度一致 0 成本超支 0 进度落后,63,3）执行指数分析,成本效果执行指数CPI(Cost Performance Index)： 1.0 成本节约，工作效果好。 CPI = 1.0 成本一致，工作效果正常。 1.0 进度提前，工作效果好。 SPI = 1.0 进度一致，工作效果正常。 1.0 进度落后，工作效果差。 例：某工程计划工程总成本为3124500元。该工程总工期为150天，现已进行了60天，已完成工程总价BCWS为