人力资源调查

1、一、人力资源调查标准 每家公司都有自己的“标准”，关键在于这个标准的可操作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基本的要求，无法清楚地落实于行为表现，它只能作为建立素质模型的参考依据。 人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓

2、“能力”，又是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 很多跨国公司有测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者

3、，由专业测评公司提供工具量表，人力资源管理者组织测评，测评结果由专业测评公司来评价，人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。 二、调查的步骤 1、成立人力资源调查工作小组 人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。 2、制定人力资源调查计划 要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。 3、收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。 4、统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，

4、并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其他电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。 5、撰写分析报告 三、人力资源调查的内容 为全面掌握企业人力资源现状，依据调查工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。 1、人事信息调查 人事信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作职位结构分析表、年龄结构分析表、人力资源数量分析表、教育程度与人力资源成本分析工具等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不

5、同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。 2、人力资源能力调查 人事信息调查主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调查更重要。 员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距

6、进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。 找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作人力资源能力分析表，并将技术与能力调查与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。 3、人力资源政策调查 只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发

7、展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。 4、人力资源心理状态调查 个性测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。 四、人力资源调查方法 1、资料查阅法人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等

8、相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。 2、问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。 3、潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核

9、心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。 4、业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。当你调查的目的都不明确的时候，表格是无法建立的。即使建立了也是无效的。人力资源调查是调查人力资源配置情况还是什么？你上面所说的能力、兴趣、爱好等都是属于不同的范围。如兴趣、爱好及能力属于培训需求的

10、调查，不能与人力资源的人力资源配置混扰。通常的人力资源配置调查，是建立在公司的人力资源战略规划的基础上，其包括以下几方面内容：一、各部门岗位设置情况和编制；二、公司计划岗位设置和编制；三、相关行业的岗位人员的工资待遇情况；四、国家、地方政府限定的待遇、工资情况等。调查是在内外结合的情况下进行的。如果你是单一的了解公司的内部岗位人员配置，要求各部主管填写编制表即可，没必要进行什么人力资源的什么调查，何况又没进行人力资源战略规划。目 录一、 人力资源状况调查说明二、 招聘工作三、 培训工作四、 薪资工作五、 考核工作六、 晋升工作七、 福利工作八、 沟通工作九、 附件人员统计人员分析培训分析薪资分

11、析考核分析晋升分析福利分析沟通分析 一、人力资源状况调查说明 调查时间:2006/6/6-2006/6/13问卷发放数量:960份问卷回收数量:832份有效问卷:787份无效问卷标准:年龄与工作年限有较大出入；未选择人员状况选项；多选人员状况选项；调查问卷具体分配部门份数部门份数部门份数部门份数冰箱研究所63采购部15信用风险管理部4产品审查部12总工程师办公室18仓储部40信息中心5生产计划部15冰箱事业部200外运部5招标小组3塑料制品厂50质量管理部18空调研究所28武装保卫部30公司办公室10模具中心50冰柜研究所52销售管理部80总务部50动力基建部20空调事业部50外贸部15市场部

12、20财务部50冰柜事业部20党委工作部4维修管理部30企管部工会审计3合计960二、招聘工作 问卷调查及对策管理层回馈问卷员工对公司招聘工作的建议：1、希望公开、公正、透明，不能只靠人际关系，不利于公司发展2、给基层发展的机会，优先提拔一些年纪轻、业务能力强的人员作为部门主管3、看中能力，不应该把学历及毕业院校作为唯一的指标4、要增加社会招聘次数，储备人才，公司总体管理水平有待提高5、由于地区及企业体制等方面的原因，真正有能力的人才新飞是招不来的6、招年轻型人才，有活力、有创新，有干劲，具有老人无可比拟的优势 人力资源部近期改进措施：公司用人信息公开,通过宣传栏广播等公布出来强化人力资源部在面

13、试过程中的组织及初步筛选功能,组成面试小组组成招聘面试组承担面试工作 人力资源部中长期改进措施：建立公司招聘体系及制度强化面试人员的专业性及面试技巧建立多种招聘渠道建立公司人才储备库建立公司内部录用制度强化公司用人岗位的具体素质及要求,完善岗位职务说明书加强应征人员综合素质的评估,完善评估工具三、培训工作 问卷调查及对策管理层回馈问卷员工对公司培训工作的建议：1、大多数培训只是形式，希望培训对本职工作有帮助2、培训要有针对性，反对千篇一律3、组织人员到别的企业参观学习4、培养自己的讲师队伍5、让基层员工有机会参加，经常是党员、干部培训；应该淡化政治色彩6、每年都应有新的课题，培训期间的要求和培

14、训后的跟踪7、课题应目的明确，方法多样，力求达到效果 人力资源部近期改进措施：逐步整合公司外部培训流程及培训计划的执行逐步导入培训的效果追踪内部培训调查及收集不足培训时间的调整内部训练的课程调整及实用性培训记录的完整外部培训机构的整理及整合完善大学生培养方案及组织实施 人力资源部中长期改进措施：完善公司培训体系,建立培训管理制度及流程强化公司内部培训及内部培训的规范性建立培训效果评估体系建立公司内部讲师团队以部门改进及公司发展建立培训计划强化员工内部学习的主动性,创造学习环境培训的全员化四、薪资工作 问卷调查及对策管理层回馈问卷员工对公司薪资工作的建议：1、工资太低，取消二次分配2、工资10年

15、不动，应增加工资3、按劳分配，取消基本工资4、工资不能与资历相关，要与能力相适应5、工资体系不合理6、保证薪资在本地区，本行业中处于较有竞争力水平 人力资源部近期改进措施：初步改进公司职位体系公司人力资源管理软件上线收集员工对薪资的具体建议初步起草薪资改进方案简化目前薪资结构的项目 人力资源部中长期改进措施：建立适合新飞具有竞争力的薪资体系进行公司岗位测评整合规范公司职位体系核心岗位人才薪水的竞争体现建立合理吸引大学生企业实习薪水体系五、考核工作 问卷调查及对策管理层回馈问卷员工对公司考核工作的建议：1、公开、透明、标准化2、公司绩效是有必要的3、考核对事不对人4、绩效考核最主要的是要奖惩分明

16、 人力资源部近期改进措施：参与企管部的考核,了解整个过程收集员工对考核的建议 人力资源部中长期改进措施：建立公平透明具有激励机制的考核体系建立平衡的考核指标强化考核结果的运用逐步推行绩效考核到部门及核心岗位六、晋升工作 问卷调查及对策管理层回馈问卷员工对公司晋升工作的建议：1、多数有能力的年轻人却没有晋升机会，对此大多数人很失望2、目前我公司员工晋升只与资历相关，与个人能力无关3、有不少老资历什么也不干，又没有能力，光知道推卸责任，干点活摆老资格，推三阻四，没有责任心 人力资源部近期改进措施：增加员工晋升的述职报告,体现近期工作业绩收集员工对晋升的建议初步起草员工晋升管理方案或员工职业生涯管理

17、初步进行核心岗位的评估 人力资源部中长期改进措施：建立员工的职业生涯管理体系建立晋升于业绩能力挂钩的评估体系围绕核心岗位推行的职业生涯管理考核为晋升提供依据建立员工核心员工储备及培养机制建立推行员工轮岗制度七、福利工作 问卷调查及对策管理层回馈问卷员工对公司福利工作的建议：1、福利发放应考虑基层员工需求2、福利质量太差应该提高质量3、福利发放应该平等4、生日礼物单一，没有节日礼物5、每年对于全体员工无健康体检6、公司福利应该是多数人的福利，所以生产一线上的临时工也不能少 人力资源部近期改进措施：调查公司福利的数量发放品质初步整合福利政策一年一度员工体检 人力资源部中长期改进措施：在现有基础上建

18、立公司福利体系完善福利的公平性及透明性提升福利的目的及品质八、沟通工作 问卷调查及对策管理层回馈问卷员工对公司沟通工作的建议：1、对于反应的问题应该有信息反馈2、总经理信箱的锁生锈了，很久没有打开过了3、增加不同部门的沟通 人力资源部近期改进措施：增加宣传栏政策宣传力度增强公司广播内部刊物政策宣传力度初步建立员工对人力资源的咨询反馈通道定期召开大学生座谈会建立新员工高层见面会 人力资源部中长期改进措施：建立公司员工的申述通道建立员工意见申述反馈处理规范增强管理者沟通技巧增加公司内部网络的信息平台如何开展企业人力资源调研和分析发布人：圣才学习网发布日期：2009-12-29 08:41共198人

19、浏览大 中 小作为一家企业的人力资源经理，如果你要快速地在企业现有的管理平台上建立一个科学和高效的人力资源管理系统，不对企业的人力资源管理现状进行充分的调研和分析那几乎是不可能完成的一件事情。只有在充分了解企业内外部大量的信息资讯后，才能够有效地对人力资源管理系统进行规划和设计。没有哪一家企业与别的企业是相同的，甚至企业内部不同的管理者之间，他们的理念和管理模式也是千差万别的，你要在短时间内为企业设计出一套优秀的人力资源整体解决方案，简单的思考和臆断是不行的。要找到有针对性的答案，唯一科学的方法是通过调研获得足够大量的信息，甚至比企业的总经理和员工还要知道更多的信息。人力资源调研的常用方法有三

20、种，这三种方法是标准问卷调查法、现场访谈法和资料查阅法。如图所示：标准问卷调查=现场访谈=查阅资料在大多数情况下，上述三种方法在人力资源调研工作中，都会得到充分的应用。（1）标准问卷调查法。标准问卷主要用于定量分析，调查问卷由于是事先设计好的，因此调查过程的标准化程度很高，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。问卷调查法既科学合理又快速方便，可以非常直接地获取大量的信息，而且内容指向性强、具体和详细，这是其他方法所不具备的优点。问卷调查法的主要特点在于，它将调查内容科学合理地分解成为多个基本领域并提供了一种可以量化评价的分数顺序或顺序轮廓。（2）现场访谈法。访谈法是一种互动性和目的指向性都

21、很强的信息收集方法，通过访谈者对员工进行引导性的提问和交流，获取对调查项目有帮助的各种直接信息。和其它所有的方法相比，访谈法的最大优点就是简便快捷、信息量大且非常直接和真实，访谈人员几乎可以通过面谈技巧获得调查项目所需要的任何信息。大多数企业的内部信息都是非常系统化和书面化的，也有一些信息是存在于非正式组织中，要准确而且全面地获得这些信息，需要针对性地进行访谈调研。通常访谈调研的范围应覆盖企业所有的管理层次和职能部门，单纯在人力资源部门进行访谈调研是远远不够的。（3）资料查阅法。对企业现有资料和相关外部资料的查阅和收集是另一个获得信息的非常重要途径，通过资料查阅和收集，可以看到企业发展的总体战

22、略思想和相关发展规划，同时还能了解到企业各职能单元（技术研发系统、财务投资系统、产品制造系统、市场营销系统、管理及辅助支持系统）的主要职责、工作流程和相关管理制度。人力资源调研分析报告是基于对收集到的各种信息的充分分析得出的，这些包括企业的内外部信息、问卷信息、访谈信息和相关资料等。从人力资源的职能模块上来看，调研分析报告可以包括人力资源职能分析、企业文化分析、组织结构分析、人员素质结构分析、人力资源规划与招聘录用分析、培训分析、目标绩效分析、薪酬分析、员工激励分析、制度建设分析、员工满意度分析和员工期望值分析等。人力资源调研后的分析工作是非常重要的，其核心是发现问题、分析问题并为企业提出完善

23、的解决方案。人力资源调研分析报告的编写是一项非常艰苦的工作，一方面大量的数据和资料需要计算机系统处理，另一方面调研工作人员还要做出客观的评价并在此基础上提出整体解决方案。如果分析透彻合理，提出的解决方案就能有效地解决企业人力资源问题并极大地促进企业的进步，反之则很难实施并对企业毫无帮助。所以，绝大数企业在开展人力资源管理现状调研和分析时乐意寻求独立的咨询顾问机构合作或提供帮助，正是利用该机构一些内在的信息和优势，如调研项目运作的规范性、研究人员的专业化、分析能力、行业经验、计算机辅助功能和调研水平评价标准等。目的是保证整个调研结果客观、真实而有效。一、人力资源调查标准字串9每家公司都有自己的“

24、标准”，关键在于这个标准的可操作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基本的要求，无法清楚地落实于行为表现，它只能作为建立素质模型的参考依据。人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，又是指企业经营管理上对某个职级、岗位

25、所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。字串9很多跨国公司有测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，人力资源管理

26、者组织测评，测评结果由专业测评公司来评价，人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。二、调查的步骤1、成立人力资源调查工作小组人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。2、制定人力资源调查计划要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。3、收集、整理资料信息在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。4、统计分析相关资料人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其他电子数据库形

27、式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。5、撰写分析报告三、人力资源调查的内容为全面掌握企业人力资源现状，依据调查工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。字串51、人事信息调查人事信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作职位结构分析表、年龄结构分析表、人力资源数量分析表、教育程度与人力资源成本分析工具等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等

28、，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。2、人力资源能力调查人事信息调查主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调查更重要。员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。字串3找出企业目

29、前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作人力资源能力分析表，并将技术与能力调查与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。3、人力资源政策调查只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。4、人力资源心理状态调查个性

30、测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。字串9四、人力资源调查方法1、资料查阅法人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训

31、开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。2、问卷调查法人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。3、潜能测评法潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测

32、验和情景测验等。4、业绩调查法通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。人力资源指数调查问卷这次调研的目的是了解员工对本公司人力资源管理效益的态度。本调查表提供给您一个表达您建设性意见的机会，您的见解对帮助您公司正确地评估人力资源管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式说明您的身

33、份，不会根据回收的问卷去追究任何个人，坦率和自由地表达您的观点是最有帮助的。请从下面答题中选取最能说明您所处的环境和表达您感受的其中一种：项 目从来没有 不经常 有时 经常 总是1、本公司各部门之间有着充分的沟通和交流，信息能够分享A B C D E2、员工的技能在公司里能得到充分、有效的发挥A B C D E3、公司的目标和个人的工作具有有效性和挑战性A B C D E4、我的工作是令人满意的，并且是有益的A B C D E5、我已经得到了干好本员工作所必须的各种训练A B C D E 6、领导是通过能力实现的A B C D E 7、各种报酬、奖励是公正平等地分配的A B C D E 8、第

34、一线的管理是高质量的A B C D E 9、管理人员高度关注生产情况，并有效地让有关人员了解A B C D E 10、我的工作给我提供了个人负责任的机会A B C D E 11、员工有忠诚感和归属感A B C D E 12、员工可以参加并影响决策A B C D E 13、公司关心照顾为之工作的员工A B C D E14、在我工作的部门里所有成员对有关目标十分了解A B C D E15、“政治”不会妨碍个人目标和组织目标的实现A B C D E 16、与本部门其他同事之间的关系是令人满意的、有益的A B C D E17、总的来讲，控制数据资料（如财务、劳动生产率，工作质量和成本等）只是用于自我指

35、导和解决一些部门问题，而不是用于惩罚和管制A B C D E 18、能就本公司的问题进行公开的、坦诚的、富有建设性的讨论A B C D E19、实施完成目标的人员能参与这些目标的制定A B C D E 20、我的工作能提供发展提高的机会A B C D E 21、在公司中有创新的自由A B C D E 22、本组织的薪水和福利具有吸引力的A B C D E 23、管理人员既关心生产又关心员工生活A B C D E 24、人们是坦诚和直率的，能自愿地交流信息A B C D E 25、公司里有一种相互支持和信任的气氛A B C D E 26、工作绩效与经济奖励直接挂钩A B C D E 27、管理人员非常关心员工的疾苦，并有效地让所有员工通晓A B C D E28、我的工作能提供一种成就感A B C D E29、公司能积极寻求并愿意接受改革意见A B C D E 30、公司的目标、想法和建议、要求和问题等信息都能自下而上的反映A B C D