第5章供应链管理环境下的生产管理

1、第,5,章,供应链管理环境下的生产管理,时间,供应商,供应商提前期,确认,接收,订单等待,用户订单,零件库存,订单输入,零件和部件,订单传递,的制造,到工厂,作业计划,零件和部,等待加工,件库存,最终装配,运输,确认,订单等待,用户订单,接收,订单输入,地区库存,订单传递,到工厂,运输,确认,作业计划,接收,等待加工,地方库存,运送,等待,用户,确认,接收,应收款,支付,1,、供应链管理环境下的生产过程管理的特点,1,）决策信息来源,多源信息,2,）决策模式,决策群体性、分布性,3,）信息反馈机制,递阶、链式反馈与并行、网络,反馈,4,）计划运行环境,不确定性、动态性,五、供应链环境下的运作管

2、理要求,?,需求信息和服务需求应该是以最小的变形，,传递给上,游并共享。,供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、,同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能,力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟,提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？,这是最低成,本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的,客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什,么？,在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求,(,实际,),传递回去。,因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生,适当的行动。,?,同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。,有几个因素影

3、响这种匹配：,(1),大批量。,(2),生产上维持高效率，而不是满足客户需求。,(3),缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。,?,可靠的、灵活的运作是同步化的关键,可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、,分销。销售与市场的角色是揭开需求。,?,与供应商集成,大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的,不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供,应商共享利益。,?,供应链的能力必须战略的管理,必须直接控制关键能力来达到需求到供应的,震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路,径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑,所有供应链约束。,当每一次改

4、变出现时，,S,就要同时检查能力约束，,原料约束，需求约,束。这就保证了供应链计划在任何时候都有,效就能实时优化供应地点，或分销地，运输,路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过,大。,?,为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优,化管理,集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换,与处理示意图,需求方,发来的浏览请求,Internet,制造商生产与,库存信息处理,企业内部,浏览,销售商（用户）订货,Internet,向供应方,发出的数据,Internet,向供应商发布,采购需求信息,处理,用户和订货信息下载,主生产计划,物料需求计划,生成原材料,外购件需求计划,在制品,信息,完工产

5、品,入库信息,车间生产作业,计划,执行,材料与人工,设备消耗成本,核算,生产进度信息,企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息,流的闭环，而且都在企业内部,（,1,）,主生产计划,粗能力平衡,主生产计划,（,2,）投入出产计划,能力需求分析（细能力平,衡）,投入出产计划,（,3,）投入出产计划,车间作业计划,生产进度,状态,投入出产计划,供应链管理下生产计划的信息流,（,1,）主生产计划,供应链企业粗能力平衡,主生产计划,（,2,）主生产计划,外包工程计划,外包工程进度,主,生产计划,（,3,）外包工程计划,主生产计划,供应链企业生产能力,平衡,外包工程计划,（,4,）投入出产计划,供应链企

6、业能力需求分析（细能力平,衡）,投入出产计划,（,5,）投入出产计划,上游企业生产进度分析,投入出产,计划,（,6,）投入出产计划,车间作业计划,生产进度状态,投入出产计划,2,、供应链,环境下的,集成生产,计划与控,制总体模,型,Internet/EDI,需求订单,Q(t),供应链信息集成平台,合作伙伴选择,筛选订单,D(t),产品能力,/,成本分析,（订单分解）,是否转包,外包工程,外包生产计划,外部资源,自制工程,外包制造工程,外包工程进度,MPS,主生产计,划,能力状态集,零件能力,/,成本分析,外协件生产进度,动态,BOM,MRP,物料需求计划,库存状态,自制零件出产计划,外协件采购

7、计划,自制件生产进度,车间作业计划,成本核算,跟踪机制运行环境,本企业,销售部门,计划部门,采购部门,采购部门,制造部门,销售部门,下,游,企,业,计划部门,制造部门,制造部门,计划部门,销售部门,上游企业,采购部门,案例：通用电气公司照明产品分部,?,以前，,GE,照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准,备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算,准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期,通过,100-150,次这样的申请。,GE,照明产品分部的采购过程要花,22,天。,?,创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司,55,个机器零部件供应

8、,商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（,TPN,）。分布在世界各地的,原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上,就可以从网上看到这些领料请求，然后用,TPN,给出初步报价。,?,GE,的领料部门使用一个,IBM,大型机订单系统，每天一次。领料要求被,抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工,程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的,代码与,TIFF,格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通,过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他,的浏览器在,TPN,上输入他的报价单。,?,用上,TPN,后，几个,GE,

9、公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，,降低了,30%,的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供,应商也降低了原材料价格。,案例：神龙公司座椅直送看板生产管理,?,改革之前，座椅供应商与神龙公司的生,产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库,存水平,240,套左右,?,实施物流供应链看板运输后，库存水平,降低到,24,套左右,?,直送看板供应管理示意图,接收看板指令,站台管理,生产线排产,品种、数量、时间,满容器,+,看板,运输管理,满容器运输,空容器运输,看板回收,运输车辆,运输路线,频率,时刻表,正常率保证,运输循环时间,满容器,+,看板,质量保证,AQP,满容器,空容器,看板

10、仓库管理,储量、,FIFO,卸车,储量,发交登帐,上线登帐,看板回收,看板检查,异常情况报警及,处理,供储转运,满容器,+,看板,空容器,+,看板,看板,看板,站台管理,运输批量管理,运输排序,装车,发交登帐,看板回收,空容器回收,空容器,空容器,生产线消耗,线边储备（满容器、,空容器、面积、码放方式）,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,3,、供应链管理下的生产组织新思想,延迟制造,(Postponement),?,延迟制造,(Postponement),:,产品多样化的点尽量后延,.,?,后勤延迟,(Logistic Postponement),:,为顾客定制的产品,尽量接近用户,.,?,拉动式延迟（,Pull Postponement,）,:,根据订单进行产,品装配配置，拉动上游工序的加工,.,?,类型延迟（,Form Pos