本田内部培训资料：本田的品质管理与制造

1、本田的品质管理与制造,以QCD求生存的事例集,一、实践于世界各地的解决问题的技能事例,抛弃先入为主的观念，客观地观察事物、对问题不要的先入为主的观念，、做到客观的看待问题、要反省的，就是没能做到事先预防。通过问题，来体验“经常客观地行动”的重要性。 、培养能严密洞察的眼光本田的“牛耳论”.本田公司非常注重培养员工以兴趣为导向仔细观察事物的能力，即重视培养洞查力。要培养并实践洞察力，与此相应的知识和努力当然是不能缺少的。多问为什么。多多观察；加强协助。是个好办法。“月亮变化论” 、厉行报、联、商 、改善的热情带动了二级供应商、不管是什么事情，如要改善的话，一定要让对方充分的理解改善的必要性，在解

2、决困难问题的时候，真的需要让对方认识到，这是艰辛的付出是价值的。的沟通下，以调查为基础。以不改不行的理由和信念，以及热情去影响对方。、还要把改善带来的利益与对方连接起来。 、思维的改变需要更早一点改变自以为是、固执已见是阻止思维转变的绊脚石。 、设定较高目标，付出艰辛努力对于任何事情，都要以饥渴的心情对待,二、与供应商的信赖关系带来高质量的产品,与本地供应商的深化交流 ，交流从共同发展的精神开始。 、伙伴关系带来的共同提高。 、也让零件厂的员工经常来检查整车,三、为改革体制设立酒井学校,为推进体制改革和意识改革进行的指导项目 、不要拘泥于一般常识，积极进行自由的思考和自由的行动。 、为什么说品

3、质是企业的生命线 、重视每一个员工 、企业是否成长，取决于人才 、激发员工干劲是上司的责任 、品质在工序上创造（检查作业最小化） 、营造积极挑战的企业氛围 、商业和以速度取胜的体育竞技是一样的（成功的八成源于准备） 、让员工成为那个工序的主人公。 、通过内部交流达到信息共享 、工作靠团队来完成。 、让大家遵守规定，努力提高道德水平 、如何使用时间，是确立优势的关键 、奉劝导入 、上司要慎重对待技术人员的谈话 、前工序要把后工序的利益挂心上。 、出现品质问题后要立即对应 、营造自由发言的会议 、三现主义是解决问题的根本根本。 、不能只考虑自己部门的事情 、自己的工序只能由自己来保证（其他人谁也保

4、证不了） 、接近控制界限的产品就是接近不良的产品。 、重视每一个顾客 、整理问题点，问题简单化； 、维持现状等于倒退 、变成真正的技术员 、专家的脑袋也要软下来,不要拘泥于一般常识，积极进行自由的思考和自由的行动,企业要想发展，仅去做常识性的事情是不够的。为了在企业竞争中占据有利位置，需要积极进行自由的思考和自由的行动。通过这些才能产生出其他企业没有的崭新创意（本田公司有一个创意竞赛的活动）和先进的思想。这也是本田公司推进各项工作的起点（原点,为什么说品质是企业的生命线,1、在具体指导这项理论的时候。食品行业为例，一旦出现食品卫生问题，容易就面临破产。 2、对于一般的商品也一样。当今时代，物质

5、丰富。顾客是在众多商品中选择值得信赖的商品来购买的。如出现质量问题。顾客不会第二次购买商品了 3、汽车企业或者汽车零部件企业来说东道西，一旦出现了品质缺陷，就会危及生命的事情。所以，汽车企业在选择自己的供应商时，首先要做对它的品质状况展开详尽的调查。作为零部件企业；如不能满足整车企业的要求，就拿不到订单，自己就无法发展。 加入TWO后，企业之间更加激烈，企业被置于国际竞争之中。在这种环境卫生下，只有提高自己的竞争力这一路,重视每位员工,如员工没有热爱公司的心，就不要期待公司的产品有多么高的质量水平（产生不出产品的改善欲望）。因此，为了培养出员工热爱公司之心。企业应该像重视客户一样重视我们的员工

6、。 以下是为了热爱公司的精神，企业领导应该努力做的事项。 1、努力保障员工的雇佣关系，让他们安心工作（不要轻易解雇） 2、在设计工序时，要充分考虑尽量减少作业员的负担（作业姿势等） 3、注意各工序上给员工的作业负荷要保持相对平均 4、一旦作业速度 慢于生产线速度 时，使员工自己能够按停生产线（这是为了保证产品品质） 5、在作业现场构建员工能够互相帮助的团队合作的环境。 6、不要固定员工的工作，要根据能力给予他们新的机会。 7、要敢于委托员工做事情（权力委托），让他们负起责任。这样能够让他们积极思考，从而产生成就感，感受到工作的价值。 8、对于有干劲的人，要不问性别、学历，积极给他们活动的机会。

7、 9、要告知全体员工涉及自己公司的相关信息（客户的评价、销售情况、品质状况等），让大家对公司的事情关心起来。 10、关于提升员工能力方面，如期待他们提升品质管理能力，设备点检能力等的同时，指导他们爱岗爱业，另外 要指导他们积累工作经验。 11、在公司福利方面，即使工厂很小，也要设置员工的休息场所,企业能否发展，取决于人才,1、员工们的个人素质固然不可轻视，但公司的高层、中间管理层对整个公司的影响更为巨大，所以他们的资质非常重要。人决定企业承包的发展方向和对策，人也管理着公司的人、财、物等资源。其中，能够先知先觉的时代的脉搏，准确把握客户声音并能及时采取行动的才是人才，公司对企业领导层，也要求他

8、们具备能够调动员工整体合力的能力，同时还要具备致力于提升员工能力的教育热情。 2、对于 员工的资质，期望是“具有创造性的人”“努力的人”“敢于挑战的人”善于沟通的人等。 3、对于自己的公司的人才状况也请偶尔评估一下（对公司有贡献的人必须占多数） 对企业有贡献的人对企业有危害的人,调动员工干劲是上司的责任,如何才能让员工自发地积极参与公司开展的各种活动，如，改善提案活动等，这就是上司的责任 上司不要一味的提要求，让部下厌烦 上司如没有受到尊重和信任，部下就难听从上司的吩咐因此；为了能受到尊重，实施以下事项相当重要 作为上司，应该充分信任部下，平时委托部下一些工作并最终自己要对结果负责对于部下面临

9、困难，要设身处地地去和它商谈即使是工作之外的阿狗阿猫之事，通过这些来加强这项加强人际关系对于部下的工作，不要只评价结果对于工作过程和努力情况也要给予正确的评价领导们自己的积极行动也是必需的，特别是现场管理者，对于现场的情况，要熟悉到不亚于任何人的程度，不同这是受尊敬的基础对于部下的工作内容也要正确地理解并能进行了正确的评价 3.营造想看到上司笑容的气氛.A.员工不只是为了钱才工作的.想要更活跃地推动改善提案活动,增加了提案的奖励金额就可以了,这是个误解.重要的是要大家感受到”某种意义存在”,他们会自发的提高干劲,营造这个氛围的就是上司,B.某种意义的存在是指对上司的信任和尊敬的心情.”上司都那

10、么卖力的工作,我也要努力的工作,我也要努力加油吧”的这样的心情.C.如此一来 .如上司要求大家提出改善来,那么部下就会产生”想要看到上司的笑容”的心情.为了上司一笑,自己加把劲(当然也为了自己的工作价值).这样部下就会朝着目标方向努力工作下去,6.品质在工序上创造(检查最小化,1.依靠检查来保证产品品质的做法,不但会出现不良品,也会出现把勉强符合规格要求接近不良品交与客户的事情,另外,这种做法,对品质提高没有多大帮助,而且生产效率不高.这样下去,竞争力就无法培养. “在工序中创造品质”就是在各个工序中附加品质的要素,为了确保制造的品质,确定合适的加工条件和方法设计出效率最好的加工形式并把它反映

11、到工序管理表上.并在各个工序上,以作业标准书形式明确规定作业内容,让无论是谁来工作都能保证制造出同样质量水平的产品.换句话表达这些思想,就是集中这家企业的技术力量,不断完善工序品质管理表,来培养自己的竞争力. 2.品质一旦在工序中得到保证,工序被很好的管控起来,不良品就会下降,生产效率也会提高,以检查为主体的品质课的工作方法就会发生改变.(检查不产生附加值,要减少) 在制造工序上,品质得到保证,品质课的检查频率减下来.在某些工序上,甚至废除检查.那,品质课的工作重点就可以转向品质改善品质提高的业务上.这才是品质管理的理想状态,7 营造积极挑战的公司的氛围(决不惧怕失败,1.日本企业在相当多的领

12、域里占据技术优势,正是得益于这种氛围.A.企业要走在时代前面,企业的领导具备预见性的眼光,敏捷地在第一时间抓住市场的需求,果断地挑战新事物.B.为了领先竞争对手,要先发制人.为此,必须敢于挑战困难.所以,企业领导要营造一个每个员工都能向技术领域积极挑战的公司氛围. 2.不要惧怕困难,经常挑战难事,打破现状,就会有崭新的创意出现.这种创意就是公司发展所需要的东西.崭新的创意远比高性能的设备或者大额的资本金更珍贵. 3.部下挑战难事遭到失败时,不斥责他. 如果惧怕失败,就不可能挑战任何事情.当有人做了各种新的尝试,却遭到失败时,绝不能追究责任.失败同样是贵重的财富.总之,为了企业的发展,领导者要营

13、造积极挑战的企业氛围,8 商业也和以速度取胜的体育竞技一样(成功的八成源于准备,无论是什么样的体育竞技,拿不到第一名,是没有意义的.一个企业的活动当然也要以夺取业界的第一为目标.企业活动,和以速度取胜的竞技一样. 零部件企业要配合整车的”起跑”,需要充分理解”成功的八成源于准备”的重要性,事先制定详尽的筹备计划,并切实进行推进(这方面中国还有许多空间.,9 让员工成为岗位的主人公,让员工担负起自己岗位的经营,在这个岗位上,员工就是企业的主人,这才是工序管理的状态,要让员工觉悟这一点,如没从企业领导开始,到管理层,再到现场的管理人员和员工之间建立信赖关系,是行不通的.充分信任员工,交付给他们工序

14、管理的责任,他们才会产生工作的欲望.感知到工作和自己存在的价值,才会有改善的欲望.(人在被委心重任时才会感受到存在的价值).被委任工序管理的责任后,一旦出现什么问题,他们就会以极大的责任感投入到追查原因及推进改善的活动中去. 通过这样的类似的活动,如果能够让员工意识到,自己对公司也是有贡献的,那就好极了.(中国员工的玩笑:当问到现场员工关于工序主人公意识管理时,很意外,大家都理解,并说;应该这样,可这样理解的话,我们的工资可比总经理的工资低的太多了.,10 工作靠团队去完成,推进工作的基础是团队合作.团队 ,指是课.系.班等集体,通过在集体内部的信息共享,了解自己团队的工作目标,明白自己该起的

15、作用,如此,自己部门的成果要以经过大家的齐心协力去达成的意识就会产生. 中,美的员工关于团队认识:工作之外的事情不去做,怕别人厌恶.存在抢别人工作问题. 日本企业员工:建立相互协作,共同努力的人际关系.有休假,立即有人自觉推进此人工作,11 通过内部交流达到信息共享,1、在处理开发团队与量产团队的关系上，保证量产顺利进行的决定性因素是如何让双方尽早地开始信息共享，着手准备。 2、如有可能，建议开发团队和量产团队最好在同上办公室，不用隔开，保证成员之间能够进行自由沟通。 3、重视上司与部下、工作伙伴之间的交流。 为使工作能够顺利推进下去，上司与部下统一认识（信息共享）非常重要。部下如清楚地认识了

16、工作的目的和达成的目标，做起工作来会觉得有意义，也就干劲十足，另外，在同事之间相互协助时，团队成员之间的交流（整合、反馈）是不可缺少的,12 努力使员工遵守规定，提高道德水平,在日本常说“公司是练就人格的地方”，公司内会有各种各样和规定。如，为制造出高品质的产品，在各个岗位上，以规定的形式指定了作业的具体内容（作业标准），你会发现在品质管理不到位的公司，不遵守作业标准的员工相对较多。 为了让客户对公司产生信赖感，须对员工做到遵守作业标准，如人员的道德水平低下（粗暴的对待产品），公司内风纪混乱，产品的质量必然下降。所以，公司领导应该在这方面加强教育的力度。另外，这问题与人的素养有关，请参照6S管

17、理中的“相关”的相关项目,13 如何使用时间是确立优势的关键,时间被平等地赋予给了所有的人，因此，如何有效地使用这种资源，是决定能否拉开与竞争力对手的距离的关键.(有效的使用时间,并不是要经常加班,周日出勤等把时间安排得满的意识). 要花一点时间把需要做的事情列一个周密的计划,计划制定好以后,重要的就是迅速按执行.万事都有一个行动的时机. 企业经营也是如此,在开展工作时,需制定一个日程计划,14 奉劝引进TQM,1、TQM导入的理由A、考虑企业如何发展才能在竞争中取胜的课题，让产品引起关注是达到“具有魅力并给人感动”的品质。这才是尽量提升客户满意度方向，这才是“客户第一”才是企业存续的根本。B

18、、保证企业存续的措施是提高企业切实盈利。为此，需要提升全公司的工作质量。C、地球的环境问题已发展成为主要的社会问题。作为制造性企业，如不能很好的应对环境问题，也将危及企业的存续。 2、TQM是发挥全公司综合实力的关键。A、TQM是全公司性质的经营管理方法，需要在全公司推进展开。B、展开推进的要点是通过提高经营和各部门的工作质量来提升全公司的综合实力，进而给客户提供具有魅力的商品，满足客户在Q、C、D领域的要求。 3、推进手法概要 A、首先以品质的思维方式为基础，在所有的部门展开。 B、经常性地分析目标值与现状之间的差异，为去除产生差异的影响因素，制定重点措施，在尊重事实的基础上，旋转P，D，C

19、，A。 C、TQM管理中，为了实现较好的效果，在重视结果的同时，要重视对实施过程的管理。即，在以对经营、销售、事务、制造、品质等方面的推进方法进行管理的同时。逐步实现对它们的改善。 4、我实践过的TQM事例（本田已在全公司引进TQM管理） A、TQM的思维方式制作部门事业计划：分析前年度的计划情况-再进行分析现状（含市场状况）-再考虑将来的打算（35年后的愿景）从现状与将来愿景的差距中寻找课题从这里确定本年度应该实施的事项以及他们的目标值。B、所在的部品品质使用了以零部件不良率PPM为指标的管理工具。因此，参考上一年度的实绩和未来愿景，我们确定 了本年度各供应商的PPM目标值。另外，以此为基础

20、，进行每月的实绩管理、差异分析、下个月的重点对策等。不断循环P、D、C、A（PPM的目标设定为3年以后的值。,15 涉及技术上的话题时，上司要谨慎,上司与部下在人事管理、业务管理上立场不一样。但是，如果，技术本身是实实在在的东西，则应该进行平等的讨论。因为，技术本身是实实在在的东西，在讨论实实在在的问题时，上司不能随心所欲。因此，希望部下能毫不掩饰地向上司说出自己的意见，但，目前的中国，部下很难开口向上司提出意见，上司喜欢把意见强压给别人。如上司判断失误，整个公司都会很危险。 所以，在技术层面要想引导出正确的答案，（中国企业）需要进行意识改革，即要双方能够在平等的立场上展开讨论，但是，在展开平

21、等讨论时，有些事情需要注意，就是符合理论、客观事实。 为了相互获得对方的认同。需要在讨论时出示支持自己想法或者判断的依据。例；出示一些整理过的测量数据、试验结果等，特别是担任实际业务的部下要认为需要这样做。另外，上司应该在认真听取部下意见的基础上，为引导他们找到正确的答案。给他们提供一些合适的建议。这一点很重要,16 前工序要把后工序的利益挂在心上,A、工序的流程的观点,上流程不要污染下流程的水. B.前工序要谦虚地倾听后工序的意见和愿望,在本部门展开工作改善.通过这种努力,各工序之间才能增进相互信任,公司内物品的流动和工作的流动才能顺畅,高品质和高质量的工作才能出现,17 出现品质问题后要立

22、即应对,当出现问题时,如不能立即采取措施.问题就变得严重.如.单品处理就容易,一旦装进成品,或交与客户在处理.损失就十几倍.另外 ,对应慢,易招客户的怒火.因此,作为该项的负责人要尽快确定应对措施,并立即采取行动,尽量把损失降到最少. 如真的不幸出现了投诉,只要自己对应迅速和及时,那反而能增进客户对企业的信任. 所以,及早应对出现的问题,是做事情非常重要的一环,18 营造可自由发言的会议,开会时,有领导出席时,部下一般不会贸然发言的,也难以提出新的方案.如不能自由地发言,不能互相讲真话,对公司的施政方针提不出任何建议,公司会走下坡路的.所以,上司要引导部下发言,且不阻止和批判.营造一个自由发言

23、的氛围.在讨论中指导人员找出真正的问题,19 三现主义是解决问题的根本,在日本的电影中,刑警会说:勘查现场100次.要想掌握事情的真正原因或者想做出正确的判断,不可缺少的一步就是检查现场. 1.现场:当你想了解一些信息时,你要到现场.人们学说现场是信息的宝库,它会教给你很多东西,现场有很多形式,如是工厂,那么现场就是制造车间,如是销售店,那现场就是接待客人的第一场面.例:如你去制造现场, 那么,物品是如何被造出来的、员工的状态如何等应能一目了然。 2、现物：指在现场观察的物品和实际的状况，所谓“观察”也有很多的类型，以下是部分例子：A、看一看生产现场员工的面色好不好（目光是否有神），就知道他们

24、有没有不满的情绪。B、在销售店，看一看投诉是否发展到了客户前来更换零件的地步，看一看接待顾客的场面，就知道顾客是否存在不满 和报怨了。这类潜在的问题如不到现场，你是绝对了解不了的 。像这样仅靠听一听还不能掌握的情况，亲自去观察一番，事实就清楚很多了。只不过，当你去观察现物（出问题的零件等）时，要以具有洞察力的眼光去观察。 3、现实：根据在现场了解的事实信息，进行现实的、妥当的评价和判断，并作出综合性决断,20 不能只考虑自己部门的事情,虽然一个企业是为了让整体更好地运营，才设置了（部门）组织的，但是各组织的人却往往易于以自己的组织为中心考虑事情。因此，当出现问题时。在考虑公司整体利益之前，先考

25、虑了自己部门的利害关系。并且在公司内的组织设置非常复杂，造成了组织壁垒，影响了应对问题的速度，导致给最终用户带来不便。这是无论哪个企业都存在这个问题，希望引起注意，企业应当考虑建立像手工作坊那样简单的组织架构。这样的话，不论发生什么问题，因为没有组织壁垒的障碍，问题能够立即在全体员工中传播，易于相互协作，应对办法就会较快存在的问题。 最重要的要把公司的体制打造成无论发生任何事情，或者情况发生了何种变化，都能超越组织壁垒，灵活且快速地组织应对的体制。但是，这又不简单的组织简单化（扁平化）就能解决的，需要，改革大家的意识，使我们的员工能够时刻从大局出发，把公司的利益放在第一位,21 本工序由本员工

26、保证（其他任何人都不能保证需要,各工序的员工都背负着本公司的命运。产品是经过很多工序才制造出来的，如每一个工序上的作业不够完美的话，就会出现不良的产品，有些不良品在生产初期不会的影响，性能也不差，检查也能过关，从但是这些不良缺陷在耐久性上经不着考验，最后往往会导致市场投诉的出现。 另外 ，当零件发生漏装和误装后。靠后工序的检查也不能防止不良品流出。虽然常教育员工不要接受不良品，但是后工序的人也不一定在任何时间都能判断出不良品。所以一旦不良品流出，不但会给客户带来麻烦，而且还可能导致公司信誉的丧失。因此，为不制造不良品，需要各个工序的员工严格遵守工序规定，即按照作业标准作业，另外，还人一件重要的

27、事情，就是当出现不良品的的处置问题，一旦作业失误不可避免，出现了不良则绝对不能让此不良品流入下一个工序，要么停止生产线进行修理，要么在不能修理时，进行隔离和报废处理。这种事情只有负责的工序一线的员工能够做到，所以，对此工序的产品质量只有工序上的员工能够保证，绝不是检查人员能够保证得了,22 接近控制界限的产品就是接近不良的产品,对于不良品较高的产品，通过检查进行分选，即便是分选出了符合规格要求的合格品，把它供应给了本田，实际上本田并不乐意，因为从统计角度来看，交来的产品中有一部分是勉强过规格线的，可以说这些产品接近不良。 本田为什么会要求一般零部件的CPK大于等于1。33，即规格范围内的标准偏

28、差要达到8个以上呢？为了让零部件企业的员工理解其中的内涵，使用正态分布图进行说明。即便是分布于两端的产品也距离规格线有1大小的距离，充分保证了品质的稳定,SL,SU,接近不良,接近不良,SL,SU,8,6,两侧各有1 的宽余,即使处于分布 的两端也是质量 水平较高的产品,X,23 重视每一个客户,本来交给客户的产品就必须全部合格，本田对零部件供应商的质量要求是达到CPK大于等于1。33，即便如此，出现的概率是1/16000。虽整车下线后都是经过全检才出货的，但是，设16000辆车中有缺陷，那么购车的客户会怎样呢？即便对于本田来说不良率是1/16000。但对于客户来说，本田的不良率是100%，客

29、户极大的不信任感产生，以后就不会购买本田的车，这是个不幸的事情。为此，为了保证交给客户的车都是合格的产品，需要将产品降低为0，也就是要将产品的品质提高到工序能力有富裕的相当高的能力。 所以，现在本田公司为了能够满足每个客户，正以不同级别的高品质为目标展开工作，当然，从理念出发，零部件厂商不应仅仅局限于CPK大于等于1。33的要求。最近， CPK大于等于1。67或等于2的方向努力推进的厂家越来越多了,24 整理问题点，问题简单化,品质问题的背后往往牵扯着各种问题，因此，才需用QC工具进行分析。在通过调查上下功夫，相对轻松地解决复杂的问题。 没有把特殊的情况整理透彻所致；对于类似的复杂问题，首先应

30、该理清合格品与不合格品的界限搞清楚。从差异入手，将复杂的问题简单化，这样就能缩小原因分析的对象，问题也应该早就解决了。要学会抽出课题。如不把问题拖延了把问题原因分析清楚。在下手之前，先研究整理和简化问题，等和问题相关的要素都明了，方可集中力量解决它,维持现状等于倒退,如果依现在的情况还好就满足于现状，则公司不能前进，竞争力也会下降。“停止就等于倒退”。在当今竞争激烈、需求变化快的市场条件下，维持现状是非常危险的做法。 一个企业如不能时常以新的目标前进，则不可避免地要落后。因此，每一个员工都不能在工作改善方面懈怠，应毫不停滞，保持前进。 例如：不能因为制程内不良率已达成目标了，就满足了，应该挑战

31、零不良。如果也实现了，则应在质量水平的提高上挑战新的目标。当然，也能忘记时刻要降低成本,变成真正的技术人员,在中国的企业里，大学毕业的技术人员很多，但是，他们仅掌握了文献、技术资料中的所谓书本知识，真正了解制造现场的人不多。 因此，现在的企业里需要的技术人才是指非常熟悉现场的产品制造，问题发生后能够及时采取适当对策的人。即使出身名门的也要经常去现场，在制造物品时，伴随着很多预料不到的条件。即，现场的环境、人、设备等的状态是在不断变化的，而其中一些文献或者技术资料的书本中学不到的。因此，不管怎样，深入了解现场才是变成真正技术人才的关键,专家也要把脑袋软下来,人们常说专家（经验丰富的人）容易被即成

32、的概念所左右。这也许是因为众多的经验所致。但，当年青的技术员提出新的思路或者新的计划时，专家们易凭经验判断，并在没验证的情况下，直接否定否定提议是不行的。 专家们有培养公司年轻技术人才的义务，因此，需要自己改变意识。要想让企业站在时代的前列。年轻的技术员的创意就非常珍贵。因此，专家们，需要意识时代的变化，技术也是不断更新。 然后，不要忘记初学的心态，和年轻的技术员们一起思考。在一起思考过程中，根据需要提出自己从经验中得出建议，那才是最高的境界,四、开展业务应具备的品质管理知识和思维方式,关于供应商品质保证手册 、品质保证体系的实践指导 、事例解析FMEA 、事例解析FTA 、现场管理者的职责(

33、激发干劲、日事日毕) 、现场作业员的职责 、防止漏装、误装和混进异物的建议。 、何为IQS 、关于持续、积极开展6S 、活跃的QC小组活动 、系统地“解决问题的7个步骤” 、通俗易懂的QC7工具 、通俗易懂的正态分布曲线的CPK,关于供应商品质保证手册,本田要求其供应商能够保证一般部件。，重要项目。为了保证这个指标，本田为供应商制作了供应商质量保证手册，手册阐述了本田的品质保证体系的基本情况，按顺序阐述了与本田展开业务合作时最低限度应理解的内容。（以下是他的概要） 、第阶段（开发阶段）最新现调品的开发阶段，在这一阶段，对于个零部件要制定项以上的推进计划（以下列出了部分项目） 、零件品质计划、设

34、备准备计划通过缺陷验证计划、工序 、品质基准书、工序能力验证、批组管理计划、工序品质管理表 、第阶段（量产准备的验证阶段） 这阶段主要是验证（检查）零部件供应商的量产准备情况，针对厂家自己实施的品质安全自检结果，本田公司进行两次验证，发现问题的话进行指导和改善。品质安全自检评介表一共个验证项目。（第二部分会重点说明） 、第阶段（量产阶段）按照本田要求的品质标准，零部件供应商供应零部件给本田。量产管理的项目主要有以下各项。 、时刻不忘努力改善品质、发生问题时立即报告给本田、零部件厂家采取的对策要由本田验证（检查）。、本田每月对零件厂家展开评价。、根据需要随时实施、或者定期实施。 、彻底执行初品管

35、理规定。 本田压原本已构建了面向零部件供应商的品质保证体系，供应商质量保证手册是为了更符合所在国的国情而修订的,品质保证体系的实践指导,特别是对于那些供应功能零件、重要安保零件的厂家，本田以为基础，优先实施了实践执导。目的是让他们学会供应高质量、低差异产品的手段和体制。另外，我们也期待所有的供应商都通过此认证。以下是展开这种教育的主要内容。 （），品质方针的设定：经营者通过确定公司的品质方针、品质目标，使企业的理念和发展方向、发展高度得到员工的理解，便于积聚员工的整体能量。然后，在此基础上，对事业计划进行具体的分解。 （）企业的组织和职责；大体上虽然有了组织架构，但是把各部门领导、各岗位的职责

36、、权限等用文字明确规定下来的企业很少。为防止工作疏漏重复浪费，提高工作效率，明文规定出下面的事项至关重要,目标值的设定是建立在对上一年总结反省的基础上的,并要根据目标制定 推进措施.另外 ,为了促进全体员工为此目标而相互协助和团结一致, 我一直推荐企业将事业计划张贴在公司大门入口处. (因为有很多企业虽然制定了事业计划,但是没有做到让全体员工都清楚,品质保证体系的实践指导,2)质量体系 A、品质保证体系里有很多规章制度，企业必须规定出这些制度的制定和修改程序，以及相关责任人。 B、把开发、量产、销售、售后服务各阶段各部门分别应该承担的品质业务各职责归纳起来的图表就是品质体系图。看这个图，就能了

37、解这企业的品质保证体系。在200年的时候，没有体系图的企业还相当多,3）品质教育 A、以何种目的的实施教育呢？企业首先应该明确自己的需求，设定在什么情况下展开教育的基准，并以此为基础制定年度计划。但实际上很多企业制定的计划想到什么就做什么的水平。因此需要企业领导给予关注和评价。 B、制定教育计划时，需要制定各层次人员的教育计划，包括A项在内，必须彻底执行计划对实绩的管理。 C、无论什么样的企业，都存在对听课人的接受效果检查不足的问题，难以知道究竟他们在多大程度上掌握了培训的知识和技能。如果考察知识层面的接受程度，可以用笔试；如果考察技能，则通过对生产物品的实操演练来验证。进一步的讲，知识面的培

38、训存在很多问题。如，QC工具的培训，可是，到现场时，几乎都不会用。原因是他们不知怎样使用。所以在培训时，能够帮安案例教学，并传授这些使用的方法的知识,品质保证体系的实践指导,4）设计/规格等管理 A、要形成体制，确保图纸、规格书等时刻保持最新的状态。 B、即使公司没有设计部门，也要规定提出申请的程序和路径。以便当希望将过往的品质缺陷、预测项目、试验得出的缺陷等信息在产品设计及规格中反映的时，使大家知道该如何向母公司或者客户反馈,品质保证体系的实践指导,品质保证体系的实践指导,5）零件的管理 1、批组管理 A、是建立起一种体系，这个体系保证当客户购买的零件出现重大缺陷时，根据缺陷发生的对象，能够

39、正确确定制造这批货的范围，使重新检查范围内的所有对象成为可能，从而针对这些部件采取全面措施。换句话说，根据批组管理的要求指定的零件，要按照制造履历进行管理，即使发生缺陷，也易于追溯出这些零部件的批组范围。 B、现实的问题是如果对零部件批组没有贯彻先进先出的管理，则对象范围就会被打乱。实际上这个先进先出的问题是各企业的共同的弱点。能够完全按照国际惯例此规定，需要在员工教育和制造现场、仓库的物品摆放上下功夫。（采取定位管理等方法） C、区分制造批组的定义：在同一条件下制造的零件就叫一个批组（如按早班、晚班划分） D、需要进行批组管理的零件1、发生不良时，涉及安全的零件。2、发生不良时，给客户带来的

40、麻烦较大的零件。3、发生不良时，担心会出现多发现象的零件，4、发生不良时，花费修理工时多的零件。 E、批组管理的主要管理项目1、制造批组的识别（所谓批组NO。的标识）。2、零件的制造的履历（制造日期）3、出仓日期（出货日期）。 F、为了对制造批组的可追溯性进行彻底管理，需要建立批组管理台帐：批组管理台帐、按零件、以交货单位制作，另外，如交货的零件总成中存在其他批组管理的子零件，那将这个子零件的批组NO。一起填入台帐进行了备案。即，批组NO。（含子零件），制造日期、出货日期拼在一起记录。 G、并且在出货的包装箱上标识出批组NO。和出货日期，出货日期，用于客户在使用时做记录,品质保证体系的实践指导

41、,5）零件的管理 2、半成品/产成品、待处理品/已处理品、待修理/已修理、待检查/已检查、保留品、不良品/合格品等标识的对象零件要规定出来，切实推进实施。 实际上，分析一下零件 企业将来的产品出现不良的原因，就会发现，无论哪个国家都一样。因为识别管理的不完善导致在产品中混进半成品、待处理品（漏工序品）、保留品的情况特别多。可以说，拉住各零件企业的PPM管理后腿的就是这个问题。因此，希望能够彻底实施这方面的管理。 3、防止品质劣化的管理 对于产品的防尘、防锈、保管方法、包装方法、运输方法等要实施标准化，并切实推进实施，以防止出现品质劣化特别是对于那些长期滞留品及易生锈的铁板等零件更应提请注意。

42、4、初品管理（初品管理） 这个初品管理在ISO9000没有叙述，但实际上，非常重要，因为品质不良之所以发生，必然是工序上出现了某种变化引起的，工序变化分两种，一种是偶发的变化，另一种是预先已知工序已知工序（产品）会发生的变化。对于不能预测的不良，暂且不提，我们先对事先已知的工序（产品）会发生的变化的项目做好管理，做到切换量产后不会发生不良。并且，建立一套万一发生不良后，能够对对象部件立即采取处理的体制，这就是初物管理。 能给工序（产品）带来变化的初物品大约有10项，如，旨在品质改善和提高效率的加工条件变更、工序序列变更、治具工具变更、机械变更、材料变更等，重要的是防止因为这些变更带来的品质不良

43、。另外，一般情况下，客户对初品的标准有相关规定，在双方开始开展业务时，必须与客户确认清楚。在初品管理上，最重要的是零件厂家希望变更工序价格条件时，须向客户申请，在办完手序的基础上，获得批准后方可实施。具体来说，事先要向客户提供样品，接受品质评价。如没问题，则会得到批准，顺利进入量产。另外，在投入量产后，也要假设一旦出现问题后能够进行追溯，为此要记录下对应的型号,6）标准化的管理 A、品质基准书：品质基准书在出货检查时使用，一般在量产初期设置的检查较多，随着品质改善的推进，项目应该逐步减少。 B、工序QC表、作业标准书 需要建立能够把过往的品质缺陷、预测（FMEA）项目、CPK数据等信息转换成制

44、造条件或者项目，并且所把这些内容切实地反馈到工序QC表，作业标准书上的机制（作业标准书是把工序QC表分解到各工序上进行具体指示的文件） 当工序得到改善后，要及时更新这些标准类资料，使旧的作业标准不在使用,品质保证体系的实践指导,7）工序的品质管理 A、在确定量产的制造条件下时，要参考过往缺陷、FMEA、CPK的数据信息。并且，当现场发生不良时,需及时做好反馈.因此、需要制定一套规则，使制造条件下设定、变更能够适时进行。并且，还能把这些信息及时反馈到QC工序表、作业标准书去，并切实遵守。 B、为了能在制造工序内发生缺陷时，迅速展开对应措施，要明确规定出对缺陷的处理规则或流程。我一直推荐各零件企业

45、要将处理规则或流程放大张贴在现场。 工序管理上问题 1、各零件企业都执行了工序内部的检查工作，但是对这些工作是否妥当，却没有进行过评估。应该根据工序能力，进行工作妥当与否的评论（决不能做无用的检查）。 2、另外，虽然使用X-R管理图的企业很多，但经常见使用了管理图却没有确定工序的目标CPK的值的情况（应该把管理图用作以保证CPK 为目的的工具,品质保证体系的实践指导,8）、一级供应商对二级外协供应商的管理 客户要求一级供应商保证的品质项目，一级供应商基本上也要全部向二级供应商提出。 1、要中国，对外协管理的实际情况，发现管理能力还是很弱的，因通过合同确定出的项目不怎样明确。 2、对外协零件厂开

46、展的每月品质评价的厂家不多，品质改善的P、D、C、A不能说循环很好。 3、对于自己的零件外协厂实施监查的零件供应商比较多，监察时，通过对监察各项的打分进行评定的做法也不错。但是就各个项目的具体内容而言，尚存在较多的不明确之处，而且对外协的指导并不充分。 4、其中最薄弱的环节是当发生不良时，外协厂的应对问题。当客户或者零件供应商出现了不良时，就会要求外协商厂采取相应措施。但是外协厂家往往不能及时做出反应。其原因的两点： A、交流不充分。信息不共享。 B、品质合同的问题，合同对于品质的具体事项规定的事项不多不详细，导致零件厂家的担当有所顾忌。经常听说“如太严格，我们就不做了”。类似威胁的话。因此，

47、即使过了回复的日期，也不、能非常强势的催促他们。 对第四的改善或许是彻底的解决此类问题的捷径,9）制造设备的管理 1、为了把设备的突发故障、品质水平的波动控制在最小范围，需要接合设备的特性对设备进行较好的维护，计划性地实施日常点检和定期点检。另外也要明确需要日常点检和对象设备。 2、制定年度的保养点检计划，并为保证计划实施，贯彻进度管理，保留相关记录。但是以各供应商的实际管理状况而言，包括制定计划在内，在进度管理上还要难以彻底的执行的项目。随着近年来设备的技术化程度越来越高，彻底执行这方面的管理显得尤其重要。 3、在制定点检表时，请在充分以往的故障信息的基础上设定相关的检项目。 4、也应该把故

48、障当作管理的项目，确认设备各自情况。并且为降低故障率，要根据各设备的故障数据，做好保养工作。 5、推荐引进TPM：设备的生物一样，你要对它爱护备至，它就会听话工作。近年来TPM重新进入很多企业决策层。认为设备保养不仅仅是保养部门的事情。制造部门的生产员工也要持有“自己的设备自己爱护”的思想。如经常点检自己的设备，对设备的关爱之心就会高涨，知识就更丰富，对设备也会一清二楚，设备管理状况就会好起来。一旦出现什么征兆，就能提早采取对应措施,10）检测仪器的管理 1、为了确保检测数据的可信度，有必要对游标卡尺等检测仪器、工序内使用QA仪器、可靠性实验使用的仪器等实施适当的点检和校正。为了保证这种点检和

49、校正的正确实施，首先要明确列入管理对象的仪器清单，制作成台帐。另外 ，对于这些仪器，是在公司点检/校正还是委托外部实施，都要明确注释。 2、点检/校正要根据年度的计划进行，并把结果记录在案（必须规定在仪器上标识出实施日期） 3、通过点检/校正发现异常时，如何处理那些被检测过的零件，要制定出相关处理意见。 许多企业没有台帐记录和校正计划对实绩管理、异常处置的规定不明确两种,11）最终检查及客户信息的跟进 1、要制定出能100%保证满足客户提出的检查要求的规定，并确定相应的裁决责任人。（制定了比客户要求更严格的内部标准的厂家比较多）。 2、要用流程图明确从客户获取品质信息的路径及应对流程，并反向地

50、明确规定向客户通报信息的路径和流程。 3、发生不良时，要设定重要度及相应的对应规则。实际上，制定了规则但是没有设定重要度的厂家比较多。 4、以我经验来看，即使是水平；较高的企业，也会偶尔发生混装类似零件和错误组装的情况。因此需要检讨检查的方法。 5、虽然把最终的结果总结进月报表里的厂家很多，但是，从品质改善的观点出发，列出目标和实绩进行差异分析，并制定下一个月对应措施，从而循环P、D、C、A的企业较少。因此，希望人各企业能尽量按此方法实施改善循环,12）、可靠性实验的方法 1、这主要是为了保证产品的耐久品质。初期品质的特点是有问题的时，会立刻出现症状。因此，比较易于应对。而耐久品质在初期没有问

51、题，在购买了商品的客户易于发生缺陷，会影响客户的满意度，显得非常重要。换句话说：商品的耐久品质既是满足客户的最重要的因素，也是丧失客户信任的关键。（说商品的价值由耐久品质决定。） 2、为防止在市场上出问题，可靠性实验的计划很重要。 A、作为零件的专业生产厂家，应该在充分考虑客户不爱惜使用及各种不同的使用环境的基础上自信地设定实验的项目、基准（条件）、实验频率等事项。并且，也要确认零件的强度界限。 B、可靠性实验也要在QC工序表反映出来，并据此实施量产管理。召回的发生都主要是因为耐久品质问题。如实验做彻底了。就绝不会发生如召回的事情,13）关于不良的对策 1、当不良发生后，要立即报告上司的同时，

52、根据处理原则、流程迅速采取处置措施/谋求改善。特别要追查问题的真正原因，采取根本性的对策，以防止复发。，不过这是一件难度相当大的事情，不管在哪个国家，零件企业在追查原因方面分析得都相对浅显，WHY，WHY分析如不进行5次，基本上是追查不出真正的原因。 2、发生不良时，根据问题的重要度（考虑问题紧迫性）采取相应的对策。可是，很多零件企业尚未规定问题重要度的判定基准，出现问题时，基本上还是以相同的处置方法去应对。因此建立各企业首先制定出重要度的判定基准，并根据基准对于不同和处置对策。 3、一旦需要对零件进行分选、修理等作业，则对于已经供给客户的那部分（库存）当然也要实施同样的作业。但是，相关制度上

53、，意外地没有明确规定这一项内容的企业非常多。建议必须将此项内容明文规定出来。 4、有时需要让步接受（对不良的救济），因此在规章上明确做出相应的规定，确定裁决人员，使让步接受作业按照申请规则进行，不至于出现混乱。特别是对于客户，要尽可能把（向客户提出）让步接收的申请限制到最少,14）内部品质监察的实施 1、提升客户的满意度，要以自己的的眼睛去监察品质保证体系以及制造工序，发现需要改善的地方时立即督促改善。 2、在公司品质监察的计划中，必须把公司经营者的想法明确写进去。并且要规定出此项工作的实施目的、目标、以及要监察到何种程度。在对企业进行监察时，部分的零件监察的目的、目标，内容及评价的基准都不明

54、确。如条件允许的话，也可参考客户的内部监察内容来完善自己企业的规章制度。 3、监察分为品质体系监察和零件品质监察（新产品品质、量产品质、市场品质等）两种。对于零部件品质监察，以我的经验来看，无论哪个国家；哪个零部件企业，都多少存在规则不明的弱点。希望各企业能够在这方面进行改善。 4、要成立监察机构（明确责任人以及事务局的职责等），针对监察中发现的问题，事务局要根据需要，制定后续跟进的监察计划，一直跟进到通过改善达成目标为止,3、事例解析FMEA,1）、使用目的 A、使用目的：在未来问题发生之前，先预测所有能想到的问题点，并针对这些问题点，按照发生频率、影响程度、检出难易度等分类要素,分别以15

55、分来评分,然后,根据将3要素相乘,得出每个问题点的分数,按分数高低划分重要度.(最低一栏的得分1*1*1=1,最高栏5*5*5=125,125分是指最严重的问题.)那么,当问题的重要度确定以后,根据重要度栏来决定要不要采取对策乃至解决的优先顺序.不过,使用FMEA的对象以重要零部件和功能部件为主.关键是要把所有的问题点全罗列出来.以前,有些供应商提交的这份资料中没把所有的问题点全都列出来也是企业技术能力高低的表现. B、使用FMEA，主要为了预测构成总成系统的各个部分如果出现故障的话，会对系统整体带来什么影响，进而对那个故障部件采取事先防范的措施。 C、既有在新产品开发时，使用的设计FMEA，

56、也有在设计工序时使用的制造FMEA。 （2）事例介绍 A、事例属于制造的FMEA。 B、之所以要进行FMEA分析，是因为这个零件将成为新的现调零件，根据经验，此种零件曾经在以前的型号上出现过不良，那么在这次现调化时，希望在量产前能把所有预测出的问题全部解决掉，使产品在量产中达到零不良。 C、对生产工序进行全面分析对材质、流程、形状硬度等首先讨论预测的问题项目。 D、具体的问题预测项目、能够想到的原因（根据经验和知识推想,3、事例解析FMEA,在栏中,分数的计算是:发生难易度3*影响度3*检出难易度2=重要度18 如上所述,根据FMEA验证,对7个项目中6项实施了对策,效果是在量产以后,达成了零

57、不良的目标,3)实施FMEA时注意事项 A,必须注意的事情就是对策要实施到何种程度的问题,仅仅是因为担心就采取一 些多余的加固对策,产品就会像坦克一样结实的东西,作为企业是受不了的. B,如果不是在熟悉FMEA的对象零件或者是产品的功能的基础上推进FMEA验证, 会浪费很多时间,4 事例解析FTA,1)使用目的 A,用于对以产品、设备等硬件为主的根源问题的预防对策。 B、使用FTA，主要是为了防止在FMEA中所说的系统中的过往缺陷的复发，预先防范新产品出现问题，预测造成系统故障的各种因素，全部列出造成这些因素的所有下端的原因，调查他们之间的因果关系，并进一步向深层挖掘，当挖掘到不能继续进行时（

58、称之为基本事件），查找出究竟是哪个构成零件导致了产品故障的手法。这和鱼骨图针对问题进行WHY WHY分析挖掘真正原因的方法有些类似。 C、比较FTA 和FMEA，会发现， FMEA是从构成零件的故障出发，根据零件故障造成的影响去预测产品的故障。 FTA是预测产品的故障原因的零件。正好和FMEA思维相反。 （2）事例介绍 A、这里首先考虑产品安装到本田的产品上后发生了不良的情况， 因此，在实际业务上，是在进行FMEA的同时期 进行FMEA验证的。其结果当然是要和FMEA预测的零件保持一致。 B、FTA是图解的分析手法。因此要使用几个常用的符号。 此处用事例来说明各符号的意义，至于其他的符号，请参

59、考专业的书籍,产品故障预测,零件故障预测,FTA,FMEA,输入,从最下端的圆圈内所示的基本事件中就可以了解事情的原因，并可清楚地知道它们与TOP事件的关系。并且对于NO.1NO.6可以采取在FMEA中说明的对策来实施故障的预防。不过要继续从基本事件上再挖掘与此下去。在最下端的地方查找原因。这样就能有的放矢的具体对策，所以，我把这种做法也推荐给了零件厂家,4 事例解析FTA,4 事例解析FTA,5、现场管理者的职责（激发干劲、日事日毕,现场管理者的职责就是给员工创造一个方便工作，既能保持较高的士气，又能够集中精力作业的环境。 （1）、努力提升部门内的团结力。 A、为提高员工的伙伴意识，多制造机

60、会让员工在一起交流。如，多办一点联欢和让大家相互倾吐一些工作中的困难。 B、管理者要自己和员工一道，努力去思考和解决现场的难题，创造让员工慢慢能够讲真心话。 （2）改善工作环境 A、例如，不能仅仅指责员工误装产品、漏装产品，而是要寻找出现这种情况的原因，比如查看一下周围的照明是否足够等。要保证照明条件良好，哪怕是很细小的作业也能看得清楚。（经常碰到一些光线黑暗的制造现场） B、消除各工序间的作业负荷的不平衡。 各工序之间，如出现作业循环时间差异，就会产生不公平对待的想法，因此，管理者要为保证品质的稳定努力实现各工序之间的均衡。 C、要时刻留意现场的作业状况，包括员工的作业姿态，姿势在内，尽量不