《目标和战略管理》PPT幻灯片

1、1,目标和战略管理,第一节 目标管理 一、目标的性质 二、目标的作用 三、目标管理的产生 第二节 战略管理 一、战略管理的重要性 二、战略制定的原则 三、战略管理的过程,2,第一节 目标管理,目标含义：目标是一个组织根据其人物和目的确定在未来一定时间内所要达到的成果和结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。,3,一、目标的性质 （一）客观性 （二）层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。,4,（三）多样性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，

2、提高员工的福利待遇等。 80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为56个，最多的有18个。 （四）网络性 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。 （五）时间性（变动性）泰罗时代：单纯利润目称，人际关系目标。二战以后：顾客至上。当前：社会责任、绿色管理、政府干预、核心竞争力 （六）可考核性 我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,5,目标的作用可以概括为四个方面： （一）为管理工作指明方向。 （二）激励作用。 （三）凝聚作用。 （四）目标是考核主管人员

3、与员工绩效的客观标准。,二、目标的作用,6,要求： *必须是先进的； *必须是可实现的； *必须是具体化的； *必须有明确的时间期限。,7,目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。 1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。 2.很大程度上具有非操作性。 最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。,传统的设定目标方法,8,传

4、统的目标设定过程,9,目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.,四、目标管理(MBO,Managementbyobjectives ),10,1什么是目标管理？ 通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据

5、。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,11,目标管理的层级结构,12,2目标管理的主要要素（特点） 明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。 参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。 规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。 反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,13,3.目标管理的过程和步骤 （1）制定组织的整体目标。 目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及

6、总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。 （2）目标的实施。 目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。 （3）成果评定。 目标管理特别强调成果，重视成果评定。 自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。 民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。 上级协商评定:在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。,14,4、目标管

7、理有效性的评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更客观；4）有利于开展有效的控制。,15,实际的MBO研究计划表明：1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效。4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。,16,5.目标管理的局限性评价,1.对目标管理的原理和方法宣讲的不够。 2.没有指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。 3.目标难以确定。 4.目标

8、一般都是短期的。 5.不灵活的危险。,17,一、战略管理的重要性 战：战斗、交战和战争 略：筹略、策略和谋划等 钱德勒定义：战略管理是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案， 配置必要的资源以实现这些目标。” 认识和理解： 是一个行动计划；这个计划的核心是企业内 部能力与外部机遇的匹配； 是一个管理过程；一个为实现企业目标而不 断调整自己的行动方案的过程； 本质是企业要适应环境或改变环境,第二节 战略管理,18,二、战略制定的原则 （一）以社会需求为出发点(凯迪拉克汽车) （二）把握时机(日本汽车，保健用品) （三）扬长避短（西南航空） （四）出奇制胜（创新） （五）集中资源（） （六）

9、量力而行（罗尔斯罗伊斯汽车）,19,三、战略计划的基本过程,战略计划过程的六个主要步骤： 确定组织当前的宗旨、目标和战略； 组织外部环境分析； 组织内外部条件分析； SWOT分析和战略形成； 战略实施； 战略控制。,20,战略计划过程,21,确定组织使命与目标（我们的企业是个什么企业我们的企业应该是个什么企业）,确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。 建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克韦尔奇的领导下，确立、实施

10、了“不是第一就是第二”的主要目标。,22,世界著名公司企业使命和目标列表,23,2.外部环境分析,评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。 分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。 目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。,24,影响行业竞争的5种力量,25,3.组织内部环境分析,组织

11、结构分析。 企业文化分析。 资源条件分析。,26,4.SWOT分析与战略形成,在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strengths, S）和劣势（weaknesses, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。,27,SWOT分析 对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。,公司层次战略 对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。,业务层次战略 利用有利机会

12、，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。,职能层次战略 改善组织部门创造价值的能力的计划。,计划与战略图示,28,（1）制定公司层次的战略,公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。,29,公司战略的主要内容,公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有： 业务涉及范畴及组合情况。 中心业务。 资源

13、在各业务间的分配。,30,公司战略的基本类型,波士顿矩阵波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了市场成长率-相对市场份额矩阵的投资组合分析法。一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。 纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在

14、运用中根据实际情况的不同进行修改。,31,高 低,市场增长率,市场份额,高,低,10%,1,32,（1）问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需要大量资金。 发展战略：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长,33,（2）明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中

15、的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。 退出战略：此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于“明星”位置的，应珍惜机会，加强力量；处于“瘦狗”位置的，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。,34,（3）现金牛业务。当市场的年增长率下降到10以下，而如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投

16、资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付帐款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。 维持战略：此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。 榨取战略：此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。,35,（4）瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。一般来说，它们的利润很低，虽然也可能损失一些钱，但损失不会很大。造成“瘦狗

17、”类产品的原因有：消费者口味、爱好及习俗的变化；竞争商品大量涌入同一市场，使得本企业的产品市场占有率迅速下降；更好的替代品的出现，如在VCD出现后的录像机市场就是这种情形。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，得不偿失，需要进一步收缩或者淘汰。 退出战略：此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于“明星”位置的，应珍惜机会，加强力量；处于“瘦狗”位置的，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。,36,（2）制定业务层次的战略,业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确

18、定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。,37,业务战略的主要内容,依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。 确定竞争方式。 对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。,38,适应战略模型,管理问题: 企业开拓问题； 工程技术问题； 行政管理问题。 战略类型 ： 防御者； 开拓者； 分析者； 反应者。,39,竞争战略模型,总成本领先战略:就是瞄准大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立大规模生产设备，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力需求成本缩减，在研发、服

19、务、销售队伍、广告等方面成本最小化。（IKEA宜家家居战略定位的核心是“低价”和“有限服务”.宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具，自助式的家具服务商。麦当劳、格兰仕）,40,41,42,成本领先战略的条件,必须适用现金的生产设备 产品产量要达到经济规模 必须有高的市场占有率 节约一切费用与开支,43,差别化战略：瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品和服务，形成一些在全行业范围内都独特的东西。实现差异化可以有很多方式：产品设计和品牌形象、技术特点、客户服务及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着可以忽略成本，但此时成本已经不是公司首要的战略目标。,

20、44,可口可乐（www.coca-）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。,【案例应用】 杰拉尔德 班瑟发动了一场“可乐之战”,45,装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装

21、瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。,46,第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的

22、新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。,47,但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。 班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。 分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销

23、可口可乐或百事可乐高15%的利润。,48,为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。 这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。 班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。,49,例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。 在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，