《管理学基础五》PPT幻灯片

1、1,管理学基础,2,目录,第一篇 总论 第二篇 计划 第三篇 组织 第四篇 领导 第五篇 控制,第三章 计划 第四章 目标管理 第五章 战略管理 第六章 决策,3,第五章 战略管理,第一节 战略概述 第二节 战略管理过程 第三节 总体战略 第四节 竞争战略,4,*战略的概念源于军事，他的本意是通过收集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等个方面的情况，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个阶段军事力量的准备和运用做出的部署。 *微观经济战略，主要是指企业经营战略。企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和稳定发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经

2、营理念与使命、主要目标、经营方向、重大经营方针、战略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。,5,第一节 战略概述,战略：p80 战略的特征： 全局性 长远性 纲领性 客观性 竞争性 风险性,6,战略构成要素,战略远景 目标与目的 资源 业务 组织,战略远景： 经营理念 宗旨 组织 组织结构 管理体制,7,战略体系构成,公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资源的分配，是总部的责任 竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略 经营战略：各个部门功能的定义和政策,8,第二节 战略管理过程,制定战略远景 外部环境分析 内部环境分析 确定战略目标 制定

3、战略 战略实施与控制,9,战略分析图5-4,外部环境分析 宏观环境分析 产业环境分析 内部环境分析,10,宏观环境,间接环境分析（PEST分析） 从死飞方面研究对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。 政治法律环境分析（p） 经济环境分析（E） 社会文化环境分析（S） 技术研究分析（T）,11,1、经济环境 （1）国民经济总供给和总需求的平衡状态及变动趋势 （2）经济波动的特征 （3）市场体系和市场机制的完善程度 （a）市场体系（十大市场）（经理持股） 商品市场，生产资料市场，期货市场，金融市场，证券市场，劳动力市场，房地产市场，技术市场，借贷市场，产权市场,12,（b）市场机制：市场活动中

4、各要素之间耦合关系 价格机制：产品供给与需求同价格关系有机联系和运动 利率机制：信贷资金供给与需求同价格有机联系和运动 工资机制：劳动力供给与需求同工资变动之间的有机联系和运动 竞争机制：竞争同需求关系、价格变动、资金和劳动力流动等市场活动之间的有机联系和运动 风险机制：风险与市场活动之间的有机联系和运动。,13,2、政治环境 （1）政治体制：制度经济学 （2）政府与企业关系,14,（3）政策：宏观经济政策，量化的国家调节经济运行的行为准则 （a）财政政策 盈余性财政政策：财政收入财政支出 均衡性财政政策：财政收入 财政支出 赤字性财政政策：财政收入财政支出,15,（b）货币政策 紧缩性货币政

5、策：货币供应量货币实际需要量 扩张性货币政策：货币供应量货币实际需要量,16,（c）收入分配政策 紧缩性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量 均衡性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量 扩张性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配梁实际的国民收入总量,17,（d）产业政策：产业结构政策、产业组织政策 政策的相互配合：功能配合、主次配合、松紧配合、时差配合、交替配合,18,3、社会环境 （1）人口变化 （2）就业变化 （3）生活方式的变革 4、技术环境,19,产业环境分析,1、行业在国民经济总过程中的地位 2、行业所处的生命周期及其发

6、展趋势 迈克拨特在竞争优势中定义企业在市场竞争中处于五个竞争力之下，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。,20,企业在市场中所处的态势,（1）五种力量模型,21,（a）买方的行为 买方从需求方面与企业形成竞争 表现在：价格，质量，服务水平上 （b）供方的行为 供方从企业的上游与之竞争 表现在：批量大小，价值高低，重要程度等方面 （c）同行业竞争者 产业的特点，市场占有率，品牌的地位 退出壁垒：直接影响行业竞争的程度,22,（d）新进入者 存在的必然性，新进入者的优势：资本足，技术新，包袱轻 新进入者的劣势：市场不认识，人才缺乏系统 进入壁垒：影响新进入者的数量和决心 （e）替代品的威胁

7、 市场变化和技术进步使替代品必然出现 替代品可以不属于同一行业 替代品的特点：性能价格比提高，满足更多要求,23,进入撤退障碍与障碍,撤 退 障 碍,低,高,侵入障碍,低,高,24,五方面竞争态势的分析必须经常进行，但重点可以不同，注意： （a）五个竞争力在不同情况下作用力也不同 （b）制约能力也不同 （c）严格监管进入壁垒和退出壁垒 （d）重视来自各方面的替代品,25,内部环境分析,企业内部条件：资源，能力，对比学习、借力 1、内部资源、资金、人才、时间 关于资源的定义： （1）有形资源（生产设施、房地产、原材料） （2）无形资产（声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标、知识经验） （3）组

8、织能力（资产、人员与组织投入产出过程的结合）,26,2、企业的能力,有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。 企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。,27,企业能力分析的价值链方法 主要用于企业自身分析和相关产业的分析，不仅适用于成本分析，还可用于创新机会的获得,28,行业价值链体系,29,（）价值链的定义 销售额=成本+利润 成本由基本活动和辅助活动两部分构成 基本活动：内部后勤，生产经营，外部后勤，销售，服务 辅助活动：基础

9、设施，人力资源，技术开发，采购,30,（）价值链的内部联系 价值活动之间的相互关系，相互协调，相互制约 同一功能可以以不同方式实施 间接活动的更多努力将改善直接活动的成本 采用过程控制的方法，减少现场检验服务等成本都会降低成本 （）价值链的纵向联系 企业价值链与其他企业或买方的价值链之间的关系称为纵向联系 提出了整合的概念：与买方的整合叫后向整合，与供方的整合叫前向整合，与合作伙伴之间的整合就有横向整合的说法,31,核心能力的特征： 充分的用户价值 难以模仿 延展性,32,战略管理过程,制定战略远景 外部环境分析 内部环境分析 确定战略目标 制定战略 战略实施与控制,33,战略制定,经营范围或

10、业务组合 竞争所处位置,34,SWOT分析,1、什么是SWOT分析 S 优势 Strengths W 劣势 Weakness O 机会 Opportunities T 威胁 Threats,35,36,2、SWOT分析的过程 （1）分别研究S、W、O、T （2）提供四种可供选择的战略：SO、WO、ST、WT战略 （3）综合分析四种战略，提出可行性方案,37,SWOT分析距阵,38,战略管理过程,制定战略远景 外部环境分析 内部环境分析 确定战略目标 制定战略 战略实施与控制,39,战略实施,在战略实施过程中，管理层应当做好的三个方面： 方案分解 时间、空间 编制行动计划 调整组织结构,40,战

11、略控制,比较 被动调整 主动调整,41,第三节 总体战略,从战略态势上划分 稳定型战略 发展型战略 收缩型战略,42,稳定型战略,含义 特征 *稳定不是不发展 适用条件 利弊 利 弊,43,发展型战略,含义 特征 三种主要形式 密集型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略,44,密集化发展战略,企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一个地区市场为主攻目标 案例： 钢棒：生产、库存、送达 任天堂 差异化,45,*专业化发展战略的条件,针对某些特定的弱点、优势： 拥有特殊的受欢迎的产品 拥有专有技术 不容易渗透的市场结构 不易模仿的生产、服务以及消费活动链 问题： 企业习惯性的模仿

12、消费者要命的可替代性,46,*,以特殊的服务范围来抵御竞争压力 以低成本的特殊产品形成优势 成本的高低是相对而言，不是指产品的绝对价值，或者价格，而是取决于上产、销售企业之间，生产、销售一定产品或服务所欲要的成本 以攻代守,47,*,限制获取整体市场份额 小池大雨还是大池里的小鱼 企业对环境变化适应能力差 支柱单一的危险 两条腿走路总是比较稳当 皇帝为什么都要养后宫？ 成本差增大而使专一化优势被抵消,48,想一想,专卖店vs百货 结合自己的消费习惯想一想： 很多产品都有自己的专卖店，食品、服装、电器但是百货零售店如何生存发展？ 案例：专一化战略，格力等 “格力空调好，格力空气能热水器当然好！”

13、,49,密集型发展战略,含义 做法 优缺点,50,（二）一体化发展战略,“纵向一体化发展战略”，“垂直一体化发展战略”，旨在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的发展战略。 后向一体化发展战略 前向一体化发展战略 另：“水平一体化发展战略”或“横向一体化发展战略”,51,*,将关键的生产过程或阶段纳入本企业，减少制约增加获利 经营技术前后转移，合理生产，有利成本和质量控制 发展规模经济和降低交易费用 整体创新 提高进入壁垒，防止竞争对手渗透,52,*,管理的复杂性增加 风险集中且灵活性下降 有可能会因“不符合市场竞争原则”而受到政府限制,53,想一想,回想对微软的反垄断指控 了解一下三星与苹果

14、之间的国际诉讼 手机后台开发与手机销售之间的联系 独树一帜与人云亦云 高屋建瓴固然能引领潮流开创先河 能力不济的话，有时候扛大旗的不如跟风的,54,一体化发展战略,含义 优点 缺点,55,（三）多样化发展战略,一个企业的经营业务已经超多一个行业的范围，并且生产经营多种不同经济用途的产品和劳务 关联多元化 无关联多元化 试一下举出例子,56,你肯定知道联合利华，P&G，知道很多他们生产的产品 你应该听说过LG，请问你都知道他的什么产品？ 越秀集团呢？,57,关联多元化,同心多元化 关键 协同优势 管理难度和费用增加,58,无关联多元化,复合多元化 优点 缺点,59,*,寻求新的经济增长点 资源共享，发挥资源协同效益 传说中的优化资源配置 使企业生命周期与产品生命周期相分离，分散企业经营风险，增强企业的应变能力 企业生命周期 成功的案例 失败的例子,60,*,开发、创新的代价可能会增加 对管理人员和技术开发人员的要求很高 管理复杂性增加,61,收缩型战略,含义 特征 主要形式： 抽资、转向 调整 放弃,62,选择发展战略,企业在选择发展战略时需要考虑： 企业财力资源 短期内中止某种战略，企业的竞争地位是否能维持 政府态度 等等