第三章公司战略1.ppt

1、第三章 公司战略,回顾：企业战略三个层次，各层次战略的目标。 公司层战略解决的是整个企业的发展问题，包括确定企业战略目标、企业整体战略选择等企业中长远发展问题。 在这章将着重讲述企业公司层战略选择的类型，根据公司总体的战略规划与配置，分为三种：成长战略、稳定战略、紧缩战略。 其中，成长战略在公司战略中最为普遍。,3.1 企业成长战略：成长方式 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一成长型战略实施期，因为从本质上说只有成长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 成长企业的追求 成长方式 企业成长二种方式：内涵式成长、外延式成长 1、内涵

2、式成长：企业依靠自身积累，不断投资，扩大企业规模，追求发展。 优点：稳健经营，少风险 缺点：发展缓慢，丧失市场机会,2、外延式成长 企业利用企业外部力量来追求企业的发展，如收购与兼并、合作与合资、战略联盟等等形式。 优点：借助外部力量，有利于增强企业实力，大大加速企业发展； 有利于抓住市场机遇 缺点：市场风险增大； 快速扩张的管理风险 评论：由于市场变化的日益迅速，市场竞争的日趋激烈，因而，对企业实力和能力的要求越来越高，因此，外延式成长越来越成为企业发展的主要选择。,为什么可口可乐愿意出大价钱来收购汇源果汁？,实践案例讨论：,类似早期中国市场案例：国产家化合资案例 中国本土的日化品牌曾经历过

3、辉煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北；“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓；“海鸥”、“天津”等雄踞一方；中华牙膏、美加净牙 膏畅销全国面对外资品牌的大举进攻，一些本土日化企业选择了合资路。 本土日化品牌纷纷外嫁，但结局未必如人意。时至今日，这些本土品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。,发展过程：同样的1994年继南方名牌浪奇率先与宝洁合资，北方老大熊猫也投怀送抱，而海鸥、桂林等则成为汉高旗下之兵。在这场合资运动中，本土品牌合资的初衷似乎都一样：圈更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方

4、式竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一半的股份。 合资后的外企策略：品牌买断；打入冷宫；减少宣传力度；降低产量；加大对外资品牌产品的生产、销售、宣传力度。 回顾这些年来，中国日化企业所出现的合资悲剧，几乎都是刚开始时得到了部分资金，使自己得以暂时度过了危机，但一开始所追求的技术并没得到，反而将自己的市场和品牌都给丢掉了。 合资给国内一些名牌造成的伤痛显然一时难以抚平，在血淋淋的事实面前，人们不得不反思：没有自己的自主品牌，不管是现在还是将来，都注定了会是悲剧的主角。 思考与讨论： 从战略上看，外资与国内日化企业合资出于什么目的，它是如何实现其战略目标的？

5、国内日化企业,作为最后的失败者，它们的战略失误在哪里？,3.2、企业成长战略：专业化战略 企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源集中于某一产品或业务，力求做大做强。 战略方式：扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等等 很多专业化公司如任天堂游戏、90年代的格兰仕、波导手机等等，都是从事专业化经营 1 、优点： 专业化有利于企业实现规模经济、获得学习曲线的好处，从而提高效率，降低成本； 集中企业资源专注于某一领域，大大提高企业在该领域的竞争力； 提高企业资源利用效率。,2、缺陷 行业生命周期； 行业、市场范围局限把所有鸡蛋放在同一个篮子里； 坐失市场投资良机 案例：温州大

6、虎打火机厂的专业经营过程。 分析： 1）为什么专业化的波导竞争乏力？ 2）为什么格兰仕从专业化微波炉转向家电的多元化？,3.3、企业成长战略：一体化战略产业价值链 企业充分利用自身在产品(业务)的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，发展壮大企业。 分为纵向一体化、横向（水平）一体化战略 一、纵向一体化战略 是指企业在经营某种产品时，扩大产品生产经营范围，介入该产品的原材料、半成品生产经营（后向一体化上游），或者生产经营该产品的后续加工产品以致产品销售的经营（前向一体化下游）。 如纺织品生产经营： 加工棉纱织

7、布加工成面料服装制造服装销售 后向一体化 前向一体化,比如：雅戈尔早期的一体化。后来多元化。,企业选择纵向一体化战略的一个重要依据是生产成本。钢铁产业就是一个很好的例子。 在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。,适合采用前向一体化战略的情况：,企业现在利用的销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业的销售需要； 可利用的高质量销售商数量有

8、限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势； 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长。 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； 当稳定的生产对企业十分重要时； 现在利用的经销商或零售商有较高的利润；,后向一体化,企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。 后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。 当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。 如：钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥有纺织厂等。,二、纵向一体化战略的理论

9、依据,1、机会主义威胁 该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营活动中存在机会主义威胁。 在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁。 机会主义威胁的决定因素： 1）交换中涉及的专用性资产程度； 2）一项交换中的不确定性和复杂性程度；,专用性资产与机会主义,资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。 如果交易涉及专用性资产，机会主义行为的问题就会特别严重。别人利用的程度越高，资产专用性就越低，反之则资

10、产专用性就越高，如飞机上的某些零部件；,资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用性、地点的专用性、人力资本的专用性等； 当交易包含专用性资产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。,不确定性、复杂性与机会主义,当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交换在所有细节上将如何开展，就能够签订比较完善的合同。在这种确定和相对简单的交换中，机会主义威胁不大。 但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和复杂性，因此，机会主义威胁的可能性较大。,2、交易费用,交易费用由科斯提出。 科斯提出的问题：既然经济理论强调了市场竞争机制的效率，为什么许多经济活动发生在这个价格系统之外，也就是在以集中指挥取代市场交

11、易的厂商内部？ 结论：使用市场一定产生了成本，并可以在厂商内部得以消除。这些成本就被称为交易费用。,所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据。 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。,用交易费用理论解释企业为什么采用纵向一体化战略：,企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，

12、进而带来机会成本的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。,以上的分析是从买方的角度来考虑选择市场购买还是纵向一体化的问题，但是，买方企业的选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度、双方实力的大小等因素的影响，因此还应分析交易双方对交易的依赖程度和双方企业力量的大小。,2、横向（水平）一体化战略 企业扩张生产与原有产品（业务）同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面存在差异。如：德生收音机系列产品、第二汽车厂等等 横向一体化主要优点： 可使企业迅速简单地扩张生产能力，扩大生产经营规模； 可使企业

13、获得规模经济的好处； 获得范围经济的竞争优势； 控制产业竞争。,总结： 一体化战略是企业的一种非常重要的成长战略，它有利于深化协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。 一体化战略的缺陷 行业生命周期中衰退风险的打击大大增强； 可能缺乏专业化生产和规模经济带来的产品技术优势和成本优势； 降低企业生产经营的灵活性； 管理资源分散（资金、技术、人员等），影响企业竞争力； 技术变革的威胁。,案例讨论：,昆腾公司和希捷公司是供应个人电脑和工作站用磁盘驱动器的主要生产商，磁盘驱动器的产业特点是需求面的剧烈起伏、激烈的价格竞争、迅速的技术变革以及产品生命周期的短暂（18个月内）。近年来，二家公司实行了非常不

14、同的纵向一体化战略。 希捷公司是经过纵向整合的生产商，对自己成批的磁盘驱动器进行设计和制造。昆腾公司专门从事设计，将大部分制造业务外包给许多独立的厂商，包括最为重要的MKE公司。昆腾公司只生产其最新的、最昂贵的内部产品。一旦一种新的驱动级成熟了，准备大规模制造时，昆腾公司就把它交给MKE公司，它们结成战略伙伴已经有八年了。在设计新产品的每个阶段，昆腾公司的工程师都把最新的图纸发送给MKE的生产团队，MKE审查这些图纸，经常提出改进建议。在产品生产时，多名昆腾公司的工程师都出差到日本的MKE最少一个月，来使生产过度到正常运行。 讨论：在磁盘驱动器行业，纵向整合有什么优缺点，你认为哪一种战略在该行

15、业中更加有意义？,讨论,某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？,某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？,3.4 公司战略：多元化战略,多元化战略：是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收

16、、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。 具体又分为相关多元化战略、非相关多元化战略。 多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。 理解业务的相关：资源、能力的共享 相关性的强弱：与特定企业相联系，属于情境依赖的概念；如哇哈哈做童装，相关性如何？,3.4 公司战略：多元化战略,3.4 公司战略：多元化战略,一、为什么多元化？ 1、外部原因： 市场容量的有限性 市场的成长速度与空间； 市场的集中度 市场需求的多样性和不确定性,2、内部原因： 企业资源的充分利用 ； 目标差距 ； 成长的欲望； 范围经济等等,3.4 公司战略：多元化战略,二、相关多元化战

17、略 企业扩展的业务项目与现有产品、业务间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而能够共享企业的经营资源。 例如：海尔等家电企业的多元化、GE多元化、杜邦公司、宝洁公司等等,3.4 公司战略：多元化战略,相关多元化战略优势： 将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，追求利润； 将不同的经营业务的相关活动共享资源，降低成本； 实现范围经济；,三、非相关多元化战略 企业所扩展或增加的产品、业务与原有产品、业务间在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性更无同质性，多表现为跨行业经营。 例如：红塔集团、白沙集团、通用电气公司、当前国内的很多集团公司（

18、什么赚钱做什么） 好处：市场机会、投资机会 缺点： 由于产品、业务之间非相关，使得企业资源极度分散，降低企业在多数业务上的竞争力。 丧失方向，缺乏持续竞争力,四、多元化战略评价 多元化战略能拓展企业经营边境、谋求广阔发展空间、增强企业竞争优势、规避企业经营风险。 （1）优点 规避单一经营的风险（如：生产技术、市场、国家政策等方面的重大变化），增强企业抵抗风险的能力“将鸡蛋放入多个篮子”； 拓展企业发展空间； 增强企业实力和竞争优势。 （2）缺陷与风险 企业资源分散尤其是非相关多元化； 管理难度加大，管理成本提高（官僚成本）； 陌生行业的进入障碍和成本； 行业选择失误。,概括：企业成长战略类型选

19、择,案例讨论一：海尔的成长,阅读课本P155海尔案例，思考讨论： 1）相比较国内其他家电企业，为什么海尔能成长为国内最为强大的家电制造商之一？ 2）你认为海尔的核心能力有哪些？在各个业务中它是否有竞争优势？,案例讨论：海尔向哪里去？ 自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2008年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。 在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不

20、同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。 海尔集团是2002年4月开始介入房地产行业的。但在其后的5年中，海尔地产在整个海尔集团中，处于一个“不明显的地位”。按照其地产公司卢铿07年的预计，用不了几年，海尔地产在利润方面的贡献，也许就可以接近海尔家电的利润贡献。 讨论：海尔到底应该做什么？,案例讨论三：,TCL与三星的视野落差。,五、几种企业成长战略形式 1、并购战略（兼并与收购战略的合称） 兼并战略：通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统，被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济

21、活动。 收购战略：一个公司购买另一个公司，并将其完全吸收为本企业的附属单位或事业部。 二者统称并购战略。,企业购并的优势： 1）购并可以节省时间。 2）并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。 3）购并可以促进企业的跨国发展 。 4）发挥协同效应。购并后两个企业的协同效应主要体现在：生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。 5）加强对市场的控制能力。 6）获取价值被低估的公司。 讨论：联想为什么并购IBM的PC部门？购并后它面临什么样的挑战？,并购的风险： 并购前的决策风险（信息不足、决策者非理性） 并购后的操作风险（不对称信息；财务风险） 并购后的整合风险（管理风险；规模经济风险；文化风

22、险；经营风险）,2、战略联盟 由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 典型战略联盟：合资、战略性外包、 虚拟企业、合作生产、价格同盟等 动机：降低成本、分享技术、研究开发、进入市场、进入资本市场 。,战略联盟正是具备网络组织的特点： 边界模糊；关系松散 ； 机动灵活 ；运作高效 ； 战略联盟的竞争优势： A、互补性，增强企业实力； B、获得规模经济的同时分担风险与成本 ； C、迅速获取新的技术 ； D、低成本进入新市场； E、降低

23、经营风险 F 、学习效应。,3.2 企业稳定战略,稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。,一、稳定性战略的特征 1、企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。 2、企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。 3、企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。 从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它

24、坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。,二.稳定型战略的种类 按偏离程度划分 1、无增战略：市场地位、效益水平、产销规模基本维持不变。 2、微增战略：在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。 按防御态势划分 1、阻击式防御战略：事先对竞争对手可能采取的措施有所估计，提前设置障碍，使其知难而退。 2、反应式防御战略：根据竞争对手的挑战性质特点和方向采取相应的对策，维持原有竞争地位及经营水平。,三.稳定型战略的适应条件 1. 外部环境 产业动态、产业周期、行业竞争 若市场需求及行业结果较稳定，企业

25、面临的竞争挑战和发展机会均较小 2. 资源能力 外部环境与内部资源能力的匹配,四、稳定型战略的优缺点 1、稳定型战略的优点为：1）企业的经营风险相对较小。 2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难。 3）能避免因发展过快而导致的弊端。 4）能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，为今后的发展做好准备。 2、缺点 1）稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的判断能力 2）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成回避风险的企业文化 。 3）丧失企业发展机遇。,3.3 企业紧缩战略 一.紧缩型战略的含义 指企业从目前的经营领域和经营水平上收缩和撤退，而且偏离战略起点较大的一种经营战略。 二.紧缩型战略的特点 1、对企业现有的产品市场领域实行收缩，调整和撤退，包括削减某些产品市场，直至退出目前的产品市场领域。 2、逐步缩小企业产销规模，降低市场占有率。 3、紧缩型战略具有过渡性。,三.紧缩型战略的种类