如何做一名出色主管(上司)

1、,带领好你的部属,课程内容,?,?,?,?,?,?,?,?,什么是主管？,如何进行自我管理（角色认知）？,如何从从技术到管理的转变？,如何进行自我管理（时间管理）？,如何与部属沟通？,如何给下属授权？,如何激励你的部属？,如何处理团队中的冲突？,一、主管是什么？,?,主管是指对某一方面管理负主要责任的人员。,如财务主管、人事主管等。可以说，主管也是,管理者、领导者。通常指公司一般的管理人员。,?,“主管”“经理”有何不同？,经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责,人，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事,会负责，可由董事和自然人股东担任，也可由,非股东的职业经理人担任。,你凭什么当主管？,谁

2、都想把工作做好,许多主管工作中的现象：,?,?,?,?,喜欢抓业务（熟悉）工作,比较关注事；,习惯依靠个人来完成任务,责任心强，不会授权；,事无巨细,不会做时间管理，分不清主次；,有工作目标，但缺乏对目标的控制,监督检查力度和,解决问题能力不够；,?,到处救火,不善于、不习惯做计划；,?,管理技能缺乏,不习惯在组织中生存；,?,不能建立有效的工作团队。,某公司经理提职！,二、先管好人，后理事,什么是管理？,?,从管理的作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力,等资源以达到组织的目标。从管理过程来说，管理是计,划、组织、领导和控制。,?,管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划,（或规定

3、、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划,去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进,行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过,检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；,再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防,措施，以持续改进。,管理者的“管人”和“理事”,管人,管人和理事高度概括了管,理所要做的事情：,?,第一把人管好，第二把,事做好！,?,先管人，后理事！,?,只有管好人，才能做好,事！,理事,从技术到管理的转变,?,专才,通才；,?,依靠自身努力,依靠团队建立工作网络，,依,靠别人完成任务，去实现组织目标；,?,善做具体业务工作,会做管理、领导工作,花,

4、较少的时间做具体业务工作；,?,对技术性强的职业,对管理职业有认同感。,先学会规定的动作，再进行创新！,某某经理的离职！,自我管理,三、自我管理（角色认知）,?,作为下属的主管,是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委,托，在职权范围内做事并对上司负责。,?,作为同事的主管,应当互为内部客户，把对方的满意视为自己履行,职责好坏的标准。,?,作为上司的主管,管理者、,领导者,、教练、变革者（游戏规则的制,定和维护）和绩效伙伴,如何面对员工不满情绪和议论？,作为上司主管的角色错位,?,民意代表,代表部门和员工的意见，要跟上司谈一谈；,?,领主,把部门当成自己的一亩田三分地，搞部门利益和文化；,?

5、,向上错位,本职工作没干好，反倒替上级、替别人操心；,?,自然人,没把自己当主管，既不管事，也不顾问发生的事。,时间管理,四、自我管理（时间管理）,?,算算人生有多少时间工作？价值多少？,时间管理游戏,?,我们每天,（,86400,秒）,到底在忙些什么？,某某经理的一天,?,时间是高级魔术师！,时间价值分析,假如每周工作,5,天，每天工作,7,小时，每年,242,个工作日。,年薪（人工成本）,15000,元,25000,元,35000,元,45000,元,55000,元,65000,元,75000,元,85000,元,100000,元,每天的价值,62.0,元,103.3,元,144.6,元,

6、186.0,元,227.3,元,268.6,元,309.9,元,351.2,元,413.2,元,每小时的价值,8.86,元,14.76,元,20.70,元,26.60,元,32.50,元,38.40,元,44.30,元,50.20,元,59.00,元,每分钟的价值,0.15,元,0.25,元,0.34,元,0.44,元,0.54,元,0.64,元,0.74,元,0.84,元,0.98,元,你的每一分钟值多少钱？,你的价值（钱）是靠每分钟争来的？,某某经理的一天,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,8,：,30,9,：,00,9,：,15,9,：,30,9,：,45,10,：,20,10,：

7、,55,11,：,10,11,：,30,12,；,00,部门例会,看资料、文件,接听和打了几个电话,下属来请示工作,与财务部经理讨论费用问题,替上司营销总监去开会,给外地办事处打电话,与行政部经理聊天,替下属修改销售报告,吃饭,某某经理的一天,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,13,；,00,13,：,30,14,：,00,14,：,30,14,：,50,15,：,20,15,：,30,15,：,50,16,：,20,16,：,30,17,：,00,17,：,30,18,：,00,接见一个客户,准备向营销总监汇报的资料,向营销总监汇报工作,下属来谈其工作中的困难、抱怨,与人事

8、经理谈某下属的奖金问题,接到顾客投诉电话，很恼火,打电话询问投诉之事，教训了下属一顿,老总找去,下属又来请示工作,撰写招聘计划,发现招聘计划中有好几个问题需要与人事经理协商。,与人事经理协商,与人事经理协商,时间管理的,80/20,原则,?,20%,的工作占,80%,的价值，那么集中,80%,的,精力做,20%,的工作！,?,公司,80%,的销售额来自于,20%,的客户！,?,你,80%,的电视时间是看,20%,你喜欢的节目！,?,部门,80%,的请假是在,20%,的员工中发生的！,?,酒店,80%,的宴会重复,20%,的食谱！,?, ,工作重要性和紧急性,分析,?,工作重要性分析,将工作事项

9、分四档标准：,非常重要绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）,重,要应该做（你不做就要出问题）,不很重要可做可不做（做比不做好一点）,不,重,要可不做（做也不见得好）,?,工作紧急性分析,将工作事项的紧急性分四档标准：,非常紧急马上要做（马上放下其他事情开始做）,紧,急短时间内要做（一般是当天要做的）,不很紧急可从长计议（可以纳入计划中做）,不,紧,急什么时候做都可以，不用计划,第四代时间管理,第一代时间管理备忘录型,特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。,第二代时间管理事先规划安排行程,特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。,第三代时间管理规划、制定优先

10、顺序、操之在我,特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先,顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是,将目标与计划置于价值观之上。,第四代时间管理今天要做明天的事情,特点：强调的是每一天的行动，每一个时段的行动，都要与未来的,目标很接近。人走的多快是一回事，方向对才是最重要的。,第二象限工作法,第一步：,将各项工作按其价值的大小一分为二，,、,象,限为重要；,、,象限为不重要。,第二步：,根据各项工作的完工期限，远近分为,、,为紧,急的；,、,为不紧急的。,重要,重要、紧急,不重要、紧急,紧急,重要、不紧急,不重要、不紧急,第二象限工作法,重要,制定工作计划,

11、马上执行,紧急,对它说不,交由下属去解决,案例讨论！,案例讨论：,例：肖经理一天的工作主要是接电话、解决客户投诉、辅,导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部,门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下,属的奖金问题、撰写招聘计划等。,?,?,?,撰写招聘计划,辅导下属,撰写销售费用预算报告,?,向营销总监汇报工作,?,解决顾客投诉问题,?,解决下属奖金问题,?,?,与行政经理闲聊,喝茶,?,接听电话,?,下属不断请示等其它干扰事情,如何与部属沟通,五、会与部属沟通,?,?,?,?,?,沟通的重要作用是什么？,什么是沟通？,为何沟而不通？,沟通的对象、形式和渠道？,有效沟通的技巧

12、？,沟通的重要作用,?,管理上有个著名的双,50%,理论：经理人,50%,以上的时,间用在了沟通上（如开会、谈判、指示、评估）。可是，,工作中的,50%,以上的障碍都是在沟通中产生的。,?,美国著名学府普林斯顿大学对,10000,人进行调查分析发,现,职业经理人的成功取决,:,25%,(,智慧,+,专业,+,经验,),+75%,(,良好沟通能力,),你是怎样建立人际关系的？,好,我们是要这个！,你赢,我输,(,无力感,),你赢,我赢,(,皆大欢喜,),你,员工离职的主要原因？,我输,你输,(,自闭症,),我赢,你输,(,虐待狂,),从沟通的游戏来讨论,什么是沟通？,我,好,什么是沟通？,?,发

13、布者把主观的信息通过一定渠道，传递给接收者，使,之与自己的信息相同，从而获得思想的一致性。,传递者,愿意,编码,传递,符号,接受,反馈,媒,介,接收,符号,传递,反馈,接收者,理解,译码,沟通三个环节,?,语言表达,要把你要表达的意思说出来（文字、语气语调和肢,体动作,),。,?,认真倾听,接受他人所讲的一切，理解其他人的想法，但理解并不,意味着认同。专注地听是不够的，要“心”“耳”“目”,俱到（聼）。,?,有效反馈,接受信息者及时的回应对方，以便澄清表达和倾听过程,中发生的误解或信息的失真。,不要把别人当自己！,为何沟而不通？,沟通的障碍,1.,语言问题,2.,感觉失真,3.,没有反馈,4.

14、,情绪影响,5.,环境不好,6.,文化差异,7.,沟通的对象、形式和渠道？,?,沟通的对象,就是与谁沟通。一般有两种：当事人还是,指挥链上的上下级。,?,沟通的形式,就是以什么样的方式进行沟通？,面对面沟通（文字、语言和肢体动作）、电话沟通和书,面沟通（或,E-Mail,）,?,沟通的渠道,就是通过什么样的途径进行沟通？一般有,一对一的方式、会议方式。,案例讨论！,建立信任,信任是沟通的基础,建立信任的基础就是不断的扩大,公开区的信息。,我,知,自己知道,他人不知道,（,隐蔽区,）,自己不知道,他人不知道,（,未知区,）,自己知道,他人知道,（,公开区,）,自己不知道,他人知道,（,盲区,）,

15、看看购物过程,是怎样进行的？,Jahair,（钟哈利）视窗,他知,学会赞美别人,?,真诚的赞美，会使你的人际关系更加合谐，会让你与对,方更融洽的进行沟通。,?,赞美是心灵的鸡汤,喝着感觉特别的舒服！（美国著,名作家马克吐温说：一句赞美的话能当我,10,天的口,粮！）,?,每个人都有他的亮点，发现它，赞扬他，只要你的赞美,出于真诚，没有一个人会抗拒你的善意。,?,学会赞美从“打招呼”开始,宁波某企业招聘的经理！,同理心,?,同理心,就是站在对方立场思考问题的一种,方式,。,?,沟通上的“黄金定律”,你希望别人怎样对待你，你就怎样去对待别,人。不要用自己喜欢的方式去对待别人，,而要用别人喜欢的方式

16、去对待对方,。,足够的耐心,?,耐心就是不急躁、不烦躁！,?,耐心的表达、耐心的倾听和耐性的反馈；,?,耐心的等待机会。,?,毛泽东说：“胜利往往在再坚持一下的努力之中”,。,是说战争，也是说沟通。在很多时候，要做成点事情，,沟通很重要。有多重要？按我的想法，沟通第一；沟通,之中，耐心第一，毅力第一。,案例：经理的烦恼,?,你将如何与部属沟通？,如何给下属授权,六、懂得授权给下属,?,什么是授权？,?,授权的作用？,?,授权的程序？,员工就是领导的镜子！,什么是授权？,?,授权指,主管根据工作需要经自己所有有的部分权利和责,任授予下属去行使，是下属在一定制约机制下放手工作,的一种领导方法和艺术

17、。,?,授权是,提高工作效率的重要途径，是对下属信任与支持,的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。,?,通俗的说,授权其实就是,在工作中“放风筝”。,经理两种不同的工作方式！,授权的作用？,?,有效的授权,能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的,时间和精力投入到企业发展；,?,有效的授权,既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减,少资源浪费；,?,有效的授权,既能让下属承担起责任，又,可以让下属历经,更多的锻炼后迅速成长；,?,有效的授权,能开发员工的潜力，激励员工，让员工拥有,工作的成就感；,?,有效的授权,可以增进整体团队工作绩效及士气。,两种不同的小孩教育方式！,如何有效的“放风筝”？,?

18、,要舍得放,只有放手，才能真正让风筝飞起来；,?,要敢于放,只有敢放，才能让风筝飞得更高能在天空中自由,地翱翔；,?,高而线韧,当风筝飞得越高越远时，但一定得有韧线控制着，,使之不要断脱；,什么时候需要授权？,授权的程序？,1,、与部属事前讨论公司的目标、工作标准及工作,责任。,2,、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，,且不时地讨论及检查控制。,3,、规定部属向上级报告的时间和次数。,4,、部属若遇不能处理的问题时，应请求上级给予,协助。,5,、兑现承诺奖励与惩罚。,下属的错就是我的错！,不应该授权的工作,?,布置任务，下达工作目标；,?,人事等机密性问题（另激励、保持士气）；,?,解

19、决部门间的冲突及危机处理；,?,发展及培养你的直接部属；,?,任务的最终职责（授权不授责）；,?,制定及维护纪律和制度。,案例讨论：,?,如何为部属订定工作目标？,如何激励你的部属,七、有效激励你的部属,?,激励的作用？,?,马斯洛需求层次理论,?,?,赫兹伯格双因素激励理论？,鸭子只有一条腿？,激励的作用？,?,是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法,去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织,的任务，实现组织的目标。,?,对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下作用：,1,、吸引优秀的人才到企业来；,2,、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其,才能和智慧；,3,、

20、留住优秀人才；,4,、造就良性的竞争环境。,马斯洛需求层次理论,荣誉,发展,奖励,福利,工资,马斯洛,(Maslow),需要层次论,需要,内,容,可以直接满足,物质和生,饥饿、干渴、栖身、性或,理需要,其他身体需要,保护自己免受生理和心理,安全需要,伤害的需要,包括爱、归属、接纳和友,社会需要,谊,自尊、自主、地位、认可,尊重需要,和关注,自我实现,内驱力：发挥自己的潜能,和价值自我实现,需要,在良好气氛下工作，可以带来,生理上舒适、快乐、自信,生活、工作上的安全感,(,同事间,的信任、对未来的信心,),工作中的朋友，被团队所接纳，,在公司里的归属感,职位、做出决定、被赏识、责,任感、权力、成

21、就,职业发展、能力提升、有意思,的工作、晋升的前景,赫兹伯格双因素理论,传统观点,滿足,Herzberg,观点,激励因子,不滿足,滿足,保健因子,无滿足,不滿足,无不滿足,双因素理论,（美,赫兹伯格）,影响职工工作积极性的因素可分为两类：,?,保健因素：,就是那些造成职工不满的因素，,它们的改善能够解除职工的不满，但不能使,职工感到满意并激发起职工的积极性。,?,激励因素：,就是那些使职工感到满意的因素，,惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职,工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生,产效率。,双因素理论,（美,赫兹伯格）,?,满意区域,激励因素,?,工作兴趣,?,成就,?,不满区域,保健因素

22、,?,工作环境,?,薪金,?,?,得到认同,?,获赞赏,?,责任,?,升职,?,公司制度,?,安全感,?,人际关系,激励的原则,?,?,?,?,?,?,目标结合原则；,物质激励和精神激励相结合的原则；,正激励与负激励,相结合的原则；,公平合理性原则；,时效性原则；,按需激励原则。,不同的激励方式相结合,?,物质激励与精神激励,物质激励,作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足；,精神激励,作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。,随着人们物质生活水,平的不断提高，人们对精神与,情感的需求越来越迫切。比如,期望得到爱、得到尊重、得到,认可、得到赞美、得到理解等。,不同的激励方式相结合,?,正激

23、励与负激励,正激励就是当人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的,方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目,的。负激励就是当人的行为不符合组织的需要时，通过,制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行,为的目的。不同之处在于二者的取向相反。正激励起正,强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，,是对行为的否定。,著名钢琴大师的教学！,不花钱的激励方式,?,到员工的位置上，当面感谢他的辛劳；,?,亲笔写张卡片，表达您的谢意；,?,员工聚会或部门会议时当众表扬；,?,请公司高层主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。,?,在公司刊物或同业的通讯会报上予以表扬；,?,将员工的像片挂在走

24、廊的面墙上,布置成光荣榜；,?,设计一张特殊奖章,表扬他的成就；,?,买气球放在员工桌子上,电脑前面；,?,设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工。,自己会激励自己！,冲突处理,八、团队冲突处理,?,什么是冲突？,?,什么良性冲突和恶性冲突？,?,处理冲突的五种策略及其运用？,什么是冲突？,?,企业组织中的成员在交往过程中产生意见分,歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，,这种状态就称为冲突。,?,冲突可以分为两种：一种是良性冲突，一种,是恶性冲突。,分别两种不同的冲突？,?,良性冲突：指冲突双方的目标一致，大家以争,论问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终,达成意见一致。,这类冲突是有利的，应

25、当加以适当的鼓励和引导。,?,恶性冲突：双方的目的不一致，不仅为问题而,争论，同时不分场合、途径发生冲突，影响工,作开展。,这类冲突是不利的，是团队内耗的主要原因，必须加,以解决。,处理冲突的五种策略,托马斯,基尔曼模型,处理冲突的五种策略,1.,竞争：这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成,的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们,对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲,直来。,?,特点：处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你,错。,?,优点：快，能立即分出胜负来。,?,缺点：不能完全解决问题，凭的是权力的压力强制处理,事情。,处理冲突的五种策略,2.,回避：双方都

26、想合作，但既不采取合作性行为，,也不采取武断性行为。“你不找我，我不找,你”，双方回避这件事。,?,特点：处理事情时不合作也不武断，你不找我,我也不找你。,?,优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。,?,缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，,工作形成积压。,处理冲突的五种策略,3.,迁就：团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，,也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺,牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，,不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方,的要求和利益。,?,特点：牺牲己方的利益，满足对方的要求。,?,优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上,司，可以维护比较好

27、的人际关系。,?,缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到应,有的维护。,处理冲突的五种策略,4.,妥协：冲突双方都有部分合作，但又都有武断。,这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，,双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存,了一部分要求和利益。,?,特点：双方各让半步，在一定程度上满足对方,的一些要求。,?,优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够,及时达成共识。,?,缺点：一些根源性的问题没有解决。,处理冲突的五种策略,5.,合作：冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突,双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和,维护对方的要求和利益，并最终达成共识。,?,特点：双方彼此尊重

28、，不牺牲任何一方的利益。,?,优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此,类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似,问题的发生。,?,缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。,五种策略的合理运用,?,既紧急又重要的工作，采取“竞争”的方式,解决；,?,不紧急也不重要的工作，采取“回避”的方,式解决,；,?,紧急而不重要的工作，采取“妥协”或“迁,就”的方式解决；,?,不紧急而重要的工作，采取“合作”的方式,解决。,作为调停者要注意的问题,?,两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没,想法，没词，出现冷场；,?,对矛盾某一方表示赞同，从而引起另一方的不满；,?,自己的情绪比冲突双方

29、还激动；,?,阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。,?,不问缘由双方各打五十大板；,?,以工作繁忙为由，把问题推给别人，导致双方都攻,击你；,?,在处理冲突过程中，转换了话题；,?,表现出不耐烦、不高兴的情绪。,谢谢各位,!,案例讨论：,?,如何处理新旧人员的冲突问题？,诊断部门管理的异常问题！,课程目标,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,如何处理环绕自已周围的耳语、是非？,纠正员工的问题行为！,如何处理部属的过失行为？,员工犯错难免，采取机会教育！,如何有效进行工作教导？,做个好教练！,如何处理部属的特别请求？,维系团队的纪律！,如何处理部属请

30、调部门及士气低落的问题？,协助员工的发展！,如何执行一项新政策？,辨别员工人与事问题的差异性！,如何赞美、激励部属？,疏解员工抱怨的情绪！,如何为部属订定工作目标？,转化上司对目标的要求！,如何处理部属扭曲政策的本意？,运用沟通，消除与员工认知的差异！,如何处理事态严重的员工？,展现人事处置的魅力！,如何处理新旧人员的冲突问题？,诊断部门管理的异常问题！,如何面对部属热心公益而忽略工作的问题？,督导员工的绩效！,如何面对部属消极、不合作的工作态度？,掌握人性的激励！,如何处理部属培育发展的问题？,给予员工职业生涯规划！,如何面对固执己见的部属？,采取有效的授权！,如何采取弹性而有效的领导方式？,善用因材施教的领导风格！,如何辅导问题员工？,发挥柔