牛鞭效应和啤酒游戏.ppt

1、牛鞭效应VS啤酒游戏,牛鞭效应的定义英文名称：Bullwhip effect,营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”,牛鞭效应的表现,“牛鞭效

2、应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？ 在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都

3、会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。 解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少牛鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题

4、不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。 传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“

5、牛鞭效应”的突破点。VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。,牛鞭效应的影响,“牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负

6、增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销高达24亿美元的库存。以半导体设备制造行业为例，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美元的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言，则意味着没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。 对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往

7、往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。 对整个宏观经济而言，牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言，当经济复苏的时候，不但要动员自身的生产能力，更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应，后端供应商往往受到更大的经济影响，面临更大的财政压力，从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时

8、，往往由于后端供应商没法及时扩张而影响整个供应链的销售业绩。,啤酒游戏,啤酒游戏，是麻省理工学院的Sloan 管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略游戏。Sloan 管理学院不同年龄、国籍、行业背景的学生，有些学生甚早就经手这类的产/ 配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲剧结果也几乎一样；下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！因此，本文得到国家2008 年度大学生创新性实验项目“啤酒游戏的二次开发：基于供应链成本控制（081052015）”与中南财经政法大学会计学院优秀本科生导师制

9、的支持，开展了以下研究。,游戏方法,游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。,在啤酒游戏中，消费者需求的一点变化，导致销售商对上 游分销商订单量的扩大，分销商根据自己的理性判断，接受需求扩大的信息，然后加大订单量，上游制造商根据自己理性判断，认为消费者需求已大大增加，于是开始扩大生产，加大投入，但其实消费者的需求只有刚开始的那一次！因为需求信息从供应链下游传到上游制造商的加乘效应，导致厂商以为消

10、费者需求大大增加，扩大生产，最终大量的库存积压，面临生产危机。这种需求信息从供应链的下游向上游传递的过程中呈现变动程度逐渐增大的现象。即供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象。供应链中的零售商向供应商的订货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的订货量，其方差大于销售给买方的，即需求扭曲的现象就是牛鞭效应。,啤酒游戏的影响,在具有 dynamic complexity 的系统下，只注意细节、不观照全局的话，会导致意想不到的后果。前面举的许多例子，都是缺乏这种全面观照能力的产物。小小的扰动，竟会导致混沌所提的蝴蝶效应。个体经济学的最佳作为，却不见得为总体经济

11、学所喜。 结构的反思 回过头来，看看我们惯常面对的 GA、生命游戏、传统自动机、细胞自动机.，看到其中的各种变化、演化、级相变，不要沾沾自喜以为：这就是大自然的真实、生命的真实、物理的真实、人生的真实.。我们还得综观全局，看看：是不是这些人造的系统结构，影响了它所能呈现出来的行为？改变一下这些系统结构，是不是就有全新的行为产生？ 多做这些反思，才能让计算机仿真出来的演化世界，更趋近真实，也更反应真实。,1.1 加乘效应导致生产商盲目生产，生产成本剧增过度的需求变化使企业生产计划变化加剧导致额外成本支出增加，制造商通常依赖分销商的销售订单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，由于存

12、在牛鞭效应，制造商面临的需求波动性很大，这给生产计划带来许多问题，1.2 牛鞭效应是导致供应链上企业库存积压的原因之一牛鞭效应是导致供应链上企业库存积压的原因之一，特别是对于生产商来说，在需求严重放大时，最后往往导致库存严重积压，影响企业的运转，甚至威胁企业的生存。1.3 市场上对某一行业热门产品进行盲目投资和重复建设的原因之一消费者需求的一点变化，导致销售商对上游分销商订单量的扩大，分销商根据自己的理性判断，接受了需求扩大的信息。1。4提前期的长短对于减轻牛鞭效应有着重要的影响提前期的缩短能减轻牛鞭效应，而提前期的增长，则会增大牛鞭效应。这就需要供应链中各成员考虑历史数据、定价季节、促销和销售额等因素，从而提高预测的精确度，减少牛效应。,2.2 实现信息共享也是减小牛鞭效应最有效的措施之一由于有些资料是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，才能有效提高提高预测的准确性2.3 要求供应链中各成员实现业务集成，建立伙伴关系在啤酒游戏供应链中,消费者，销售商，分销商体的理性决策却导致了整个供应链集体的不理性。2.4 合理分担库存也是抑制牛鞭效应的措施之一在啤酒游戏中厂商为保证下游的供应实现利润最大化，常需要保证适量的库存，由于牛鞭效