沃尔马超市信息管理系统

1、沃尔玛超市管理信息系统1.沃尔玛超市简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2.沃尔玛超市的战略目标：沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了

2、价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不

3、同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。3.沃尔玛超市实行的政策 成本领先政策 计算机管理管理高度规范化，经营理念科学化，营业员到管理层工作全部由计算机完成； 促销技巧迎合消费者的心理，合理利用促销策略； “天天平价”的源泉庞大的采购量，保障了价格优势； 全球联网公司有软件设计人员2000多名，所有数据均由卫星传送美国总部，还具备了电子数据交换系统（EDI）； 政府公关树立良好的企业形象，遵守相关法律法规，服务于当地经济，受到当地政府

4、的大力支持，可更好的进行运作。4.沃尔玛的计划沃尔玛去年10月份宣布2014年新一轮在华扩展计划，其中包括新增30家商店和仓库，以扩大在一线城市的市场份份额；同时在三四线城市打造超级购物中心。此外，沃尔玛也将投入5.8亿美元用以改造原有的55家老店。另据沃尔玛全球CEO麦克杜克(Mike Duke)透露，2014年沃尔玛在全中国还将增开110家门店。5沃尔玛的现状及存在的问题沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到

5、汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。每一家沃尔玛都贴有天天廉价的大标语。它面临着来至家乐福、大润发等大型超市的威胁。在中国它处于领先地位，但它在中国的经营过程中存在许多的问题。1. 沃尔玛复制了美国的运营模式，忽视企业文化，员工培训机制存在问题2.供应链管理影响低成本战略的实施3.仓库管理系统不完善4.沃尔玛在中国频频出现质量问题，品牌形象“一落千丈”。6沃尔玛超市管理系统设计A沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策

6、略得以实现。但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。基于这个情况，对于沃尔玛而言，适应在中国市场的改变就必须首先按照供应链管理的要求，通过重组业务流程的方法进行改造。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。同时加大信息技术改造力度推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。如建立商业信息系统和商业决策信息系统、商品

7、供货系统、电子商务网络系统等，并用现代信息技术改造和装备沃尔玛。在制造商、供应商配送中心和零售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等，做到最大限度上满足消费者的需求。B沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，注定导致沃尔玛在中国的店忽视企业自身文化。沃尔玛应该采取措施改正这个错误，应该重视企业自身企业文化，树立企业精神。服务的提供者是超市，其所服务的对象是顾客，因此对超市的组织、管理尤为重要，这对整个超市的未来发展有很大影响。这就需要超市培育相关人才，特别是超市经营方面的专业化人才，建立和完善自己的人才培育体系，为扩大品牌和提高服务层次打下基础。

8、但地方上的沃尔玛的新员工入职培训做的不够好，员工积极性不高。招纳吸收超市营销人才对员工进行职业培训，灌输企业文化 C大型连锁超市的性质要求沃尔玛的采购是大批量的，货物进入仓库后，仓库的管理不当造成商品的堆积滞销，有的商品甚至超出保质期，因而一套完善、合理、科学的仓库管理系统就很有必要了。 名称联系人电话数量商品编号类别规格单价单位超市编号供应商编号名称地址数量库存量单价名称银行帐号存放位置传真电话出库供应超市供应商商品 库存管理ER图7.沃尔玛的管理模式沃尔玛店面设计标准化，所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准。店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统

9、一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求以及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。 组织结构扁平化，公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家具商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔马老总的办公室从不关门，鼓励倡导公司员工和公司老板对话。管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，

10、即今日的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予以满足，绝不拖延。二是比满意更满意服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望。三是 “10英尺原则”，要求员工无论何时，只要客户出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。8沃尔玛的业务流程 超 市提货单未批准提货单提货清单库长提货流水帐已批准提货单库存帐仓库缺货通知单入库单订货单采购员催货单提货通知单库存报表供应商提货通知单补充提货单有关部门 9.沃尔玛超市的组织结构沃尔玛的组织结构为扁平化组织结构，沃尔玛商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。 公司总裁财务