《思越咨询培训管理》PPT课件

1、1,.,培训管理,2,.,现任： DHL LOGISTICS培训经理 培训师职业标准及题库开发项目 开发顾问 英国C 2、有效的培训体系着眼于企业核心需求 ; 3、有效的培训体系是多层次全方位的 ; 4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要.,8,.,企业培训体系的建立,一、什么是企业培训体系 二、有效企业培训体系的特点 三、有效企业培训体系的原则 四、企业培训体系的分类 层次/职能/内容/形式 五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,9,.,三、有效企业培训体系的原则,以绩效提升、行为改变为核心 培训体系层次分明，职责清楚 符合需求目标，内容明确完整 流程简洁完整，可操作性强

2、兼容性良好，因应内外环境变化,10,.,企业培训体系的建立,一、什么是企业培训体系 二、有效企业培训体系的特点 三、有效企业培训体系的原则 四、企业培训体系的分类 层次/职能/内容/形式 五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,11,.,不同角度看培训体系,培训形式,培训内容,职能类别,新员工上岗培训 技术培训 管理技能培训 经理职能培训 组织发展培训,企业价值观教育 人力资源政策教育 法律和制度教育 文化知识教育 行为规范和礼仪教育,在职培训 脱产培训 员工自学 集中引导培训 研修式培训 在线培训,人员层次,高层领导 中层管理人员 基层管理人员 普通人员 新聘员工,12,.,一般企业培

3、训的方式,内部培训（内部讲师/外部讲师） 派外培训（国内、国外） 管理发展计划（基层、中层、高层） 专题演讲 学历进修 读书会,专业会议 自我学习 E-learning 多媒体视讯 学习中心 内部专业联谊交流,13,.,培训体系的三层次模型,培训制度体系,培训课程体系,培训执行体系,外环境压力,内部自变力,14,.,如何建构行之有效的培训体系,HRD 盘点 资料 收集,建立 培训 体系,15,.,一、HRD盘点,与公司中高层沟通获得支持 HR部门内的沟通 建立盘点清单,16,.,二、确定培训方针策略,从公司经营目标与成果来确定培训整体目标 创业-成长-成熟-衰退 研讨教育培训方针 拟定教育培训

4、策略与方针,17,.,企业生命周期,创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化 组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构 集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队 加制度 奖 励,18,.,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,19,.,建议： 了解学习阶段,体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点： 市场、销售、专业知识 发展方向： 管

5、理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,20,.,建议： 引入课程阶段,体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入司、上岗） 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,21,.,建议： 资源建设阶段,体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,22,.,建议： 精细发展阶段,体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发

6、展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训,23,.,三、培训需求分析（TNA）,经营目标与方针 核心专长能力要求 管理问题解决 员工生涯发展 未来竞争的需要,24,.,四、资料整理分析,成立一个专门的项目小组 分析并制订教育培训体系的框架结构（制度、目标、标准、内容等） 收集并整合各类培训资源,25,.,培训执行体系设计的要点,以内部顾客为中心，不要以HR为中心 简单明了，容易达成 将行政作业降低最低限度 信息反馈要及时 全面而仔细,26,.,21世纪HRD新趋势,HRIS与HRMS的广泛运用 建立核心专长（Core Competence）为基础的人才培育体系 建构企业大学，累积智慧资本（KM

7、S） 员工培训专业人才开始转型为工作绩效顾问（HPC） 重视管理发展与部属的培育 逐渐启动国际化人才的培养及运用 以终生学习来协助员工生涯发展,27,.,企业培训项目管理,28,.,The Training Cycle培训循环,Training & Development Cycle 培训及发展 循环,29,.,单元1：培训需求分析,30,.,单元1 培训需求调查,理解培训需求的概念 理解进行需求调研的必要性 掌握问卷、访谈、观察等需求信息搜集工具的正确运用 了解培训计划的制订要求,31,.,培训需求分析的定义,所谓培训需求评估，是指在规划与设计每一项培训活动的前，由培训部门、主管人员、工作人

8、员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 简单讲，就是要有需要的人在合适的时候得到有效的培训。 它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。,32,.,培训需求分析体系,需求评估,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,33,.,培训需求分析流程,组织分析 职务分析 人员分析,34,.,培训需求分析7问,为什么要进行需求分析 培训能够解决所有的问题吗 怎样进行需求分析 员工的培训需

9、求都可以得到满足吗 所有的人都需要培训吗 需要什么样的培训 培训的经费预算,35,.,为什么要进行需求分析,使在培训上的投入物有所值 为培训评估确定参照尺度 提高目标学员参与培训的动机水平 使培训项目与企业的战略计划相一致,36,.,何时需要进行需求分析,主动的需求分析 被动的需求分析,寻找绩效差距,37,.,何处寻找绩效差距,38,.,培训能够解决所有的问题吗,39,.,组织分析,使命和战略 资源 财力 人力 组织环境,组织分析提问清单,40,.,组织分析,如何收集数据 查阅报告 组织内部报告 客户顾客的报告 访谈,41,.,任务分析,职务分析 能力模型,42,.,人员分析,原则：EP-AP

10、PD 收集AP的途径 绩效数据：生产率/事故率/延迟交付/废次品率/客户抱怨 现场观察 面谈 问卷 人员发展档案 评价中心,43,.,培训需求分析(1)经营目标的展开,经营目标与策略 高层主管的指示 访谈或会议 目标管理的展开 目标层级化展开 绩效指标的拟定 达成目标所需加强的能力,44,.,培训需求分析(2)专长能力的要求,从工作说明书进行工作内容调查 建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考,45,.,培训需求分析(3)管理问题的解决,分析：个人绩效不善的原因 分析：组织绩效不善的原因 分析：制度作业流程的问题 分析：造成管理

11、盲点的原因,46,.,培训需求评估表从绩效不佳分析能力需求,47,.,培训需求评估(4)个人生涯的发展,员工职业性向的面谈 员工工作满意度调查 个人生涯发展的建议 组织发展与自我成长的配合,48,.,培训需求评估(5)未来机会的掌握,组织未来发展的需求 接班人培育计划 标竿设定(Learning From Best) 国际化发展的需求,49,.,培训需求评估表从未来机会分析,50,.,案例：,找出小王的培训需求,小王是通用公司的培训主管,李经理：公司培训经理,51,.,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,52,.,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,53,.,列出优先级,54,.,列

12、出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,55,.,找出最需要改进提高的地方：,56,.,小王喜欢怎样学习（途径”）,参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（OJT） 辅导,57,.,58,.,需求分析常用的七种方法,实地访谈法 问卷调查法 现场观察法 小组研讨法 个案研究法 创意思考法 专家指导法,59,.,实地访谈法,步骤 访谈要点（见附录） 针对高层 针对中/基层管理者 针对基层员工 技巧,，,60,.,实地访谈法,访谈技巧 在访谈前，确定你想得到什么 查看相关资料 制定访谈大纲 提问时，开放式问题与封闭式问题相结合 避免使用诱导式问题,61,.,实地访谈法,访谈技巧 定时总

13、结，保证你收集了关键的信息并且没有跑题 努力开发倾听技巧 认真记录如可能使用设计好的清单；使用速记符号 在访谈结束时，要向被访谈者表示感谢 在不同的访谈对象之间，留有回顾和整理记录的时间。,62,.,通过访谈进行需求分析信息收集时，可以遵循以下步骤：,63,.,访查主管的培训需求问卷设计,问卷调查法,64,.,遵循以下步骤，可以编写出一份较好的问卷：,65,.,观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法 适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考 生产现场的管理行为 商店现场的服务行为 办公室内的人际互动 研发部门的工作动态,现场观察法,66,.,范例：现场观察法

14、,观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容：,67,.,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group） 探讨培训能力需求及相关课程的规范 可运用培训委员会,68,.,个案研究法,针对绩效不善的部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效的关键 个案的题材也属于课程内容 从个案问题中找出培训需求 重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法,69,.,专家指导法,委托外界专家进行项目调查 利用外界提供的才能评鉴中心(Assessment Center) 标竿学习(Benchm

15、arking),70,.,培训需求分析应该准备的资料,企业经营方针与目标 （年度与中长期） 企业组织文化 （核心与发展） 企业教育培训体系 历年培训课程办理的经验与评价 实施员工问卷调查（培训课程调查） 依据各项工作说明书分析（或员工核心才能体系） 与各部门主管及同仁进行访谈（情景式面谈法） 参考同业培训计划 企管顾问公司商议 征询教育培训单位意见 员工绩效评估报告（年度/半年度/季度/月份）,71,.,单元2：培训计划的制定与实施,拟定年度培训计划,72,.,年度培训计划的制订,计划重点摘要(Executive Summary) 前言 计划目的与培训需求 培训目标与分项培训计划 工作小组及任

16、务指派 培训经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议,73,.,1、计划重点摘要,把计划书内容以关键词来描述 为节省高层主管的时间并加深对计划的印象及争取支持 重要数字及行动予以列出 只要一页(one page),74,.,2、前言,为什么要提出此一培训计划 环境分析(市场与竞争者) 公司愿景及经营目标方向 现状分析(以往培训执行状况),75,.,3、计划目的与培训需求,陈述计划的目的 说明计划的重要性 分析内部培训需求 对培训需求排出优先次序,76,.,4、培训目标与分项培训计划,目标三层次思考维持、改善、创新 分项培训计划的展开 列出行动计划及时间表,77,.

17、,培训计划分类(1),依培训体系展开培训计划 阶层别培训计划 职能别培训计划 新进人员培训计划 依组织层次区分 全公司培训计划 事业单位培训计划 部门别培训计划,78,.,培训计划分类(2),依功能特性来区分 OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培训计划 依项目(项目)别区分 全面品质提升培训计划 企业再造培训计划 依对策别区分 接班人培训计划 储备干部培训计划 员工生涯发展计划,79,.,5、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责 培训推动单位的任务 各级单位对培训的分工权责 相关支持单位的协助,80,.,6、培训经费预算,编拟培训预算的依据及原则 以往培训经费运用的分析 培训预算的

18、分配方式,81,.,7、预期效益及绩效衡量,有形效益 (解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效) 无形效益 (士气、向心力、学习文化、团队合作) 订出衡量培训绩效的指标,82,.,8、需求资源及支持,内部培训资源 外部培训资源 运用资源所遇到的限制 争取支持的理由,83,.,9、潜在问题分析,可能遇到的问题与阻力 推估潜在问题发生原因 思考潜在问题的对策 替代方案的提出,84,.,10、结论及建议,强调重视培训计划的具体理由 说明落实行动的关键,85,.,培训效果评估核心知识,培训评估概论 五层次评估模型 培训的成本效益指标,86,.,评估培训绩效五层次,87,.,Level 1. 反应评估(

19、Reaction),目的 了解受训者对于培训的满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质 方式 使用问卷、口头询问、座谈,88,.,Level 2. 学习评估(Learning),目的 衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况 衡量对象 与课程相关的知识(Knowledge) 与课程相关的技能(Skill) 与课程相关的态度(Attitude) 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,89,.,Level 3. 行为评估(Behavior),目的 了解受训者培训后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,90,.,Level 4. 成果评估(Result),目的 测量培训后对组织产生的最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 控制组vs.实务组、趋势线分析、培训前后比较法、专家