00MT公司人力资源分析报告

1、MT 公司人力资源分析报告一、企业背景MT公司是一家医药民营企业，主要经营业务为生产医药、保健 品、医疗器械等产品。1999年成立，到2007年由原有的注册资金为 75 万元发展到现有利润2亿元，在短短几年，公司得到迅猛发展，在医 药行业取得卓越成绩。但在2008年公司经过一年休整后，2009年重 新确定了发展战略和人力资源规划。二、企业文化（一）企业使命通过要素资源的整合、管理创新和信息技术的运用，为医疗机构、 消费者、业务伙伴提供便捷、增值、标准化的健康产品与服务。（二）企业愿景成为公众尊敬、客户信赖、员工满意的健康企业。（三）企业精神诚信勤勉、和谐协同、敬业精业、创业创新、争先进位。（四

2、）企业价值观体系核心价值观：诚信观、整合观、创新观、责任观 运营管理价值理念：大局观、流程观、效率观、成本观、实践观 市场、客户价值理念：服务观、品牌观、市场观、机遇观 发展、成长价值理念：发展观、学习观 财富创造价值理念：财富观、人才观（五）企业作风 高效快捷，创新进三、企业战略目标在5年内成为全国最具竞争力的医药企业。四、组织结构股东大会董事会总经理行政副总人力资源总监k财务r总监营销总监总监物管总监广行政宀部丿HR部F财务部X销售二部品I广口口部广开发=一部/%开发二部、Z物管部米购部MT公司组织结构图五、人力资源利用情况（一）现阶段人力资源评估1. 人力资源管理现状与目标的差距（1）绩

3、效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密； 薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念。（2）还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象； 人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为 基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提 高。（3）绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文 化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强。（4）招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏 有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规 划；对顶尖人才缺乏个性化措施。2. 员工年龄结构分布45040035

4、030025020015010050050-5940-4930-3924-29技术管理人员年龄结构分布2431人数#REF!7029I11nahIII01020304050607080J人数#REF!一线工人行政、文秘、销售人员各类技术管理人员根据资料显示，公司离职率到达15%,生产工人离职率达到20%, 技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。可见，对于员工需加强人力资源部门的工作，对工作岗位做出 详细分析，制定出切实可行的薪酬制度和绩效考评标准。 从技术管理 人员的年龄结构来看，老、中、青配备不够合理，容易出现断层问题， 而且，老员工多也不利于企业发展创新。所以，在

5、招聘过程中公司应 注重考虑应聘人员的年龄，应尽量招聘 40岁以下的员工。存在的问题1.没有对人才结构认真地进行过解决措施:明确企业所需人才，制定详细的战略性设计，对企业真正需要什么样的招聘计划书；建立多种职业通道，打人才没有清晰地概念。破“官本位”、“学历本位”、“职称2.招工方式不合理，存在因人设岗本位”的招聘弊端；强化员工能力建的现象，裙带关系严重。招聘人员偏重设，员工入职培训依据企业核心竞争力文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺的要求，培育和开发员工的核心专长与乏有效的评估工具。技能；制定工作分析，得出工作描述3.公司没有一个完整的人才结构，书和工作说明书；制定员工职业生涯没有一个完整地选

6、择和培养人才的规规划；绩效考评，制定薪酬管理方案早。战略性人力资源规划的监控系统与绩效4.人才结构不合理，严重地阻碍了评估体系；优化企业内部人才结构，一个大型企业的发展。建立动态的人才优化配置机制与制度；5.没有完整的薪酬考核制度，和合建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，作精神不够强。实现人与岗位的动态匹配。（二）员工培训与发展企业员工的培训与发展是企业人力资源开发的一个重要内容。 从 员工个人来看，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源 潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的 组织归属感和责任感。从企业来看，对员工的培训和发展是企业应尽 的责任，有效的培训可以减

7、少事故，降低成本，提供工作效率和经济 效益，从而增强企业的市场竞争力。然而，在MT公司企业领导对培训的认识不足；培训中过多地注 重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划； 培训工作缺乏制度 化、系统化、制度化；培训形式单一化；培训只看过程，不看结果， 缺乏培训评估在内的系统规划。因此， MT公司因针对现存在的问题， 根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，建立公司员工 教育培训工作制度和体系；分阶段、分层次、分步骤地进行员工培训； 针对不同岗位的工作性质、业务要求规范和在职人员情况，分批分阶 段进行专业技能培训；同时还应加强与员工的交流与沟通， 帮助员工 制定职业生涯规划。（三）员工

8、绩效考评1、存在的问题MT 公司绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧 密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念； 绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责 任的氛围。此外，公司领导对绩效考核的重要性认识不足；考评体系 设计不科学，可操作性不高；考核者与被考核者缺乏沟通；结果运用 不合理，执行力不强。2、解决措施根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用 结果的建议，为其他模块提供绩效数据；界定关键业务流程和管理流 程，确定岗位职责和关键绩效指标；塑造畅通的绩效传导和薪酬激励 机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制。同时，加强培训

9、， 提升员工对绩效管理的认识；建立目标明确的绩效管理计划；对绩效 考核实行过程控制；实行全方位绩效评估，考评结果公开；建立健全 绩效反馈机制。附：思考题一MT公司休整的原因是什么？整改后， MT公司提出的新的发展规划是 否合理，你有何建议？答：MT失败的主要原因是人才管理的失误。1.从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计，对企业真正需要什么样的 人才没有清晰地概念。2.随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象。招工方式不合理，存在因人设岗的现象，裙带关系严重。招聘人员偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具。3.公司没有一个完整的人才结构，

10、没有一个完整地选择和培养人才的规章,培训中过多地注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划和领导力提升规划，对顶尖人才缺乏个性化措施。4. 从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构， 造成企业高层、中层知 识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司， 营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。5. 没有完整的薪酬考核制度，使得绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密，导致劳动付出和薪金回报不匹配， 降低了员工的工作满意度。过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分 割，服务意识和合作精神不够强。6. 人员结构不合理，中年人所占比重大，青年人所占比重小，导致企业缺乏活力。建议：MT公司新建立的发展规划，有很多合理之处，但是还需要制定一个系统、全面的HR战略和企业的发展战略相结合。(1)制定企业整体发展战略。对企业未来发展方向作出长期性整体性、总体性的谋划。使企业在规划期限内的资源分配，业务发展方向更加明确。(2)制定企业人力资源管理战略。包括：明确企业所需人才，制定详细的招聘计划书；实施招聘，建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”的招聘弊端；