GL-LJ-021-矩阵式结构的水土不服问题

1、【矩阵结构的起源】1、 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。2、 1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。3、 ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。4、 这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。【矩阵

2、结构定义】1、 在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。2、 在组织结构上矩阵式组织可以将企业中各个办事处更有效的结为一体，矩阵组织结构可以解放各个职能部门经理间的限制，以达到职能部门经理间更好就资源进行全面的沟通。3、 其次矩阵式组织可以帮助企业暂时减少员工招聘的成本，特别是对一些刚刚建立的部门。 各个部门中关键的人可以同时被企业中各个项目所使用，比如每个部门的经理。4、 除此之外，当知识在一个平等的基础上，所有项目也是可以利用的。因此，矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上平衡

3、。【案例共享】1、 上海XY公司是一家围绕机车行业服务的制造业，生产动车所需的部分器件，目前有五大产品系列向客提供产品。2、 公司实施矩阵式管理结构，纵的方面由各职能单位构成，以生产为例，有运营总监、生产经理，各个产品事业部有生产副理或主任，纵向对流程、纪律、具体工作负责；横的方面由一位产品经理负责，主要对财务指标有绝对权，对人事事务有否决权；此外还有营销、HR、IT等是相对独立的。3、 公司实施绩效要求为，当各项KPI达标时，产品经理掌握了绝对的奖励权利，当然未达标时也会受到惩罚，由产品经理根据产品线人员的情况对各人员进行奖励；当出现具体事故时，职能单位管理者要受到处罚且需要去解决。但当产品

4、经理遇到解决不了的问题的时候，职能单位管理者又以不熟悉具体产品事务为由（本质上是没有分享到财务成果）不积极解决，因此双方就经常拉锯。4、 公司实施四年之久，一直未取得主要管理者的认同，实施效果也差。除用工比有改善外，其它各项指标未取得明显成绩。【原因何在】1、 基础不牢：1.1 大家都知道小孩子喜欢玩积木，积木虽然就那些，但由于可以多种组合，因此可以搭建成多个形状的新花样。1.2 这里面关键是各个最小的积木是完整的，不仅本身完整而且接口正常，可以随意搭接外部端口。1.3 而在案例中的企业中，无论是在设计阶段，还是试产阶段，还是质量管理等各个模块均存在N多问题，积木本身不行，如何搭建都是要出问题

5、的。2、 二线人员素养基础2.1 一个人有两位上司，这在中国人来讲，在观念上是比较难以接受的，何况两位上司还不见得意见一致，会经常导致下属的难做。2.2 中国人是典型的看人说话，而不是看任务、看工作说话，当其中一位比较强势或者利益影响大的时候，他就偏向这一位，最终我们的任务被丢在日本海去了。2.3 人员独立解决问题能力不足，专业知识、操作技能、体系知识、客户产品理解等缺乏，他们就对上级有着极强的信赖。2.4 综合起来我们就会发现这对下属还是有要求的。3、 职责和权限问题3.1 产品经理没有一个兵，但他有财权，即财务分配权；他有人事否决权。这就决定了产品经理必然是强势的。3.2 职能单位管理者人都是你管，事情都是归你做，结果你要承担责任，但有好处你却没有，连意见都没有权利提，这是根本。3.3 这从架构设计和职责权限的设置上决定了这是一个矛盾的机制，决定了它无法健康持续的运行。【如何解决】1、 职能单位负责搭建体系，负责监督是否在落地，起立法和司法职责，同时负责对所有新人的培训、资质考核、客户审核事务，让产品线能够专心从事运营工作。2、 产品经理负责产品线的日常管理，对结