生产成本优化控制

1、生产成本优化控制 曾几何时，谈及成本控制的企业还被认为是底气不足。似乎只有大手大脚的花钱才能显示企业的实力。 然而，事实证明，一些曾以一掷千金煊赫一时的企业已经泯灭无痕了。在进入微利时代后，成本控制的 重要性更加突现。把成本控制上升到企业核心竞争力的高度并不为过。本文将就生产成本的优化控制意 义、理念及方法作进一步的论述。一、生产成本优化控制意义重大 “中国制造”的产品已渗透到世界各个角落，仅 2001 年，中国出口商品额达 2660 亿美元，其中 90%属 于工业制造品。同时，世界 500 强跨国企业中 80%已进入中国， 2002 年中国将成为第一大吸引外商直接 投资的国家。 加入 WTO

2、 以后， 展示在中国的企业面前的是一个更加广阔的市场，然而也是一个竞争更加激烈的市场，要想真正成为世界制造业的中心，中国的企业要走的路还很长，不但要在产品核心技术、 企业管理、人员素质以及体制优化方面不断加强，而且在生产成本控制方面也要不断的更新观念，使制 造业真正成为中国的强项。 目前，各个行业微利现象日趋突出，价格竞争已成为市场竞争中的一种主要 手段，这一切使企业更加重视成本控制。 “多省一分钱就是多挣一分钱 ”的说法虽然有失于片面，但也从 一个侧面说明了省钱与挣钱之间的关系。一个企业只有具备成本优势，才能立于不败之地，才能在国际 市场上生存和发展。二、成本控制的新理念 重新定义成本控制

3、什么是成本控制？仅仅是 “节能降耗，减员增效 ”吗？我们发现，将成本控制简单地理解为 “避免费用的发 生或减少费用的支出 ”的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至尽力 降低第一线工人的工资，认为成本已得到了控制。然而，问题也随之突现了出来：如果一个企业已经将 员工的数量削减到了一个底线，那么，这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢？如果， 一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡，那么，利 与弊又该如何权衡呢？如果，一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的 品质上停步不前的话，那么，企业岂

4、不是成了 “掰棒子的狗熊 ”，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核 心竞争力吗？因此，这种 “以成本论成本 ”的成本控制观已经落伍，企业需要重新去定义成本控制的概念。 成本强调效益 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标。企业成本管理工作中也应该树立成本效 益观念，实现由传统的 “节约、节省 ”观念向现代效益观念转变。企业管理应以市场需求为导向，通过向 市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理 的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观 成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成

5、本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从 “投入 ”与“产出 ”的对比分析来看待 “投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创 造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是： “尽可能少的成本付出 ”与 “减少支出、降低成本 ”在概念上是有区别的。 “尽可能少 的成本付出 ”，不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改 进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会 使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这 部分成本的增加

6、能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是 符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备 要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数 量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争 能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开 支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的， 这种成本观念可以说是 “花钱是为了省钱 ”

7、，都是成本效益观的体现。成本多动因理论 许多企业在着手进行成本控制管理时所面对的一个困惑就是不了解成本的由来，即成本动因。在传统观 念中，常常把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因，至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用， 而把其他因素撇开不论。然而，事实上，业务量并不是驱动成本的唯一因素。成本在本质上是各种独立 或交互作用着的因素合力驱动的结果，即造成成本的动因是多方面的。基于这一点，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作 业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用） 。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实 现适度经营规模来有效地控制成本，

8、因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购 费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出 不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。这也是现在 强调规模经营的主要原因之一。进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动。正因为人 具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、 综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际 关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将

9、其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看， 人为的主观动因具有巨大的潜力。考虑成本控制，首先要确立以下几种观念：一、成本控制要有竞争观念。竞争是市场经济的一般规律，它为企业带来种种机会，也带来了种种威胁。 在市场经济条件下，价值规律和市场机制对现代企业的运作的导向作用不断强化，无情地执行着优胜劣 汰的原则。因此，有效地降低运作成本或最恰当地控制成本，可以有力地加强企业自身的竞争实力，使 企业在全面的激烈的竞争之中永远立于有利的位置。二、成本控制要有效益观念。在运作的自始至终都必须牢记运作的每个环节都有可能在增加成本，在费 用开支的过程中每个环节的运作效率的拖延都将可能导致成本的成倍增加。因此，有

10、效地控制成本可以 使效益相对最大化。三、成本控制也要有资金、时间价值观念。在企业运作过程中，资金在不同的时间点使用，有不同的经 济价值和效果。因此，成本控制要掌握什么时候该使用什么资金，什么时候不能使用什么资金。即是说， 合时宜地使用资金可使其发挥的效能最为有效，从而使效益达到相对的最大化。四、成本控制要有风险观念。成本控制在运作过程中有一个平衡点，亦即运作成本不可能无止境地获得 降低。提高销售水平，扩大营业规模，会带来不同程度的成本增加。如果只是仅仅为降低成本而过度收 缩费用张力，会带来企业内部的其他负面影响。比如，单纯追求减少业务费用或者人力资源费用，可能 会影响项目跟进的效果而导致业务量

11、下降，也可能会导致员工的工作热情受影响而有可能使某些员工离 开等等。三、生产成本优化控制方法 材料成本控制作为产品成本的重要构成部分，一般来说，材料成本约占设备类产品生产成本的7080% 。材料成本的比重高低直接决定了产品获利能力的强弱，继而影响着企业是否能够持续生存、发展下去。现代企业间的竞争，尤其是产品替代性比较强的企业间的竞争，突出表现在价格上的竞争，因而几乎所 有企业在追求利润最大化的时候，都把降低材料成本作为其获利主要手段。这里所讨论的材料成本，包括材料的材料采购成本、物流（库存）成本等与材料有关的成本。（一）、采购成本：随着中国成为 WTO 正式成员国后，进口产品关税的总体水平大幅

12、度下调，全球范围 内的资源的最优化配置成为可能。降低采购成本就是要从时间上和空间上获取最为廉价的材料。除了采 购技巧、谈判技巧之外，采购策略上可从以下几点考虑：。通过合理的供应商引入、培养、认首先，企业应根据所处的内外部环境，逐渐建立稳定的供应商“库” 可及管理政策、流程，规范并优化供应商资源。 为了以最低的价格相对稳定地获取需要的材料，企业可以参加或组建某种形式的采购集团（代理商或集 团母公司），通过采购集团的整体采购量优势，获取整体优惠条件。 对于同一大类材料，根据不同的需要，确定优先供应商、重点供应商、后备供应商，并要求不同的价格 待遇和给予不同的采购份额，形成相互竞争又相互依托的供应资

13、源梯队。 如有可能，减少交易金额少的供应商数量；集中采购资源，使本公司成为主要供应商交易金额前十名的 KEY 客户，其影响力则不言而喻。（二）、物流成本：包括材料的运输费、保险费、库存成本、场地租赁费等。尽管这部分费用占整个生产 成本的比例并不高，但随着供应链上其他成本可压缩空间的急剧减少，降低物流成本可以为企业带来新 的利润增长。于采购金额 /批量比较大的企业，可直接与跨国运输公司以承包（或按地区、运输方式）达成一个比较低的合同费率，多使用 FCA、EXF及FOB方式交易，不仅仅使用 CIF （供应商付运保费）方式，这样企业 对综合采购成本的控制将更强。推广STS（ SHIP TO STOC

14、K ）甚至STP（ SHIP TO PRODUCTION ）交货方式，减少库存周转时间。 很多企业要求供应商交货提供 JIT（JUST IN TIME ）服务（对于地理距离较远的供应商，本公司提供仓储 场地， 出租给供应商， 作为其成品备料库） 。例如 DELL 电脑厦门组装厂的原材料仓库出租给机柜、 电源、 主机板、硬盘等供应商，只有 DELL 从其仓库领出料时，才成为发生了交易。 DELL 电脑的成功，亦得 益于此 -大大降低了企业的库存成本。实践证明其简单有效而且可操作性很强。对于那些物流成本相对本行业较高的企业，可以将物流这部分业务按市场价格（如招标方式）转包给第 三方物流公司，以降低

15、这部分成本。小批量多品种（有时甚至达到上千种）材料的采购、仓储等可交由第三方进行，也能降低物流成本。（三）、除上述的几种方法外，对于本公司重点原材料（对本公司而言是一种稀缺资源） ，可考虑设立子 公司或采取收购的方式获得稳定廉价的供货。除控制材料成本本身外，在采购方面还可以为后面的制造 成本优化控制创造有利条件；例如电容器在插到线路板之前，要对其管脚进行整型，如果供应商交过来 的电容器按本公司的实际要求已整过型，那么本公司的生产效率自然就提高了。制造成本控制 制造成本是制造企业在生产过程中制造产品所花费的成本。它包括：（1）直接材料 直接材料是制成产品的原料及其零件部分，它是构成产品的基本因素

16、。（2）直接人工 直接人工是指直接改变原料的形态或性质所用的人工。直接人工成本包括各种工人工资。（3）制造费用 制造费用称为间接成本，它是制造业所发生而不能作为直接材料和直接人工的工厂成本。如间接人工、间接材料、房屋和设备的折旧，使用的动力、税金、保险费和维修费。 制造成本是一个企业在正常的经营条件下所应达到的目标成本 。在这种成本下， 产品的直接材料、直接人工和制造费用，都在生产开始以前，经过必要的研究和分析，预先确定每一单位产品所须耗用的 标准数量和标准价格，作为核算产品成成本的基础；然后根据这些标准成本来与实际成本相比较，分析 成本的超支和节约。应用预计成本能有效的控制制造成本。 接下来

17、，我们就针对上述的制造成本中的三大要素进行逐一分析：一、直接材料，在生产制造过程中，原材料的损耗是不可避免的，因此如果能有效控制甚至减少原材料 的损耗，将对制造成本的控制起到关键的影响。可以从以下几点着手： 改进工艺流程。工艺在生产制造中占据着举足轻重的作用，工序安排的前后，设备的状态调整，无一不 有赖于工艺流程的编制，由一个好的工艺流程，可以提高产品的成品率，缩短生产周期； 改造生产设备。设备在制造过程的主体，因此保持设备的良好运作很关键，很难想象，一个生产设备三 天两头出问题的企业，恐怕生存都有问题，更遑论成本控制了。而且设备和工艺更是相辅相成的，好的 流程没有好的设备，就无法实现；反之亦

18、然；因此及时的改造甚至投资购买新设备，虽然要增加一定的 费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设 备效率，从而提高企业的综合效益； 降低报废率。其实这一点是原材料控制的最终目的，上述两点也是为这一目的服务的，但是降低报废率 还有赖于人员的管理，将这一点落实到每一位员工，才能真正实现的成本控制。二、直接人工，人工的控制有赖于多方位的管理，将在下文着重阐述。三、制造费用，使一些间接的成本，加强控制未必能立竿见影，但是涓滴成河，持之以恒的做好这方面 的工作，也会有相当的作用： 制定长期的，由专人负责的设备维护制度。可以延长设备的使用寿命，从而摊薄设备

19、折旧费；可以保证 设备的运作良好，减少非正常停机率；可以提高生产安全率，将事故隐患消灭在萌芽中。 建立完善的保险机制，在遇到意外事故时，可将损失降到最小 降低库存。存货是许多公司最昂贵的资产之一。它通常占全部投资的40%。这意味着可以降低物流时间从而节约费用。一般而言库存分为以下四类：原材料库存，在制品库存，维护/维修 /作业用品库存及产成随着计算机技术的普及 MRP/ERP 已代替了过去的人品库存。 在制造过程中主要面对的是在制品库存及产成品库存。 很多公司提出 JIT 的生产方式、 零库存的 概念，但在市场竞争之下，一方面一家企业可以通过减少手头的库存来降低成本；另一方面，当某种商 品经常

20、脱销或竞争激烈时不得不通过在库存与市场满意之间找到一个平衡点，成本最小化是达到这一平 衡的主要因素。 所有的公司都采用某种类型的库存计划及控制系统， 工方式，且大大加强了资源信息的共享。此外，建立良好的合作机制以及加快公司内部流程可大大提高劳动生产率。例如原本一份合同从签定到 生产计划的下达需 2 周左右的时间，故而市场和生产终日为不能及时履约而相互报怨，事业部负责制将 合同签定至生产下达统一从而缩短了合同流转的周期，为生产争取了时间。同时还可参照三星公司的运 作方式在合同签定之前，公司各部门就相互沟通对所需物料、交货周期进行确认后方签定合同，不仅可 以保证用户的交货而且可以做到真正意义的准时

21、制库存( JIST-IN-TIME-INVENTORY )增强通用性。对于加工性的企业在生产设备采购及设计之初应充分考虑将其设计成通用的设备，其 中还包括工夹具的标准化，尽可能在一条流水线上进行多元化产品的生产，降低固定资本的投入。 此外，对于产品本身尽可能才有采用求同存异的方法，在多样化的同时在不影响多功能及美观的情 况下减少品种。有心的人可以发现华为的机架一般只有 4-5 个品种而我们的机架即使是同一事业部 下的相似产品还表现不同的个性，这无形之中提高了损耗，降低了劳动生产率。同是对备货造成了 困难。节约能源消耗。丰田公司午休时间必须关灯，取消传真改发邮件等的措施应当可以给我们的企业以 启

22、发。虽然只是点滴但汇流成河。采用灵活的加工模式。针对不同的产品及情况采用不同的生产方式。目前前比较流行的生产方式是 采用外包的形式。从上个世纪 80 年代开始，产品寿命周期在缩短，有的只有 1 年，企业背负庞大的制造厂，要想在最 短的时间内达到产量，把产品迅速推向市场，是无法实现的。产业分工协作日益细致化使外包成为 企业运营不可分割的一部分，这是新经济的需求，同时也是行业发展的必然。外包、代工产业前景 非常广阔，中国要抓住机遇，把制造业做大、做强。中国企业要突破观念，不要再认为代工是不入 流的。2001 年春天，爱立信在瑞典宣布，不再生产手机，而是将其转包给新加坡的伟创力公司来生产。顿 时，国

23、内舆论哗然： “爱立信从手机领域退出了” 、“爱立信不做手机了。 ”看着各种传闻满天飞，爱 立信哭笑不得，只好出来澄清： “我们只是把手机生产转包出去，手机品牌还是爱立信。 ” 经历过这场风波后，国内对生产外包有了实实在在的认识，并发现其实很多企业很早已经这样做， 人们熟悉的 IBM 、惠普、康柏、戴尔、戴姆勒克莱斯勒、耐克等，都是通过外包加工而成长起来 的国际著名品牌。 2001 年，飞利浦把它设在法国的工厂卖掉，转到深圳来生产；朗讯则将自己设在 上海的光纤厂卖掉，把光纤生产外包了出去。海尔则从今年开始将电脑生产外包。总之经济的全球化，给企业带来无限商机，同时也给企业的生产制造带来越来越大的

24、压力。一方面，客 户个性化的要求越来越多，同时对质量、交货期的要求也越来越严格。另一方面，跨地域的生产和经营 活动又给管理带来了巨大的挑战。企业必须采用新的技术，开发新的产品，压缩产品生命周期，提高劳动生产率，降低成本，企业必须加强生产管理水平，加强供、产、销各环节的管理以及与供应商、经销商、客户等资源的协同。 如此才能拥有较高的客户满意度，维持竞争力。尤其是在各大专业制造公司进驻中国之后，本地的 制造厂必须更加重视降低制造成本减少不必要的浪费。三人工成本的控制随着市场经济体制改革的逐渐深入，各种生产要素逐渐市场化。人工成本管理问题也提上了企业的议事 日程。在市场经济的竞争中，有众多的企业越来

25、越深刻地认识到人工成本在企业市场竞争力中所起的作 用。过去在高度计划经济条件下的劳动用工与分配制度，曾一度给企业的人工成本管理限定了许多框框。 从而导致很多企业特别是国有企业长期的人浮于事，人力资源的大量浪费和企业人工成本的飞速增长及 企业竞争力的大幅下降。人工成本管理是社会主义市场经济发展的必然要求，也是现代企业制度建立的客观需要，过去那种 用人不计成本，不讲究人工成本投入产出分析的机制已经无法适应现代企业发展的要求。人工成本控制 是企业行为市场化的重要标志之一，也是国民经济宏观调控的重要手段；企业人工成本控制不仅能降低 产品成本，提高市场竞争力，而且能够刺激职工积极性、主动性的发挥，促进企

26、业经济效益的提高；企 业人工成本控制不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且能为国民经济宏观调控创造良好的条件；企业 人工成本控制不仅符合企业自身发展的需要，而且符合企业、职工个人和国家利益共同实现的需要。那么企业如何进行人工成本控制，其途径有哪些呢？ 一 人力管理成本的控制1） 把人力资源变成人力资本 资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成 资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。 由于上述区别， 将人力视为资源和视为资本有很大的差别。（1）在人才招募上： 我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利

27、地用英语交流，那时，这个要求很普遍， 为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工 作快半年了，除了“ Hello、byebye”之类的就没说过什么英文。上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英 语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工 队伍不稳定的根源。 我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人 和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标

28、准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。我们将人力看作资本，我们会 很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益。（2）在人才的使用上： 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能 完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我 们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。公司对人才不同的处理方 式反应了不同的人才观，公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，那必定失败；而公司将 人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源，则

29、经济效益 不断提高，而实际上他们拥有同样的资源。只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润， 那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？1.1 、在人才招聘方面（1） 、招聘前进行规划：这个规划应包括如下内容： 招聘的目的应聘者的工作任务 对应聘者要求（2）、追求“门当户对”： 根据企业的需要确定招聘条件。 增加透明度，充分确认合作意向。1.2 、在人才使用方面：（1）人才开发： 人才开发的目的：使社会人才成为企业人才。员工的才能被开发利用，从而给企业带来经济效益。 使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化， 人才开发的

30、主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，既可以是参加培训课程， 也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修 等方法来进行自我培训，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业 的要求去不断提高自己。（2）人才使用： 恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从 而对企业发展产生积极影响。员工的合理使用主要包括两个方面： 提供良好的工作条件： 要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、 其他部门的配合等等，这样，员

31、工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效 益。激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员 鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。 激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、激励： 激励的作用： 工进行引导， 激励的方法： 奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等 方式来实现。2）现代企业的 e-HR 战略 随着网络技术跳跃式的发展，以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业之竞争愈来愈直接地反映为 人才战略的竞争。在此背景下，企业管

32、理的转型，尤其是人力资源管理的转型就日显重要。为适应快速 变化的市场，企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。无论从形式还是从内容上， 企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。HR专业人士的事，他要2.1 人力资源管理需要企业全员参与 现代人力资源理论越来越多地认为：人力资源管理绝不仅仅是人力资源部和 求企业全员的支持和参与。企业的人力资源管理活动是需要通过企业不同角色（HR专业人士、决策层、中层经理以及员工）的共同参与来完成的，而不只是 HR部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。理想状况下，企 业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链。HR管理首先是企业经

33、营的需要；HR部门为满足这种需求设计和制订各种用于加强HR管理的各项规章和制度（比如薪酬福利体系、绩效管理体系、招聘甑选体系、以及员工培训和发展体系等） ，并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同 时，HR部门还需要将企业内部的各级中层经理培养成为各项HR规章制度的代言人和实施者，由中层经理直接面对作为最终用户的员工进行日常管理。可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于HR部门闭门造车。而企业一旦能够切实按照全员参与的原则进行 HR管理，HR部门就可以把精力放在分析作为其顾客的其他角色（包括公司高层、中层和员工）的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的H

34、R产品与服务。e- 化的那么，如何才能更有效地使HR体系和产品和服务在企业中更广泛地得到高效应用呢？建立HR系统是现代企业加强人力资源管理，增强可持续竞争力的有效办法。2.2 、实施人力资源管理 e- 化战略实现人力资本的最大化，有赖于对企业内部不同角色客户之需求的满足。这就要求HR部门通过分析不同客户的需求，有针对性地为他们提供 HR管理产品与服务。人力成本的组成要素可以由企业自行定义， 比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始 成本等，都是可考虑的因素。HR部门对企业内不同客户进行的人力资源管理推广，一靠对HR管理体系的宣传指导与切实执行，

35、二靠通过技术手段满足大家不同层次的个性化需求，给予大家更多的关注，并让大家参与到HR管理活动中来。2.3 企业实施e-HR战略、推动企业全面人力资源管理HR部门通常需要通过人力资源宣传推广手段，促进企业不同角色参与到 HR管理活动中来，并希望借助信息技术的手段（人力资源管理系统）真正实现“全面人力资源管理”。随着互联网技术的出现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR管理的业务流程再造成为可能，HR管理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到 HR的管理活动中来。与传统人力资源管理系统不同，e-HR是从全面人力资源管理”的角度出发，利用互联网技术为H

36、R管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务管理需求的基础上，还能将HR管理生态链上不同的角色联系起来，使得e-HR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。减员增效。 实现人工成本的有效控制一个最直接的途径就是减员增效。抓住有利时机，果断决策、严加管理。目前 企业采取的措施主要有以下几种： 把住职工增长的源头控制职工总数的增长、 提前退休（或称内部退养） 、 内部调剂劳动力、严格劳动合同管理、控制外用工数量、办理停薪留职、建立下岗制度、举办第三产业、 放活长期休假办法等。 为了更有效地吸引和留住人才，建立企业骨干高效的福利和激励机制。 1）人力薪水成本的控制1.1 用最低

37、的成本，在一定条件下充分满足员工的需求。 （1）将员工的即期利益转换成长远利益，并让其增值，以实现激励的倍数效应。（ 2）制定激励与福利相结合的方案，减少企业可能的高支出。（3）普遍激励与特殊激励的有机结合。1.2 设置并提高“跳槽成本” ，让人才“自觉”留下。 （1）设置“跳槽成本”的实现。（ 2）提高“跳槽成本” 。 2）降低人力薪水成本减少无效人工支出。人工成本是由工资总额、福利费、劳动保护费、社会保险费、教育经费、住房费用及其他费用等项目组 成。根据双因素理论，可将这些项目分成激励性因素和保障性因素，激励性因素就是提高这些费用能促 进职工积极性的提高，保障性因素就是得到这些费用能使职工

38、获得安全感，防止职工消极情绪的产生。企业的目的是要使激励性因素真正起到激励作用，保障性因素真正起到保障作用，尽可能减少无效支出。 尤其是对工资外的职工收入进行严格控制。减少无效支出关键是进行分配制度的改革，要求企业建立起 工效挂钩的分配制度，实现企业工资总额与经济效益挂钩，职工个人工资与生产成果挂钩，在分配上打 破平均主义；要实现工资的动态管理，做到 “效益增，工资增，效益减，工资减 ”，职工实行一岗多薪、 一职多薪、易岗易薪，将职工的档案工资与实际工资分离；实行模拟市场核算，进行成本否决，将企业 目标与职工收入联系起来，促使每个职工共同分担企业的任务。四 提高劳动生产率。工成本控制不是要减少

39、企业人工成本的绝对额，人工成本的绝对额必然随着社会的发展不断提高，这是 一个总趋势。因此，企业人工成本控制是要控制其相对数，也就是说，企业进行人工成本控制的目的是 要降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力；降低人工成本在销售收入中的比重，增强人 工成本的支付能力；降低人工成本在劳动分配率中的比重，增强人力资源的开发能力。说到底就是要提高人工成本的投入产出比，提高人工成本的投入效益。提高人工成本效益的根本问题是提高劳动生产率， 人工成本控制是适应企业资本有机构成不断提高的趋势而提出的，资本有机构成的提高必然需要劳动生 产率的提高与之相适应，企业要生产高附加值的产品，必须要有高素质的熟练

40、劳动者。要提高劳动生产 率，就决定了企业不仅不能一味降低人工成本，而且要适时地增加人工成本的投入，加强职工的培训教 育，提高职工的技能和素质。关键是如何通过少量的投入获取大量的效益增长，这是人工成本管理的难 点和重点。五 结论 企业人工成本控制是一项系统工程，要求企业必须有系统地、全员、全方位、全过程地进行这项工作。 企业的决策层、劳资部门、财务部门、基层管理部门及职工个人都要通力配合，同时还要讲究方法，如 邯钢的市场化，在企业内部实行模拟市场核算，引进竞争机制；荆门石化的制度化，建立健全人工成本 控制的各项规章制度，使职工有法可依、有章可循；镇海炼化的全员化，通过宣传、培训，增强职工的 主人

41、翁责任感和危机感，全体员工都能积极主动地理解并参与到人工成本控制工作中去等等都是值得企 业学习和借鉴的宝贵经验。4、设计成本控制的控制作为产品生命周期中重要阶段一一产品设计在成本控制中同样起着举足轻重的作用。这里，仅以CMM模型为例加以说明。软件能力成熟度模型 （SW-CMM） 是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所八十年 代首先提出的，也可被称为能力成熟度成长的模型。其发布的目的是帮助软件企业对软件工程过程进行 管理和改进，增强开发软件生产能力，从而能规范地、按时地、不超预算地制造出高质量的软件。（一）CMM 模型思想理念可以用简单的一句话来表达从一级到高一级所需要的努力： 规范化过程标准化、稳定的过程 可预测的过程继续不断地改进过程CMM 模型为分级层次结构（层次式的从属关系为自顶向下） 。从整体来说软件能力成熟度级别从低到高 的变化代表了企业的生产活动由高风险低效率到高质量、高生产率的进展。每个能力成熟级别的过程域 是累加到上一级去的。从一级到二级的转化： 从二级到三级的转化： 从三级到四级的转化： 从四级到五级的转化： 由于每个成熟度等级是构成建立更高成熟度等级的必要基础，试图跳跃成熟度等级则会更不成熟。 一方面，不能盲目地追求跳跃成熟度等级。因为如果没有必要的等级基础，就可能在最需要这些过程时 而不能坚持，导致