绩效考核管理规则

1、绩效考核管理规则一、绩效考核的目标定位1. 评价对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。2. 培训从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了解自己的优缺点，作为自我改善的指标。3. 沟通让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标，让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。二、绩效考核的实施原则1. 明确公开原则绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业

2、应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保持理解接受的态度。2. 公正客观原则考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免掺入主观色彩和感情因素。3. 直线考核与集体评议结合原则对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任，也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。4. 量化原则为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量

3、化。5. 反馈原则绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。三、绩效考核体系的构成1. 月度考核适用对象：对工作绩效在一个月内能充分体现的岗位员工进行月度考核。对公司而言所有岗位员工（老板除外）均可进行月度考核。考核时段：每月的1日至本月最后一日。考核重点：考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况。考核的主体：直接上级和考评委员会。考核结果：与当月收入挂钩，决定工资中绩效工资的数额。2. 年度考核适用对象：公司所有的员工。考核时段：

4、每年的1月1日至12月31日。考核重点：工作能力以及少数在年度周期中才能充分体现成果的考核要素。考核的主体：直接上级和同级同事，下级参与对上级的评价。考核结果：综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续；能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级的升降和职位晋升、降职、调动。四、绩效考核的管理组织绩效考核体系的有效推行不是哪个单一部门能够独立完成的工作，需要公司各方面员工的积极参与和配合。它的组织部门是综合部，而实际操作执行的是各位有直接下属的管理者，各个参与主体的责任如下：综合部主管：负责绩效考核体系的建设，跟踪实施效果并定期完善；对员工进行考核制度培训并对考核执行者进行考核操作

5、指导；负责考核结果争议的解决；执行考核的处置结果。总办文员：负责员工考勤的统计和监督；负责按时发放和回收考核表，并进行统计和保存；负责员工奖惩的记录；负责将考核结果反馈给被考核人，进行争议的协调. 各级管理者：按时完成对下级的考核，在规定的时间内提交考核表；对员工的工作进行实时的指导；负责对考核成绩优秀和有待改进的员工进行绩效面谈，了解员工的心态，帮助员工制订绩效改进计划并检查督促。考评委员会：考评委员会由公司总经理、综合部主管、和各部门负责人组成，负责对月度考核及年度考核的初步结果进行评议，得出最终的考核结论；共同做出员工的奖惩、薪资调整，职位晋升、调整和劳动合同关系存续等重大人事决策。五、

6、绩效考核的实施程序1. 月度考核实施程序公司在每月的18日发放工资，则月度考核工作应于每月的10日完成。流程描述如下：每月1日（遇节假日则配合发薪的提前或延后做相应调整）总办文员将考核表发放到每个部门经理。部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表，在每月3日下班前交至总办文员处。每月5日总办文员收集整理考核表相关数据，计算出初步考核结果；综合部主管在6日组织召开考评委员会会议，对考核的初步结果进行评议，进行二次调整。直接主管在当天将考核结果通知所有被考核人。被考核人如果对考核结果有疑问，应在每月6日下班前向综合部主管提出疑议，由综合部主管向被考核人进行解释说明。如综合部主管无法解决

7、争议，则由总经理进行协调，负责解决。总经理在16日以前根据月度考核结果核算员工绩效工资，造工资表并交财务部。总经理将考核表存放到员工档案袋中，并将考核结果登入统计表中。备注：由于部门原因不能按时提交工资表，则该部门推迟发放工资，不影响其他部门工资的按时发放。2. 年度考核实施程序流程描述如下：总经理把各月的考核结果进行统计，结合年终考核结果，得出年度考核结果；并将考核结果反馈给被考核人及其主管。所有员工在1月15日前交统一格式和书写要求的上年度工作总结及本年度工作目标及实施计划，完成员工的年终自评；各部门分别组织部门内部的述职，由员工向部门领导就年度工作完成情况进行汇报，部门领导应对其工作的表

8、现进行实事求是的评价，尤其应对其存在的不足给予指正和帮助，完成直接上级对一般员工的年终考核。各部门领导分别向总经理进行年度述职，完成总经理对中高层管理人员的考核。完成平级之间和下级对上级的考核。综合部主管将各方面的考核结果综合，计算出年度考核的初步结果，提交考评委员会审议，由考评委员会得出最终的考核结论和考核的处置结果。总经理将员工年度考核的处置结果以书面形式通知所有员工，由总经理对员工的疑问进行解释说明。总经理将取得加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工进行通报并简述原由，并书面通知相关部门及时做出相应调整。总经理将考核表存放到员工档案袋中，并将年度考核结果登入员工档案中。六、考核要素及考

9、核标准1. 月度考核工作态度工作态度考核为所有岗位的公共部分，标准为服从性：要求不能顶撞上级，对上级安排的工作在商讨确认后即按要求执行，不拖延。责任心：要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自己和上级满意。合作性：要求积极配合同事开展工作，为部门和公司的整体业绩做出贡献。出勤率：要求全勤，没有迟到、早退、事假或病假及旷工出现。工作业绩工作业绩部分是每个岗位都不相同的，必须针对每个岗位的工作内容有不同的考核要素及其考核标准，具体内容详见各类岗位的岗位说明书及考核表。奖惩记录这部分的考核为所有岗位的公共部分，当月内对记录在案的奖惩行为进行考核，考核依据为公司的志明员工手册相关规定。奖惩是

10、在总分之外的加分或扣分。特别说明：日常工作之外的临时任务，上级领导应交代清楚完成时间要求、应达到的目标、可提供的资源支持等事项，如果任务重大，则应用任务单的正式形式下达任务，也应明确以上事项，作为考核的依据。上级在下达临时任务时应充分考虑下属的工作负荷，保证其有足够的时间和精力能够按要求完成。工作职责之外的工作任务以书面形式下达，根据任务需投入的时间、精力进行工作量估算，给予一定分数的奖励。2. 年度考核年度考核的重点为能力考核，分别对不同的岗位针对不同的能力要素进行考核，能力要素根据岗位说明书中的要求进行选择。考核要素的内容和标准详见岗位职责说明书及考核表。考核的角度：对中层管理人员的年度考

11、核从三个角度进行：上级考核：对所有要求考核的能力要素进行全面评价；平级考核：主要对工作能力和协作、沟通能力进行评价；下级考核：主要对激励、指导和培养下属的能力进行评价。对一般人员的考核主要从上级和平级两个角度进行。能力考核的方法：模糊评价：根据员工的工作业绩对其能力进行模糊评价，对外在的能力有比较高的信度；纸笔考试：对岗位所具备的知识进行测试；工作实践测试：在工作现场对其工作过程进行实地观测的考核方式；软件测评：请专业的咨询公司用专业软件进行测试并进行专业分析，可以对人的潜能进行测评。七、绩效考核结果的处置1. 处置主体月度考核结果的处置由综合部主管根据公司的有关制度做出，经总经理审核后生效。

12、综合部主管会同公司部门领导共同做出员工年度考核处置建议，报总经理审批；2. 处置形式月度考核结果的处置月度考核结果影响员工的月绩效工资。考核结果等级 考核分数段 考核系数优秀 X=90 1.2良好 80=X90 1合格 70=X80 0.8不合格 X70 0.6 严重违反公司规章制度的员工当月考核一律为不合格。年度考核结果的处置职级晋升：要求员工在工作中表现出突出的能力和优秀的工作业绩。基本条件为月度考核累计8个月以上为良好，能力考核为优者。职级下调：业绩长期低下，能力不足以完成现任工作。月度考核累计2个月为不合格，能力考核为不合格者。辞退：月度考核累计3个月或连续2个月为不合格者，或者严重违反公司的规章制度应处以辞退者。薪资等级上调：业绩长期优秀，但是能力不足以承担更重要