企业培训年度规划和体系的建立PPT幻灯片

1、1,公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？,培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？,搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？,关于培训，我被频繁问到的问题,技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？,2,内容介绍,引子：绩效考核分数低扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立 培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系 员工职业生涯规划体系 组织发展体系 新员工培训经验分享 中层管理者如何成为合格的教练,3,培

2、训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl,对新员工的引导 induction and orientation 改善员工绩效 performance improvement 提升员工价值 broadening staff usefulness 开发高层管理者的领导技能 developing top leading,4,Human Resources 人力资源,Human Resources Management （HRM） 人力资源管理,Human Resources Development（HRD） 人力资源发展,5,HRM （Human Resources Management

3、）整体包含如下内容：,Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）,Staffing 招聘与选材,E-HR 人力资源电子化管理,C&B 薪酬与福利,Employee Relations 员工关系管理,Performance Management 绩效管理,6,HRD （Human Resources Development）整体包含如下内容：,Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）,Career Development 员工职业发展,Training 员工培训,Organization Development 组织发展,E

4、mployee Education 员工教育,Employee Development 员工发展,7,整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效,主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练,人力资源部的工作,部门经理的工作,经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持,8,一个完整的培训体系包含如下内容,培训需求调查体系

5、 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系 员工职业生涯规划体系 组织发展体系,9,培训需求 调查体系,10,看看某公司的培训需求分析体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,11,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组

6、织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,12,未来1-2年企业是否打算- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：只有依靠“老大”的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,13,岗位职责 他该干什么,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术

7、，行为和态度,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,14,试试看：培训专员,15,对各项能力进行重要性排序,16,列出重要的技能项目,17,对任职人重要的技能项目进行评估,18,确认最需要提高的技能,19,工作绩效不佳的原因分析 职业发展分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政

8、策 改进表现和激励之间的链接,20,年度培训需求评估常用方法,21,培训预算 控制体系,22,传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组

9、织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。,培训预算控制体系：,23,培训成本：,人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者/督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧,管理成本 薪水/管理的工资，后备人员 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如邮件-培训调查表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习工具 在练习中使用的材料 书籍等,24,培训预算的提留

10、 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少,培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动,25,内训师队伍 建设体系,26,内部培训师培养,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,资格证书,27,培训课程 设计、开发 与管理体系,28,培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,29,课程举例：销售人员培训阶梯,销售/市场专

11、员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧,销售/市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售,销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析,销售/市场总监 经营远景与经营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成功决策 卓越领导艺术 财务控制,摘抄自某知名培训公司,30,员工 商业意识与职业行为

12、 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神,初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 普通心理学,战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力

13、资源管理 长期投资管理 企业内部控制,31,培训课程设计、开发与管理体系,32,培训效果评估 与转化体系,33,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年） 对培训结果的评估通常分为四个层次：,第5层ROI投资回报分析被Kevin Cruise, e-learning专家加上,34,培训效果评估第一级：反映 reaction,评估学员对课程及课程实施的计划的反映 收集资料

14、： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 只用于：根据反馈修改课程,35,培训效果评估二级：学习 learning,评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书,36,确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1

15、，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估三级：行为 behavior,37,确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估四级：结果 result,38,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。培训作为满足

16、员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻

17、的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,39,评估后HR 做什么？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进,40,如何针对反馈表进行改进？ 课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,如何针对行动计划进行改进？ 课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程

18、中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进？ 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,41,某航空公司下属电子商务公司 -内训后的学员行动计划,看个小案例：,42,培训后学员改善活动小组及交流,43,增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的,44,WHY 为什么培训？ WHAT 做什么培训？ WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？ HOW 怎么做？,采用的具体形式 具体课程安排 讲师或顾问 组织工作的分工和标准 具体日程 资源的

19、具体使用 培训支援的落实 培训效果的评价,实例：培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划着失败,45,一个具体的培训计划包括,项目名称 必要性和目的说明 培训对象 课程大纲 培训日期和地点 培训使用的器材和使用说明 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用预算说明,46,员工职业生涯 规划体系,47,职业生涯规划,个人职业生涯规划 -确保个人在组织中 的进步，其表现和 潜力符合组织的需 要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,48,职业计划中的术语,CAREER职业生涯： 人一生中从事的工作 CAREER PATH职业生涯路径： 职业的连续性 CAREER

20、GOALS职业目标： 未来要达到的职位；是路径中的里程碑 CAREER PLANNING职业生涯计划 一步一步达到目标的程序 CAREER DEVELOPMENT 职业发展 通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰,49,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,50,人才替换表,51,组织发展体系,（Organization Development ） 以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。,52,