人力资源通用公司薪酬管理

1、,通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325, 000名员工。通用汽车公司是由威廉杜兰特 （William Crapo Durant，18611947)于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。 通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克（凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克）、萨博、土星。,美国制造业历史上最大的破产案,美国当地时间2009年6月1日，拥有百年历史的通用汽车正式进入破产保护程序。这宗被称为美国制造业历史上最大的破产案，震动了全球车市。但通过此次的破产保护并不

2、意味着通用汽车公司已经完全破产。根据美国政府和企业事先达成的协议，通用汽车公司将带着老通用的优良资产，技术以及四个全球品牌：别克，雪佛兰Mc和凯迪拉克等，重新树立其在美国乃至世界汽车行业的领先地位。,破产后的品牌状况,昔日的辉煌,在通用的辉煌的发展中，薪酬扮演着极其重要的角色。正是其完善的福利制度，丰厚的薪资水平，使得企业留住了核心员工并一直不断吸引优秀员工的加盟，从而在上个世纪九十年代创造出了“通用神话”，其领导人杰克-韦尔奇更是被称为“20世纪最伟大的管理者”。然而通用成功的背后，其合理科学的薪酬体系起到了非常重要的作用。,旧通用薪酬管理制度的优点,1.有其良好的内部公平性。 2.员工工资

3、具有很强的内部竞争力 3.旧的通用公司的福利体系是十分完善的。,1.有其良好的内部公平性。,通用汽车公司走出了一条美国制造业企业的特色发展道路。甚至比讲求年功序列的日本在平均工资上的做法有过之而不及。例如：在通用汽车公司的工厂里，一般的技术工人每小时约27美元，而能操作或修理非常复杂自动化机器的技术工人每小时却30美元，二者的差别只有10%。但在相同时期的日系汽车企业中，工资与经验、资历密切挂钩。,通用汽车公司的内部一致性（内部公平性）做得非常到位的，而在制造型企业当中，工资的内部公平性显然有得特殊的激励作用。它传达给员工的信号就是：在通用的生产工厂里，大家一起努力，一起赚钱。而不会形成恶性竞

4、争。,2.较强的内部竞争力,所谓薪酬的外部竞争力，强调的是薪酬支付和外部组织的薪酬之间的关系。它具有相对性，即与其他竞争对手相比。薪酬外部竞争力很强的企业，第一，能够吸纳更有效率的员工，企业付出的高额薪酬可以以更有效率的员工为企业创造的价值得到补偿。其次，相对于其他企业的高额的薪酬水平留住了企业的员工，减少了员工跳槽的几度，从而，降低企业的招聘和培训成本。事实上，对于像通用这种规模的企业，在其人力成本中，招聘和培训成本是很大的。在美国本土，通用公司的薪酬水平是十分具有竞争力的。美国的中产阶级一般年薪能够达到68万美元，而在通用公司，一个普通的员工的年薪可达到15万美元，由此，即可得出通用一直被

5、称为汽车界的龙头老大的原因。,3.福利体系是十分完善,福利制度被看作现代薪酬体系发展的一个里程碑。在20世纪之前，是没有什么福利制度说法的。员工在企业干活，企业支付给员工工资。但在20世纪，尤其是在二战之后，各企业认识福利体系的重要性，企业福利体系得到迅速发展。在通用，员工的医疗保险（不同于中国的医保）等保险、退休员工的养老金以及员工亲属的补助都是公司的福利性保障范围内，其福利保障范围丝毫不亚于号称“福利国家”的北欧国家的福利水平。,两面型？,正是由于合理的内部公平性，具有竞争的外部公平性以及完善的福利体系，使得通用汽车公司长期位居世界汽车行业的龙头老大地位。然而，正像一个硬币一样，一项政策有

6、其积极的一面，也有其消极的一面。三大政策带来了通用的辉煌昨天，同时也直接引起通用公司今日的破产保护。,1.内部公平性不是体现在某一职位,内部公平性不是体现在某一职位，而是在几乎所有职位实行。例如：技术熟练的工人的工资是30元，而一般技术工人的工资已达到27美元，这就使得有效率的员工内心产生严重的不平衡感，从而消极怠工，或者选择改换门庭，跳槽到别的企业。 通用公司在一般生产工人的工资与高级技术工人之间追求内部公平，显然违背了日益细分市场的要求，而这一制度竟然一直沿用了上百年。这样，高的平均薪酬非但没有产生正面的激励效果，反而出现了负面作用，即对员工产生了负激励。,在外部竞争力上，通用采取高薪酬的

7、外部竞争策略,显然，继续实行高薪酬的外部竞争策略，会使企业人力成本加剧，严重制约着企业扩大再生产的能力，企业生产能力得不到增加，而员工的薪酬水平又由于工资刚性难以下降，且企业也不愿冒下降工资而流失核心员工的做法。这样，企业的财务状况会进一步恶化。应该说，通用这种一直实行高工资的外部竞争策略，对其最终的破产负有不可推卸的责任。,3.长期的高福利支出,在通用公司，其每年大量的福利支出已成为企业发展的重要障碍，积重难返，一直到其申请破产保护前都没有进行任何改革。通用公司的福利是十分巨大的；雇佣员工约13万，退休员工却有33万，如果加上员工家属，那么通用公司每年提供的医疗保险就有约100万，仅保险支出

8、一项就占公司支出1/15，还不包括其他方面的福利支出。因此说，其不合理的福利体系也是其破产的直接推动因素。,旧通用给我们的启示,通用汽车公司作为有着全球重要影响力的制造型大企业，其兴衰对于正处于改革探索中的中国企业有着极其重要的意义。要重视企业的薪酬体系建设，建立公正合理的员工薪酬体系，使企业的薪酬体系做到内部公平性与外部竞争性的统一，做到员工发展与企业发展的统一，从而实现员工与企业的双赢。,启示一,在处理薪酬的内部公平性问题上：要建立科学合理的薪酬体系。例如：适当拉大一般工人和高级技术工人，普通员工与核心员工的收入差距。高级技术工人与核心员工是制造型企业赖以生存发展的基础，必须给予他们较高的

9、报酬，一来是对高级技工的价值的肯定；其次，可以督促他们更加专心致志地投入到新产品的研发和生产中。另外，给予一般技工较低水平的工资，可以督促他们快速提高技术水平，提高生产率，早日成为高级技术工人。除了拉大薪酬水平外，还可以建立以技术水平为结合的薪酬提升制度，如果运用得当，还能降低企业的整体工资支付水平，和对企业各阶层的员工都能以适当的奖励,启示二,在处理工资的外部竞争力上：不能片面地为追求高工资带来的效益，而不顾企业整体的财务承受能力，忽视企业的发展前景。要积极完善非货币激励体系，例如：加强员工的使命感，关心员工的生活等，使员工从内心认同企业，感觉自身价值得到充分尊重，充分发展，从而更加努力地工作，忠于企业，提高企业的生产效率。非货币激励，其实就是跳出了传统货币薪酬体系，不仅在物质上关心员工，还是精神上关心员工。这种激励，产生的外部竞争力优势是长期的，稳定的