彭剑锋 讲《人力资源概论》课堂所用第四讲 员工素质模型及其建立

1、.,1,人力资源管理基于战略的人力资源管理（本 科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,.,2,第四讲员工素质（胜任力）模型及其建立,.,3,第一部分 有关素质研究,.,4,一、为什么要关注素质（胜任力）?,问题的提出： 、企业如何构建与战略目标及核心能力相一致的能力体系？如何培育和开发员工的核心能力（core competency）和专业素质（specific competency）？,.,5,案例一：安达信战略决定素质模型,企业战略决定能力素质模型 在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设

2、计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。,.,6,2、企业是选对人重要还是培养人重要?（人与岗位动态匹配理论的提出，因人设岗还是因岗设人，为战略性岗位而因人设岗）如何深层次地去认识个体的人，使组织正确地选人，选对那些能产生高绩效的人？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职

3、业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低,.,7,微软的素质观,选对人比培养人更重要要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,.,8,3、哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？如何通过能力建设与管理来提升组织整体绩效？（全面绩效管理理念的提出） 、人与组织同步成长成为人力资源管理的重要绩效目

4、标，人的潜能开发成为人力资源开发与管理的核心。,.,9,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设设,组织绩效的承诺与评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为 的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,.,10,二、 “素质”的提出,素质competency在国内译为：素质、胜任能力、资质、才干等。 最早由哈佛大学教授麦克利兰（DAVID C. McClelland）提出,Testing for competency Rather than Intel

5、ligence（1973） 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence,.,11,“素质”的提出,麦克利兰教授认为，素质包括个部分： 动机：推动一个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性特征：个性、身体特征以及对外部环境与各种信息所表现出来的一贯反应。 自我认知：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我。 知识：一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报。个人在某一特定领域内所拥有的信息

6、。 技能：完成一项具体的体力或脑力工作的能力。 他同时提出，根据素质与工作绩效的关系，可以将素质分为两类：普通素质和特殊素质。普通素质是指从事工作必要的条件（一般指知识和基本技能，如读写能力等），但它不能区分普通员工和优秀员工。特殊素质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。麦克利兰的素质研究对后世产生了深远的影响）。,.,12,年，美国管理学家波来兹（Boyatzis)在有效管理（The Competent Management)一书中对素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的

7、或是出色的绩效。,.,13,胡姆斯特拉（Hooghiemstra)（）认为，素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。,.,14,泰德（ett）等人在（）在管理素质多维分类的开发和内容确定一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。,.,15,“素质”的提出,美国薪酬协会（The American Compensation Association

8、 ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 斯班瑟(Spencer )（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。,.,16,“素质”的提出,美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,.,17,三、 “素质”的定义,素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集

9、合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 关键点： 相关性：素质与工作绩效相关 可预测：依据素质可以预测一个人能够胜任某项工作或能否取得好的工作绩效 可测量：可以用一些特定的标准来衡量,.,18,对“素质”定义的解析,素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不

10、一样。高素质并不一定能带来高绩效。,.,19,对“素质”定义的解析,素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。,.,20,人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略

11、的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开，因此，人力资源管理职能的胜任能力研究主要不是个体，而是组织与团队基础上的胜任力（如核心胜任力、专业胜任能力、领导力等）。,对“素质”定义的解析,.,21,对“素质”定义的解析,绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。 素质或能力的两个层面，一个是组织能力，或称为组织的核心能力，它是组织竞争优势的源泉，一个是个体能力，与组织的核心能力相对应。 关于能力的争论：能力的界定主要体现在能力的外延与内涵到底多大多宽。,.,22,

12、基于“输入观”的胜任能力界定方法着眼于外显的、可观察的业绩和行为；而基于“输入观”的能力界定方法着眼于内隐的、不易直接观察的变量。胜任能力界定方法不同，会直接影响组织中能力模型的构建，进而影响胜任能力评价、发展和培训等工作(Darby&Currie,1995)。 其次是胜任能力的通用性与专用性。早期的胜任能力理论研究中，许多研究者都认为胜任能力是通用的、可转移的，因此，胜任能力研究中的出发点是寻找共性的通用胜任能力(Powers,1983)。如Schroder(1980)就认为所有管理者都拥有一系列基本共同的胜任能力，这些基本胜任能力代表了在任何组织中从事管理任务所需要的技能。,.,23,Du

13、lewicz(1989)虽然承认专门能力的存在，但是认为在个人能力中，通用胜任能力占70%以上，专门胜任能力只是很小的一部分。通用胜任能力的思想无论是在实践上不是在认识论上，都受到很多学者的置疑，如Boyatzis(1982)指出，通用胜任能力只能解释管理业绩变差的1/3，其他的由组织专用胜任能力和日常情境因素决定。个人都是处于特定的组织环境中，工作是在同他人的互动中完成的，受特定组织文化的影响，所以，许多学者认为能力是专用性、有机的。,.,24,四、素质（胜任力）的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素,1、构成素质的有哪些因素？ 2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？,.,25

14、,1、素质（胜任力）的构成要素,素质冰山模型,.,26,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既

15、有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,.,27,素质洋葱模型,.,28,2、对素质（胜任力）构成要素的解析,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机

16、、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,.,29,第二部分 素质与绩效关系研究,.,30,一、素质如何驱动高绩效的形成,素质如何驱动高绩效的形成？ 个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？,.,31,安达信模型,.,32,素质与绩效的关系素质的投入产出模型,能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机,绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等,行 动 1- 特定的行为方式,合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做） =高绩效（做了什么） 合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 高能力,

17、.,33,素质与行为的驱动关系举例（上海通用汽车员工能力素质模型）,.,34,素质与绩效个人、团队、组织,.,35,第三部分 素质模型构建（competence model）,.,36,一、胜任能力模型应用系统,胜任能力模型应用系统主要包括以下几个方面： 1、通用胜任能力模型（也称核心胜任能力）：即指组织中所有员工都必须具备的基本胜任能力与行为要素。主要是反映企业所处的产业、企业的文化与核心价值观、企业的战略与核心能力对员工所提出的基本胜任能力要求。主要用于人员的招募录用与选拔。 2、专业胜任能力模型（也称任职资格系统）：即指员工胜任某一类专业业务活动所必须具备的能力与行为要素。它主要反映企业

18、的业务与流程对员工提出的能力与行为要求。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类/职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的胜任能力。主要用于员工的职业化推进与职业发展。,.,37,3、岗位胜任能力模型（也称关键岗位胜任能力）：即指员工胜任某一特定岗位活动所必须具备的能力与行为要素。它与所从事的具体工作相联系，是在专业胜任能力的基础上，体现某职类/职种中具体岗位特点的胜任能力，更多强调基于岗位要求的胜任能力要素的结构化匹配。主要用于人岗有效配置。 4、领导胜任能力模型（也称领导力模型）：即指员工胜任某一层次的领导与管理职位所必须具备的胜任能力与行为要素。它与所从事的领导与管理职位高低与范围相关。

19、一般分为：高层领导者胜任能力模型、中层领导者胜任能力模型、基层领导者胜任能力模型。主要用于领导者能力发展计划与领导团队建设。,.,38,5、团队结构胜任能力模型：即指员工在某一工作任务或项目团队中能够胜任工作并与他人形成能力互补的胜任能力要素。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的胜任能力。主要用于人才团队建设。,.,39,胜任能力模型应用系统图,领导力素质模型 Leadership Competency,.,40,二、胜任能力构建的一般程序,胜任能力模型构建的程序主要依据胜任能力的核心内容来界定，不同的胜任能力模型其构建的程序和方

20、法有所不同。如领导力胜任能力模型与专业胜任能力模型、核心胜任能力模型其操作程序上各有特点。但一般来讲，胜任能力模型的构建要经过以下程序。,.,41,第一步：明确项目目标并成立胜任能力模型开发项目组,胜任能力开发首先要有组织保证。因此要由各方人士所组成的项目开发小组，项目组成员要有领导、专家、人力资源部门职能人员、业务经理与员工代表所构成。要有项目总监、项目经理与项目组操作人员，并确定各自的责任与任务。在建立领导者胜任能力模型时，往往要企业一把手亲自参与。 项目组要明确项目的目标、内容、时间、经费预算、标志性成果、结果应用与相配套的机制与制度。,.,42,第二步：职位梳理，划分岗位系列（职类职种

21、）。,进行职位梳理、划分岗位系列如职类职种的目的，在于为胜任能力体系的建立提供依据。 首先，要进行企业职位体系的梳理，并建立职位划分标准与职位管理机制。 其次，进行职类划分 职类：根据公司战略要求与业务模式而形成的各种相关职种的集合，同一职类要求任职者具备的能力种类、履行的功能相同或相似。 根据公司业务系统，将职类划分为管理类和专业类。 再次，进行职种划分： 职种：由同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的能力类别相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。 管理类2个职种：经营管理、职能管理； 专业类7个职种：人力资源、财务金融、市场、销售、供应链管理、行政管理、信息管理。 最后，通过职位

22、梳理和职类职种划分，初步确定某几个职种为基础建立公司岗位胜任能力模型。 例如：市场、销售、供应链管理。,.,43,第三步：定义绩效标准与研究样本,确定绩效标准来源，定义最优绩效标准。 如：销售收入、利润、顾客满意度等 选取研究样本或研究对象。 如绩效优秀和绩效普通的员工，行业标杆企业等等 如高层、中层领导者或营销人员、研发人员,.,44,第四步：选用技术方法，收集数据,依据胜任能力模型选取科学的技术与方法收集数据。 数据收集方法一般有： 1、战略文化：即通过对企业战略文化的解读推导企业战略与文化对员工胜任能力的诉求。 2、行为事件访谈法BEI：即借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的专

23、家来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。这是胜任能力模型建立的主要的经典方法。 3、主题专家会议：即通过专家头脑风暴和会诊来搜集胜任能力要素的信息。 4、问卷调查：即通过问卷调查来搜集信息。 5、业务、流程岗位分析：即通过业务模式、流程分析及岗位分析来搜集信息。 6、文献分析法：通过文献研究搜集信息。 7、标杆基准法：即将行业最优企业所建立的胜任能力模型作为参照标杆。,.,45,第五步：数据编码、归类、分析、提炼岗位胜任能力,数据搜集结束后，项目组应对所获得的数据进行编码、归类和分析，形成如表1所示的胜任能力频度表：,表1,.,46,第六步：开发胜任能力要素框

24、架,以胜任能力频度表为基础，结合以往经验和标杆企业的能力模型，确定胜任能力框架。 例如，将公司胜任能力分为以下几个组成部分： 1、核心价值观 指共公司本质的和持久的一整套原则，深深根植于企业内部，它规定了员工的基本思维模式和行为模式。 2、通用能力 指全体员工需要具备的基本素质和技能。 3、管理能力 指公司员工需要具备的管理技能，包括战略管理、推动执行和人员管理三部分。 4、专业能力 指成功履行岗位职种所需掌握的专业知识与技能。 如前所述，三个职种有细分为市场、销售、供应链管理、财务管理和人力资源管理五部分。 具体见下表2,.,47,胜任能力框架,表2,.,48,第七步：开发胜任能力手册,胜任

25、能力框架确定后，便开始进行胜任能力手册的开发。 胜任能力手册的开发，包括： 1、对每一项能力进行分级、定义； 2、对每一级别进行行为界定。,.,49,第七步：1、对能力分级、定义,结合公司的实际情况即标杆企业的操作实践，确定胜任能力该分多少级以及每一级的定义。示例如表3：,.,50,第七步： 2、对每一级别进行行为界定,分级原则确定后便开始对每一项能力进行行为界定。行为界定以访谈的相关数据为基础，结合工作职责进行梳理。主要有三种形式：单纯的行为描述、示例说明、二者结合使用。 示例如下表4：,.,51,表4,.,52,第八步：能力匹配，构建岗位胜任能力模型,这一步分为两个阶段：能力匹配和能力定级

26、。 能力匹配：可采用层次分析法、两两比较法、主题专家会议法。 能力定级：能力匹配完成后，经由相关业务部门沟通反馈，确定每个职位所需的能力。依此为基础，对每个职位所需的能力进行定级，最后形成胜任能力模型表，如下表5所示：,.,53,胜任能力模型,表5,.,54,三、胜任能力模型构建方法,1、战略文化演绎法,.,55,华夏基石访谈方法与一般访谈方法比较,传统方法,华夏基石方法,一个BEI一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子。,我们把BEI改进为SBEI（Structured BEI，即结构化行为事件访谈法)。,列举成功或失败的例子，擅谈和有开放性的员工易于进行，更多的人只能列举出很少的故事，加大了分析的难度和效度。,通过让被访谈人员叙述自己对下级的素质要求，来投射其本人的素质特点。,被访谈人员的“专业”语言匮乏，不能很好地向访谈人表达自己的“能力”特点。,访谈者首先给予一定的结构性问题，让双方很快建立共同语言系统，,比较优秀员工与普通员工的差异，