企业文化与中国企业面临的十大问题

1、企业文化与中国企业面临的十大问题企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为 客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功 力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到 今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常 青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管 理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞 争？要回答这些问题， 要从中国企业成长和发展过程入手。 我认为， 中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘 的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本 身的内在驱动。中国企业在成

2、长和发展过程当中究竟面临什么样的问题 呢？我把它归结为十个问题， 这十个问题都跟企业的文化密切相关。问题一 为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？一个企业成长和发展的核心命题是什么？就是可持续 性发展。可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地 活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业 变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业 不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业 在 20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变 成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取

3、决于两个最基本的 要素。第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有 没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统 性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续 的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途 的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不 意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户， 赢得客户的忠诚。中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过 去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产 品、某项技术，抓住中国经济发展过

4、程中的各种机会，运用非常规 运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，很多企业反倒搞不清楚 这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未 来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位 置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专 长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原 则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反 倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需 要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业 实现系统思考，实现战略落地。所以，我们最早写“华为基本法”， “华侨城宪章”，“迈普之道”，“新

5、奥企业纲领”等，都是试图 通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖 力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的 是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、 二流，卖力气阶段。一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社 会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了 整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一 点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去 完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。问题二 为什么企业高层与中

6、基层有沟通障碍，难以达成一致?企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一 些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业 家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企 业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么 执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在 的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为 什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导 力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你 要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什 么样的核心价值体系？对企业未来要采取什

7、么样的战略？对这些基 本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业 只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高?层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识 就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的 语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。1996 年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的 工资单，一看就傻了 -2/3 的人根本不认识。他说这字是签还是不 签呢？要是签了肯定是瞎签，因为 2/3 的人根本就不认识，人力资 源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。他 发现，企业大了以后，高层的理念

8、开始跟中基层出现偏差，老是传 递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮 下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以 后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来 越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越 来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板 说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得 整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的 越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正 确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企 业的战略目标越远，执行力的前提

9、在于正确理解高层的意图。一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成 长时期就面临着要选择的问题？企业究竟将来要做什么？要成 为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成 共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企 业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。 有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。问题三为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。

10、为什么很 多企业组织变了、流程变了，可最后大家却感觉不到效果？很多企 业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后还是产生不了实 际效果，终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善，企业的 效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方？ 组织与流程的背后是什么？ 权利与利益；权利与利益的背后是 什么？ 责任与能力； 责任与能力的背后是什么？ 人的行为。 一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算 是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权 利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统 和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与行为方式

11、。如果 在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流 于形式。组织变革、流程变革的过程中， 如不能对员工的思维方式、 行为方式、观念进行变革的话，那员工就不会理解变革。他会感到， 你究竟让我干什么？为什么今天要折腾组织明天要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如 果不理解就会感到迷茫、迟疑而不 _愿跟进，最终导致上有政策、 下有对策。我给一个大型国企做咨询时，项目还没做完，甲方经理 追着把钱给我。我觉奇怪：项目没做完为什么给我钱？他说，我们最近请麦肯锡做了 KPI 指标体系，现在考核是基于 流程的考核指标体系，这个度一项重要的考核指标是这个项目的

12、预 算完成率，您提前把钱拿走，我在流程上的预算完成率就提前完成 了，这个部门的季度奖金就拿到了。如果组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓的KPI指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住6070，真正管到 100或 90必须要加入文化，必须让员工把这种 制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升 到他的文化行为层面。所以，组织变革根本的是文化的变革，人的 思维方式、行为方式的变革，如果这些深层次的东西不去变革，理 念不先行，人力资源的机制不进行系统的变革与创新，不能通过人 力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这 种组织变革，流程变革，肯定是走形

13、式。员工不理解变革而不愿跟 进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。很多企业在变 革过程当中，之所以引起员工的不稳定，根本原因就是跟员工的沟 通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行。问题四，企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制 度成本高？问题就是文化虚脱。我们现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念 做了一个梳理，发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可 以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。但问题 是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句 口号，就是挂在墙头上。当然，现在这种文化口号不仅

14、挂在墙头上， 很多企业连厕所里都挂了。问题就在于，文化理念只是一种在天上飘的东西，天上飘 的东西会致文化的虚脱。一个企业的文化理念要落地要靠什么？必 须要靠文化的建设系统，通过文化建设如何来牵引员工？文化是一 个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才会符合企业的 要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动 力。这种内在的驱动力靠什么？靠人力资源的 KPI 指标体系。考核指标里面如果融入文化 的诉求，考核就是刚性的牵引，通过考核的指标，员工照着所要求 的考核指标去努力，就可以驱动员工按文化的要求去做。所以对一 个企业来讲， 文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中，

15、融入 KPI 指标过程当中，如果不融入有时就会有问题。前几年，我从北京坐飞机到广州，经常发现一个问题，同 样的机型而不同的航空公司，有的飞机飞的快有的飞的慢，有的是 提前有的是晚。为什么同样的距离、同样的机型，不同的航空公司， 有的飞的快有的飞的慢，原因在哪儿？后来我看了中国民航日报上 登了一个案例，我弄明白了，是因各个航空公司对飞行员的考核指 标不一样，他的工资跟考核指标挂钩的方式不一样，有的飞行员的 工资跟他在空中飞行的距离挂钩， 你在空中飞行时间越长工资越高， 有的是考核飞行员的飞行距离。所以，凡是考核飞行时间的都飞的 慢，凡是考核飞行距离的就飞的快。 光有考核指标行不行？光有 KPI

16、是不够的，如果员工他不认同企业的文化，如果我们 KPI 指标里不 能反应文化的要求，员工就上有政策、下有对策。另外，文化的本身是心理契约，正因为现在很多的企业缺 心理契约，就导致企业的制度成本很高，企业行为与员工行为没有 自律机制。文化能形成员工的自律机制，企业的契约也有两种，一 种称之为劳动契约，一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法 则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决 的问题是要你按制度干，按流程干。另外一种契约是心理契约，是 员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，员工就解决 了一个问题，是我要干，不是领导让我干，不是制度让我干，而是 我发自内心的，我愿

17、意承担这份责任和工作。有了心理契约，管理 成本就低了，不需要监督了，他能够自觉、自愿、自动、自发地工 作，管理成本、监督成本就低了。从这一点上讲，如何通过文化建 设，将文化理念融入到考核指标体系当中？如何通过文化建设让员 工能够自觉、自愿地去工作？这一点就是现在文化建设所需要解决 的问题。解决理念在天上飘、员工行为在地上爬的问题，解决制度 管控成本高的问题，要靠心理契约，也要靠文化建设。第五，为什么企业分权分利就分心?企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核 心力量，这也是文化问题。为什么现在很多的企业一但形成不同的 诸侯、不同的利益群体，企业内就会形成利益分化，人际关系越来 越复杂

18、？首先是高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦，缺 乏一个共享的文化及共同的事业平台，要解决这些问题还要靠文化对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体。第一个我 们把它称之为利益共同体。首先通过文化建设，把利益规则确定下 来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。通过文化建设，明确 未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个 事业共同体。再有，通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值 体系，形成一个命运共同体。这是一个企业团队建设的三个层次， 从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。这个过程本身就是 一个文化建设过程，就是一个企业不断的从利益共同体上升到事业 共同体，

19、最终上升到命运共同体的过程。进入到这个企业，加入这 个团队，觉得这个企业有前途，愿意为这个组织奉献自己的一切一 从单一的利益共同体走向命运共同体，这个过程也是需要文化的 过程。第六，为什么企业待遇很好但仍留不住优秀人才？很多企业老板遇到这种冋题：为什么薪水也很咼，给员工 待遇也很好，工资水平也高于同行业水平，可还是留不住人才？企 业能不能留住人才，不仅只决定于待遇。常言道，感情留人，事业 留人，待遇留人，三者的力量综合起来才能留住人才。而感情留人、 事业留人本身就是文化留人，企业内部如果人际关系复杂，彼此之 间你防我，我防你，优秀的人才不愿意在这种文化生态当中，大家 都是片面的业绩导向，人人自

20、危，最后也会找不到感觉。通过文化 建设，如何优化一个企业内部的人才生态环境？如何通过这种生态 环境的优化去提高员工的满意度？提高员工的忠诚度？这也是我们 需要解决的文化建设问题。第七，企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。我们常说，一个企业的文化来源于企业家文化。中国很多 企业在成长和发展过程中活不长，做不大，就是企业家的境界与抱 负封顶。因为很多的企业家都是靠个人魅力、个人勇气抓住中国经 济发展过程当中的机会，很多企业家都很成功，正因这种成功，企 业家太自信。中国企业家在全球来讲是比较自信的，为什么呢？他 是靠自己一手打出来的天下，所以他特别自信。这个企业完全是靠 自己赤手空拳打出来的，当外

21、部环境发生变化以后，很多企业家不 愿意改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维 方式约束一个企业，企业家的境界就封顶了。企业家的境界和抱负 就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境 界与追求，企业家的境界与追求提不高，这个企业的发展很快就顶 到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱 负。韩国的三星老板李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了老婆孩 子，什么都可以换”。三星正是仗着这样一种思维，由于老板个人 境界的不断提升和突破，为企业的发展不断提供更为广阔的空间。大家可以看到，为什么中国很多的民营企业家跟职业经理 人彼此间搞不好关系？我在中央电视台做

22、“对话”节目时，侨兴集 团老总讲到一句话“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地方 有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭，谁家请的职业高 手哭声越大说明越孝顺。 职业高手哭的好像非常悲哀，但仔细一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一 个是没法沟通。现在的很多企业家跟职业经理人打交道是一个非常 痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。 所以，创业型企业家跟职业经理人之间很难沟通，很难有共同语言。很多的企业聘请职业经理人失败，关键的原因在什么地方？我认为 是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合， 职业经理人没有融入到企业中，作为

23、企业的创业老板也没有主动跟 职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。比如，很多老 板请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钱请了一个职 业经理人就应能够帮助解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现 状是缺少一个成熟的职业经理人市场，很多职业经理人不职业。如 果你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄 希望于这个职业经理人能解决所有问题，那么，这个职业经理人就 会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做 不出来，业绩做不出来，老板就不满意。所以，这是一个问题，因 职业经理人所要做的事是要有助于企业管理系统的整体提升，但这 是一个长期的过程。现在很多老板在

24、过去就是在一个投机心态当中 发展起来的，他用人也是沿用这种投机心态。他们没有一种长远意 识，对于职业经理人的压力太大，期望太高，使得职业经理人变形。其次，用人上彼此之间缺乏信任，不能信守承诺。大部分 情况是：请你时说的好，来了以后怎么都行。但一旦签了合同后什 么都不行了，彼此之间没有承诺，没有一种信任关系。再次，职业 经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能 发挥出来。如果老板是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完 全是人治，职业经理人进来后发挥不出作用。所以，中国企业家要 完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行 为、思维方式要转型。如果你的行为方式、思

25、维方式不转型，是很 难跟职业经理人打交道的。另一方面，职业经理人也必须要改变心 态，站在企业的角度思考问题。所以在这个过程当中，企业家如何 进行思维的转型和行为的转型？如何提升自己的境界、抱负与追 求？如何改变自己的行为？如何从过去的冲锋队队长、救火队队长 转化成为一个企业家？一一这是中国很多企业家所面临的一个槛。 这几年在企业咨询时很重要的一条，就是如何去帮助企业家完成角 色的转型，提升他的境界与追求。通过文化建设，让企业家能够进 行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，要适应 新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，这个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。所以，企业文化建设过