企业信息化的基础和战略.doc

1、企业信息化的基础和战略中国管理传播网 作者：刘德三来自：中国商报阅读：372时间：2003-12-15推荐：海浪 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的重要抉择。 每个企业，特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企

2、业的技术手段和自动化程度，通过信息化建设，可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争能力和创新能力，实现跳跃式发展，更好地满足客户的需要。 什么最重要 对企业来说，最重要的应该是企业的战略和赢利能力，即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存的工具，想要长期创造价值的企业都需要。 商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建

3、立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是，对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性（特色），是别人所没有的，它是企业未来的竞争优势，是企业获得持续成功，做强做大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。 信息化目的何在 很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题，而是为客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成

4、本。 实现企业的信息化不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争能力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说，信息化的目的是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不可缺少的有效手段。 如果说商业模式指导企业日常的经营运作，那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化，捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式是企业赢利、创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者，尤其是

5、高科技、高风险的投资者变得越来越成熟，风险投资商之所以关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能预测风险并能规避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此，企业信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。 如何实现信息化 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 经营环境在变化，市场在变化，竞争对手在变化，企业的战略策略、管理

6、也要随之调整，战略策略的重大变化和重大调整要在ERP工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重，又要果断，既要有快速反应，有预案可供选择，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽状态之中，尽量减少影响，降低损失。 信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为，也是企业进行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反应的旧的管理体制、管理制度、旧的管理方式，建立起新的机制来适应市场的变化。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商关系的过程。同时，信息化建设能建立对市场快速反应满足客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户发展新客户

7、，服务好重点客户，使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理的流程，形成有效的管理手段，并能够适应变化，而信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的信息平台。 很多企业也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，但在信息化实施过程中，由于传统观念和多年形成的习惯，虽然把手工操作变为计算机操作，但仍按过去的习惯和思维方式、工作方式去操作，没有使信息化达到真正的效果。这样，增强企业管理水平，提升企业核心竞争力的目的就没有真正实现，只是企业实现近期的效益，满足眼前的愿望而已，这就是实施信息化中最大的忌讳。中国企业ERP实施的能力成熟度

8、分析中国人民大学博士 王惠芬将软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中，提供企业一个基于过程改进的ERP实施的能力成熟度模型，这种方法有其创新的一面，值得大家一起来探讨. 编者按：由于ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动，我国企业在实施ERP系统的过程中遇到了非常多的问题，也获得了丰富的经验教训。本文通过总结实地调查30多家企业ERP实施的成功因素和失败

9、教训，借鉴国内外ERP实施的成功因素法，把软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中，提供企业一个基于过程改进的ERP实施的能力成熟度模型，把企业ERP实施的能力成熟度用原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级来区分，以求ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司重视对ERP实施的能力成熟度评估，加强关键活动领域的关键活动的质量控制，使得ERP实施中涉及到的企业现有管理模式评估、ERP系统的需求分析、ERP软件的质量考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织

10、的责任分工等众多活动严格按照计划进行，使得项目成员能够按照ERP实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高ERP软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程。一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析国际著名的管理软件评估结构Gartner Group 在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商

11、的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流

12、程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPII/ERP应用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查研究，发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：这主要有下面几个原因：1、 外来词汇多设置了较高

13、的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。2、 国外ERP软件商有非常规范的E

14、RP实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好，因此在实施过程中一期工

15、程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。3、 国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验,但无科学规范的实施方法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业

16、新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。4、 ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入

17、ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性，打破ERP实施的神秘感，促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作，使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。二、SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软件制造业，从而把手工作坊似的软件开发

18、变成了标准化的生产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行的强制化，能力的成熟意味着结果可以重复，而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产，同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说，可以通过对ERP实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上，现在提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM（Capability Maturity Model f

19、or Enterprise Resource Planning Implementation）。即ERP实施过程中的实施能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估 1、ERP实施是对SW-CMM模型的扩展由于ERP系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、最后通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施是可以用SW-CMM模型来控制的，是SW-CMM模型的在企业管理软件领域的运用。这是因为ERP的实施过程是对ERP软件

20、进行客户化配置，是把部件化的、半成品化的ERP软件转化为ERP成品的过程，是ERP软件项目生命周期的后半生的实现。因此，可以说ERP-CMM模型是SW-ERP模型的扩展。这是因为ERP软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式，是一个动态交互的过程。2、ERP实施能力成熟度模型概括了近年来的实施成功因素分析ERP实施能力成熟度模型的提出借鉴了近年来国内外ERP实施的成功因素分析方法。首先，模型借鉴了APICS的MRPII系统ABCD评级标准。其次，借鉴了向ERP失败学习的学习曲线，对国外学者提出的企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程进行了扬弃。再次，

21、对近两年来国外学者引入社会学领域的变革管理并且研究企业文化、社会文化对实施ERP的影响进行了分析。最后，对我国近两年众多企业的ERP实施的成功因素进行了归纳，对从ERP应用企业角度、从ERP软件商角度、从ERP咨询公司角度总结的ERP实施经验和失败教训进行了提炼。3、强调对ERP实施过程的动态管理ERP实施过程是软件实施过程为主线，而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴SW-CMM模型，我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴，而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域进行类比，因此，ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM从软件开发和项目管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。4、ERP实施的能

22、力成熟度模型类似于软件能力成熟度模型，ERP实施的能力成熟度模型主要用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实施能力和改进ERP实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对ERP实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成ERP项目。企业实施ERP的能力成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能提供了改进的路径，也为ERP实施活动的控制提供了标准和质量控制点。ERP实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径，评估能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量，

23、活动领域包括企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施ERP系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制的质量标准，则该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级，存在文档不全、项目后续扩散苦难等风险。而为了达到已定义级别，那么企业需要提

24、高关键活动领域的控制质量，加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。又如，ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。具体内容可以参考文献1。此外，关键领域的主要活动由于篇幅所限制，在以后的论文中再详细定义。评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进

25、行划分，活动不全则活动的能力成熟度低，反之则高。因此，可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分，例如第一等级为没有做到，计0到15分，部分做到计16到50分，大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重，最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的能力成熟度进行总分评定。这样，一般可以对ERP实施的能力成熟度划分为五个层次，划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的能力成熟度越高，项目过程就控制得越好，计划与实际就越吻合。对于企业的ERP实施能力可以依据项目进展进行测评，例如可以进行访

26、谈以下问题确立企业的ERP实施的标准：1、 企业实施ERP的决策过程如何？企业高级管理者对实施ERP的方针是什么？2、 企业实施ERP的计划是什么？软件开发和维护计划是什么？ERP实施质量的保证计划是什么？ERP软件功能的具体配置如何？ERP实施的管理计划如何？ERP实施的风险评估计划如何？3、 ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何？4、 ERP应用部门和ERP软件商和咨询机构的分工如何？分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整？5、 项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训？6、 是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展？是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动

27、进行动态滚动管理？7、 项目的分工是否受到项目委员会的综合考评？8、 项目的规模、成本和进度是否已经文档花？9、 项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档话？10、所有受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意并作出承诺？是否有奖罚措施？11、是否为ERP实施提供足够的资源？资金和有经验的实施人员是否到位？12、是否设立项目进展的里程碑？是否对计划和完成情况进行比较？项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动？13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较？14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施？15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对

28、项目的更改？16、是否有书面的项目方针？是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针？17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算？18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态？是否计算跟踪所花费的总工作量？19、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动？20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核？三、ERP实施的初始级ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围，即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是这不是买白菜萝卜可以试，ERP软件看不见里面有

29、什么，怎么试？。因此，初始级的ERP实施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的ERP实施是混乱的，这主要表现在五个关键活动领域ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织的能力成熟度都不高，前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统，不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，E

30、RP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追赶时髦、为企业炒作而上国外先进的ERP系统，风头过后才发现系统的流程要求严格、而企业消化不了、也伺候不起，只好对系统作冷处理。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要原因。此外，初始级的企业还有ERP软件公司的问题，主要是ERP软件产品质量不过关，存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此当ERP

31、项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能力进行二次开发，使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标志。此外，初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到

32、后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且是在项目组织上往往让信息主观感到先任信息主管成为烈士后自己才革命成功。 此外，初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。四、ERP实施的可重复级ERP实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的ERP项目，项目组成员总结了初始级的经验，提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验，即企业对实施企业管理软件有了经验，也吸收了过去的经验教训，而且E

33、RP软件公司也成功地实施过几个ERP项目，企业和ERP软件公司对整个ERP实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。这主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负责，出现问题时可以采取纠偏措施，项目可以达到原来承诺的程度。但是，在可重复级也存在问题，主要是ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。首先，可重复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进行项目咨询，而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起合作伙伴关系，因此整个ERP项目建立的实施策略以及为实

34、施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身，而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析，使得整个项目以计算机部门的人员为主，难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开，要么实施了财务，要么实施了制造，要么实施了销售，还没有达到一体化的管理集成。此外，由于可重复级的ERP实施仍然是 case by case的单件小批量生产，软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证，但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同计划，ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境，也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理商。如果

35、项目经理不得力、或者项目太多，则ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此，虽然成立了ERP项目组织，也指定了具体的项目组人员的角色和责任，但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。最后，可重复级的ERP实施由于重试进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中，发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档，文档被关键实施人员自我保存、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通，所有这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难以追踪前期的详细资料，项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽

36、视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的成长，也给广大企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路。五、ERP实施的已定义级：已定义级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，并且对项目的主要活动领域预先进行了定义，预先明确了项目计划与实施结果之间的依赖关系，即项目的计划、系统规模、二次开发程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义，整个项目实施的重点是对问题的预测上，可以预先把问题的负面影响降低到最小，整个项目表现为平稳、可预期，成本、进度和功能都是可以控制的。我国许多合资企业进入中国先上ERP系统后投产就是已定

37、义级的最佳例子，他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了多次ERP实施，到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙伴、成本预算都有了明确的定义。例如，佛山汤姆逊彩色显像管有限公司在1999年进行投产前先上ERP项目，在上ERP的过程中，企业的项目经理袁迈克先生是从欧洲调来全面领导系统的实施。由于整个项目只有六个月的实施周期，进度非常紧，实施小组必须严格按照进度进行每项工作。在实施过程中，袁先生发现ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有完成预定的实施任务就想提前回国度周末，袁先生以他丰富的经验判断了项目还没有100%完成，如果由顾问带回日本的话项目将可能拖期，因此强烈要求对方留下来先完成任务后

38、再回国，由于双方早有了约定、白纸黑字也写清楚了，对方最后妥协了。由此可见，已定义级的ERP实施对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义，而且对组织各方成员的责任有明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行，而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。六、ERP实施的可管理级ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。为了达到ERP

39、项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。可管理级的定量和保质工作又是围绕一个核心工作培训来展开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质

40、量，培训的老师必须具备认证的培训资格，培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的ERP系统在东部能够实施成功、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项

41、目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，我国的ERP软件企业需要把ERP的研究开发方法、实施方法复制到代理商上去，这正是ERP软件企业管理的核心所在，也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。现在，国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在销售层次，而没有对ERP软件的内核进行全面改造。把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型，嫁接型的ERP系统在生产计划、管理会计、人力资源等ERP模块上存在裂缝，会在企业的整体ERP实施中带来难度，主要

42、是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。ERP产品开发的升级换代中出现了跳跃，没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化，将会导致企业在ERP软件实施中出现知识不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。七、ERP实施的优化级ERP实施的优化级是ERP实施的最高级，企业通过引进管理咨询、业务流程重组和ERP系统对整个企业过程不断优化，对企业过程中的管理变革进行合理预期，对变革过程合理控制，并且获得预期的变革效果。实施ERP优化级的企业有优厚的资金、有较强的管理基础、有训练有素的实施队伍，而且能够寻找市场上成熟的ERP名牌产品和咨询厂商。实施优化级的企业会预期ERP实施对财务、采购、

43、生产、人力资源等关键管理领域的变革，能预先判断变革的阻力，主动寻找出企业现有管理的长处和短处，以达到用西方管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时，企业善于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性，对管理变革的成本和收益进行分析，稳妥地对ERP实施过程进行控制。这个级别的公司可以自发地不断改进企业信息系统的应用，对可能的过程变更和持续改进进行优化。其中变革包括对可能的变革进行识别、评估管理变革后的影响、批准变革、实施变革；持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测量改进的效果等。进行优化级的ERP实施需要企业对国内外ERP软件的性能有深入的了解，对ERP系统的计划模式、领导模式、组织模式、控制

44、模式有细致的分析，对于引入ERP系统对企业将引起的管理变革有预期、并且做出变革计划，通过实施最后把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有两方面的技能，一方面是熟悉ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。谨慎的公司还要求咨询公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型的演示，这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义，从而确立ERP系统作用最大的管理区域及其导入顺序，通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。由于企业不能停止生产而上ERP，实施的风险大，大型企业一般请专业的咨询顾问公司介入企业的流