德信诚优秀企业执行力归纳.ppt

1、Quality 2.High profit margin(less price sensitivity); 3.High volume to cover high cost Key Nest Steps: 1.Negotiation with clients;Promoters training; 2.Promotions to improve visibility ,availability; 3. ,宝洁公司的“一页备忘录”的结构,1、相关信息（发自谁From、发给谁To、转交给谁CC、日期Date）； 2、标题 3、一句话总结该备忘录的主要内容； 4、3-4行总结本备忘录的主要内容Sum

2、mary 5、相关背景资料介绍（2-3行）Background/Context 6、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等） Procedure /Recommendation /Proposal 7、主要缘由、总结、工作计划等等 Reasons to propose, Learnings ,etc 8、下一步的任务 9、签名,样本,85,一页备忘录的用途,信息共享 汇报工作 总结得失 知识管理 通知相关人员 档案管理 .,写下来的力量 写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚； 写下来，写的过程人会变得更加理智 写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成； 写下来，

3、不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少； 写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久； 随着时间的延续，经验可以积累并固化； 看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间； 。,86,内部提升机制：避免了空降兵带来的文化冲突，带来长期的激励机制，保证企业文化的持续； 从大学中招聘：按照宝洁公司的文化塑造人才； 良好的选人、培养、提拔、内部升迁机制保证“宝洁人”的归属感、文化认同感； 长年来的经验积累，保证了员工的快速成长，降低了人力培养的成本。,流程的力量保证了宝洁公司的执行力， 人才保证了宝法公司超一流水平。,87,你的时间花在哪里，你的成就就在那里：宝洁对经销商的管理说明

4、了执行问题的真相：屁股决定脑袋,负责地区市场，通常包括27个城市；像上海这样的大城市本身就是一个市场,没有办公室所有时间都在经销商那里；通常主管会有2550%在经销商现场,只负责宝洁产品 经销商支付资金，宝洁支付奖金（与工资挂钩） 没有直销人员,88,“宝法营销秘诀”：以品牌为单元的产品经理体制。,传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。 产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，就象一个产品的“总经理”对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下”。 “产品（品牌）经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放

5、出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。,89,一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃,HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪儿挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核。,结果？,执行就是有水吃,90,把姜博士的讲课拍成VCD,时间,价格,质量,完成,没完成,执行分析： 此时此地条件下如何追求结果,91,分析：为什么一个决策执行不下去,首先把这一决策分类三个阶段，确定不同阶段的工作内容,拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题,流程图,92,准备阶段

6、,拍摄阶段,修订阶段,拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题,流程化,93,如何确定谁来拍？ 针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以明晰化。,明晰化,到哪儿找这些人？ 拍的水平怎么样 用什么机器（几台） 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何？,94,到电话号码本中找这些人？ 把明晰的工作内容纳入操作状态,操作化,打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家,95,执行三化,1.流程化（从头到尾流程化）,2.明晰化（工作内容明晰化),3.操作化（明晰内容操作化）,96,制度执行力的三要、三化,制度设计的三要原理： 要假定战

7、略是不能执行的：措施 要假定措施是贯彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚,制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化,97,一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中要制定出执行的启动流程 又要超越于流程制定出启动流程后，你就要放手让手下去做,致力于建立简单而高效的制度执行系统 锡恩4R业务管理系统,98,战略目标,预算计划 Ready,关键职责 Responsibility,业绩跟踪 Review,业绩评估 Result,99,R1经营/预算计划（READY）,门从哪儿开，人从哪儿走,100,READY经营/预算计划三个构成,量化的经营目标,关键行

8、动措施,财务预算,101,R2关键职责（ RESPONSIBILITY ）,千斤重担众人挑，人人头上有指标,102,RESPEONSIBILITY 部门基本法的两大组成部分,1、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责 澄清与界定关键职责,2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 设定KPI权重 建立衡量公司成功的指标,103,R3业绩跟踪（REVIEW）,人们不会做你希望的，人们只做你检查的,104,REVIEW业绩跟踪的三大组成部门,1、业绩跟踪报表体系 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩

9、报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 过程管理和控制,2、月/季/年质询会议 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 发现问题、解决、问题、事前处理,3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理,105,R4绩效评估（RESULT）,革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友,106,业绩能力评价是公司人力资源战略的重点,107,R1 经营预算,R2 关键职责,R3 业绩跟踪,R4 业绩评估,4R业务管理系统,108,沃尔玛的执行有哪此秘密： 为什么全球500强第一的沃尔玛如此强大？,109,沃尔玛公司的远景,

10、在2000年成为1250亿美元的公司 (Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart ,1990),110,沃尔玛的核心竞争力,沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本的原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的 摘自差距,111,天天低价：沃尔玛公司的战略,“如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量量高出3倍。

11、也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销售量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。 这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。”,112,反对暴利：沃尔玛战略的持续增长原理,“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元，但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，它原价是1.98美元，我们何不以1.25美元出售呢？而他会说，不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。”,113,沃尔

12、玛是什么？,感谢山姆沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。,这就是沃尔玛你永远无须等待降价，因为你的钱财已经发挥最大作用！,114,沃尔玛的执行文化,尊重个人 服务顾客 追求卓越,115,尊重个人,1、经理们被看作“公仆领导” 2、通过培训、表扬及建设性意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 3、使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。,116,服务顾客,1、“顾客就是老板”。 2、“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。,117,追求卓越,1、日出欢呼在每天营业前同事会聚集在一起高

13、呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。 2、“日落原则”要求当天提出的问题必须在当天予以答复。,118,沃尔玛的七大执行原则：日落原则,无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。 日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。,119,沃尔玛的七大执行原则：三米微笑原则,每当山姆沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“。我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。” 这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并

14、喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。 他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。” 你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。,120,沃尔玛的七大执行原则：共享原则,“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工” 通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共

15、享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。,121,沃尔玛的七大执行原则：检查原则,沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理。”关于管理人员，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。”,122,沃尔玛的七大执行原则：不依赖明星,“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。” 沃尔玛的CEO格拉斯,123,沃尔玛的七大执行原则：超越顾客的期望,“让我们成为最友善的员工向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。感谢顾客光临我们的商场是远远不够的我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意

16、！我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。,124,他们在做什么？,125,沃尔玛的七大执行原则：日出原则（沃尔玛购物广场）,来一个WW 来一个AA 来一个LL 我们一起扭一扭！ MM AA RR TT,我们就是沃尔玛 天天平价沃尔玛 顾客第一沃尔玛 沃尔玛， 沃尔玛， 向前进！,126,总经理常犯的七大执行错误,127,狼有执行力吗？,大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，二十六天，一

17、连吃了二十六只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。 狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到了一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是老虎。,总经理的最重要的执行力：猫，什么时候变成了老虎？,128,执行为什么难？,如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始,129,总经理执行第一大错：追求完美,世界没有什么是完美的，人生充满遗憾,“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。 若干成功经验和挫折告诉我：0.10！”,案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而

18、输给了日本佳能公司。,130,总经理执行第二大错：考核张三，奖励李四,世上没有不散的宴席,“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”,案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？,131,案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年,IBM在19911993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。,132,案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？,“IBM之道”的逻辑,尊重个人 公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。 高品质的客户服务 每一位I

19、BM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。,133,为什么考核张三，却会奖励李四：,“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”,我们宣布讲究实绩、注重实效 尊重个人=公司最重要的资产 高品质的服务=客户满意 精益求精=行业领行,奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人 “对人的尊重”=封闭与保守 “高品质的服务”=对现实利益的满足 “精益求精”=自我为中心,郭士纳“我认为最根本的问题在于

20、实施。战略就意味着实施。”,134,总经理执行第三大错，眼睛里只有明星员工,世界上没有免费的午餐,“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制期成长，阻碍其发挥所长”,案例；惠普原李汉生空降方正后为什么失败？,135,真的是薪水问题吗？,记者：没有王选的支持，你能在方正取得成功吗？王选全力支持你，会不会有个人目的？你如何评价王选？ 李汉生：王选的支持，对我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了绝对的作用。有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告，我说：要有高层管理者的全力支持。 记：在方正工作期间，有什么事令你感到遗憾？ 李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，

21、许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展不能仅靠感情来维系。事实上，方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。 2001年10月17日英才杂志,李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别的副总裁拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿 2002-08-22关鉴/（财经）,136,总经理执行第四大错：到处是重点,有所得，必有所失,一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况连自己都分不清楚重点何在,案例：朗讯的CEO如何挽救自己的公司,137,朗

22、讯的CEO如何挽救自己的公司？,朗讯的电信泡沫最大的受害者，因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO在逆境中提出的下一年度工作重点是： 二00二年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。,138,总经理执行第五大错，过早乐观,那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。,案例：越战中美国海军上将如何活出来？,139,案例：越战中美国海军上将如何活

23、出来？,越战中美国海军上将如何活出来？ 因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃,洋基队（Yankees）的经理托瑞（Joe Torre）在职场生涯中被雇过三次，如今却成为美国职业棒球界偶像级的人物。 甘地： 因为放弃暴力反抗成为世界不抵抗运动的创始人，世界和平运动的伟大领袖。,140,总经理执行第六大错，不放弃任何机会：,“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件柳传志”,案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 案例：海尔可以做电脑吗？,141

24、,可口可乐可以拍电影，造酒和养虾养鱼吗？,案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。,1982可口可乐以3.33亿美元现金和6.92亿美元股票价格收购哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后在1989将这个电影公司卖给索尼，在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。 有鉴与此，可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料以外，别的不能做，也不许做。,142,你会买海尔的计算机吗？,案例：海尔可以做电脑吗？,143,不轻易花心,小孩是自己的好，太太也是自己的好,承认多妻制是能力

25、问题，才能懂得太太是自己的好，承认多元化是能力问题，才能懂得上帝很公道。,144,总经理执行第七大错：迷信创新,“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌摩托罗拉CEO高尔文”,案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战,145,技术创新的商业是一回事吗？,计算机的发明者并不是IBM 安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。 质量管理是美国人发明了，但真正受益的是日本企业 Wintel v / s Macintosh,146,哪一个更强大？,方正是有技术而无管理 联想是有管理而无技术 华为是既无技术又无管理 任正非,147,执行是一门战胜对手的学问： 优秀公司的

26、七大执行纲领,148,第一，创造危机,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” 张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 任正非,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力,149,海尔的市场链,每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。,实行市场链的三个转化： 1、把外部市场目标转化成企业内部目标。 2、把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 3、把市场链完成的效果转化为个人的收入,150

27、,海尔的SST,SSTJ 是海尔市场链的表现形式,“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经历过磨难，这是我们最大的弱点。,151,华为通过危机培育“狼性”,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺

28、利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 任正非华为的冬天,华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 任正非为什么要自我批判,152,第二，行动能力是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇”,案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,153,杰克

29、韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,154,GE为什么能够持续20多年保持两位数增长,155,第三，凡是已经决定了的，就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” 哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 柳传志,案例：莫泊桑如何成为一个伟大的作家？,156,麦当劳作风,麦当劳作风

30、是由麦当劳管理层制定的一系列作为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标。像团队那样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成员的基本要求。 1、注重整体利益 2、群策群力 3、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩 4、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益 5、通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。 6、积极聆听他人意见，主动与每一个沟通，保持言行一致。 7、百分百地支持决定,在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行动开始后，就应像一个整体那样去工作。,157,第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“,案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？ 案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将20亿美元。,158,第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” DELL总裁戴尔,案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算