采购管理及工厂采购技巧.ppt

1、,采购管理,采购管理 基于成本控制的采购管理技巧 工厂采购及采购管理,采购管理,培训纲要:,一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系,一、采购员的头脑模块,战略性采购流程 采购管理组织设置 职业采购员常犯的一些错误,采购基本流程,采购流程简图：,拟订采购 需求计划,认证供应商,签订采购 订单合同,物料入库 验收,评价采购 工作,GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！” 采购金额占销售收入的百分比 例：IBM 199335% 199649%

2、199952%,1998-美国 食品生产 62% 纺织品 60% 石油产品 80% 计算机及电子产品 47%,流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作， 特别是指连续的操作或处理，也就是事情发展变化的经过。,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本 资金投入成本 销售费用 生产费用 研发费用 利润,采购费用 原材料 产品及服务,人事费用 工资 其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00 / 01,1177,632,1070,942,888,846

3、,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,采购模式变更：,战略性采购流程,供方,质量检验,VMI,需方,生产线,生产线,运输,销售订单 采购订单 （EDI),准时采购流程,采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、 服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。,物品采购类型,非生产性采购,生产性采购,性质不同； 相关需求 不确定性,需求难预测； 市场环境波 动大,基于计划； 间歇性下单； 易于控制,特点：,类别：,差异：,引申：,独立需求,相关需求,连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。,采购管理组织类型

4、,核心的“全权”人物制定各种关键决策越大,管理的困难越多,正规的过程很少,部门之间的界限与工作任务没有清楚的规定.,网状结构,采购管理组织类型,等级结构,部门,采购,仓储,物流,原料管理,生产控制,其他.,生产部门,财务部门,人力资源部门,首席执行官,职责分配清楚,工作描述清楚,有完善的程序与规则,每种职能可能都非常关注内部利益,跨职能问题通常难于解决,采购,采购管理组织类型,矩阵结构,组织由项目团队构成,职能领导 = 技术专家,在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难,项目经理是关键决策者,采购管理组织类型,星系结构,例如,管理咨询公司以及软件开发机构,正规的过程被最大

5、限度地简化,以相互在专业上的尊重和,对组织价值的认同为基础,职业采购员常犯的一些错误,职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化错误的抵抗能力同等提高; 对成本的敏感性降低 追求双赢，却成了“供应商的代表” 与生产等需求部门明显脱节,常见的采购误区 : 采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判 采购就是收礼和应酬, 不吃/拿 白不吃/拿 采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败 采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方 降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价,二、明确需求与规划供应,如何确定产品明细单（产品或服务） 确定数量、交付和服务 规划供应过程 采购与库存控制,如何确定一份好的产

6、品明细单,需求来源渠道 需求申请审批控制 需求评审 相关流程优化,假如你不能衡量它，你就不能管理它。,用户需求分析的内容有哪些？,确切的需求是什么？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么地方交货？ 如何组织运输？ 如何检测质量？ 供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？,确定数量、交付和服务,需求控制 成本控制 数量确定 到货方式 付款方式 服务保障,规划供应过程,供应资源审视 需求难度定位 采购策略制定 具体战术选择 采购计划制定,策略简析：,传统意义上只有一个意思，现实中却长期被用做不同的解释，也是一种语言创新的体现 计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段 模式：行为一致的一系列行动（或表

7、现） 定位：一种将组织机构在大“环境”中定位的手段 视角：是一种深入洞察世界的手法或概念 计划：打算行动的路线和方案,策略性管理： 关注制定策略的构想、贯彻和评估用来实现企业的目标以及完成企业内部的各项职能； 策略性企划 面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，来完成企业的使命和目标的方法； 策略性决定 根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及企业的能力极限； 策略性业务单元： 单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略,三、如何评估与初选新供应商,供应商评价框架 潜在供应商评价标准 积极性评价模型 供应商

8、识别、筛选与调查 设定权重与评定等级 供应商财务状况评价,企业的前途和命运注定要有利益相关者， 选择最合适的供应商就是关键之一。,供应商评价是： 确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法 确定企业认可的供应商名单的基础 制定供应商改进计划的基础 建立供应商评价体系的基础 与供应商建立业务关系的开始,供应定位模型： 设立优先的基本原则,支出,影响力 供应机会 风险级别,H,M,L,N,将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品,$,要点归纳,常规型采购项目: 企业:管理投入最小 对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低 杠杆型采购项目: 企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目

9、标; 对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业 实现目标做出最大贡献. 瓶颈型采购项目: 企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响; 对供应商评价:以降低供应风险为主要目标 临界型采购项目: 企业:年支出水平高,风险大,供应商数量少; 对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量和连续性,评价涉及范围广.,供应商评价的基本模型,绩效,=,能力,积极性,一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力但 没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务.,供应商评价标准,质量 可获得性 响应 成本 技术 供应商的综合能力和商业态度 ,积极性评价模型,供应商感知模型： 企业的业务在供应商心目中的价值 企业的

10、业务对供应商的总体吸引力 采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填写调查问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见; 按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。 现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。,供应商认可评审,无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括： 工厂（公司）基本情况（如企业环境、经营表现等）、管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境体系等方面。,供应商认可评审内容,供应商认可评审内容 - 基本情况,企业环境: 政治稳定性、进出口

11、限制、货币可兑换性、通货膨胀、基础设施 近3年的财务情况：平衡表、银行报表、经营报告 行业地位：产品质量、交货可靠性、交货周期及灵活性、客户服务与支持、成本 近3年销售情况：销售量及趋势、人均销售量、本公司产品产量占总产量比 现有的合作关系：与本公司的竞争对手、与其它客户或供应商 产品/技术范围与本公司要求的适应性：产品的适应程度、工艺技术等适应程度 地理位置：与本公司距离、海关通关难易程度 人员：教育程度、出勤率、流失率、工作时间、平均工资水平、直接工人比例,供应商认可评审内容 - 管理状况,组织架构；功能、职责、汇报线 方针目标及相关情况：经营战略及目标、和顾客的战略关系、产品与技术战略性

12、 企业的竞争力：产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等 质量体系：ISO9000、全员优质管理、全员参与及员工培训发展 供应商管理战略、供应商表现,供应商认可评审内容 - 质量体系,质量管理机构：功能、职责、汇报线 质量体系：文件的完整、正确性，质量目标与计划，质量审核，质量培训 质量水平：产品质量、过程质量、供应商质量、顾客质量投诉 质量改进：与顾客、供应商的质量协议，参与顾客、供应商的质量改进项目，质量成本控制、愿意接受顾客质量审核程度,供应商认可评审内容 - 设计、工程与工艺,相关机构：功能、职责 、汇报线 工程技术人员能力：教育程度、工作经验、在本公司产品开发方面水平

13、、在本公司产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情况、人员结构与流失率 开发与设计情况：实验、试验设施，与顾客、供应商共同开发情况，产品开发周期，产品及工艺开发程序、对客户资料保密情况,生产部门机构：功能、职责 、汇报线 生产工艺过程：工艺布置、设备/工艺可靠性、过程能力、设备利用率、人时利用率、工艺灵活性、作业指导书完整性与正确性 生产人员及其它：全能操作工情况、职工参与生产管理的程度、生产、工艺改进情况、生产现场管理、生产报表及信息控制、外协加工控制、生产现场环境与清洁,供应商认可评审内容 - 生产,机构设置：功能、职责、汇报线 物流管理系统：物流管理、物料可追溯性、仓储条件、仓储量、先

14、进先出、MRP系统 发货交单：可靠性、灵活性、即时供应（JIT）能力、包装及运输、交货准确率 供应商管理：供应商选择、审核，供应商考评，供应商表现，供应商分类管理，供应商改进与优化,供应商认可评审内容 - 企划与采购,环境管理机构：功能、职责、汇报线 环境管理体系：文件体系、环境方针与计划、环境因素及方案 环境控制：运作与控制、沟通与培训、应急措施、环境监测、改进与预防措施、体系审核,供应商认可评审内容 - 环境管理,供应商认可评审内容,管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审; 资源管理：总则、人力资源、其它资源：信息、基础设施、工作环境; 过程管

15、理：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服务; 监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进。,供应商质量体系审核,供应商质量 体系审核,供应商质量体系审核跟进,在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评 目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应 商奖励、供应商优化提供依据 考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商 通常每月进行一次，对于重点供应商，考评的结果该及 时告诉他们、并督促他们加以改进，而对其它供应商，考 评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商,供应商绩效考评,制定供应商考评办法或工作程序; 对供应商的表现如质量、交货

16、、服务等进行监测记录， 为考评提供量化依据; 选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相 应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评 的部门或人员做好沟通协调; 考评由采购人员牵头组织品质、企划等人员共同参与。,供应商绩效考评准备,世界先进水平的厂家则： 考评所有的供应商，且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评 事先确定好考评指标、并通过信息系统自动计算考评结果 考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致 考评指标具体，考评准则体现跨功能精神 考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员 组织供应商会议跟进相应的改善行动 设定明确的改进目标,供应商绩效考评,不同单位对供应商

17、考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单做法是仅衡量供应商的交货质量，成熟一些的除考核质量外、也跟踪供应商的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现。,供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等： 来料批次合格率 = （合格来料批次 来料总批次） 100%，最为常用 来料抽检缺陷率 = （抽检缺陷总数 抽检样品总数）100% 来料在线报废率 = 来料总报废数（含生产在线数） 来料总数 100% 来料免检率 = （来料免检的种数 该供应商供应的产品总种类数） 100%,供应商绩效

18、考评质量指标,供应指标又称企划指标，是同供应商的交货表现及其企划管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。 准时交货率=(按时按量交货的实际批次 订单确认的交货总批次） 100% 交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位； 订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在 双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。 订单变化接受率 = (订单增加或减少的交货数 订单原定交货数） 100%,供应商绩效考评供应指标,经济指标与采购价格和成本相联系，与质量及供应指标通常每月一次考核不同的是，经济指标相对稳定，多数企业是每季考核

19、一次。此外经济指标是定性考核： 价格水平：往往同市场行情比较、或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断； 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料、加工、包装、运输费 用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件）； 降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司、或主动地开展降低成本活动，是否 定期与本公司检讨价格； 分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客（本公司）； 付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、 及时、符合有关财税要求。,供应商绩效考评经济指标,支持、配合与服务方面的表现考核也是定性的、每季一次，相关的指标有反应与沟通、合作

20、态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等： 反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时，答复是否完整，对退货、挑选等 是否及时处理； 沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否足； 合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商内部沟通协作是否良好； 共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进或活动； 售后服务：是否主动征询本公司的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题； 参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程； 其它支持：是否在参观、访问、报价与送样、保存本公司相关文件等方面配合良好。,供应商绩效考评支持与配合指标,供应商绩效考评细

21、则,总分100分，其中质量35分，交货率25分，价格20分，支持20分。,正常状态供应商：连续6个月考评分80分 (质量部分30分，交货部分20分), 可 考虑作为长期合作对象及年终优秀供应商的候选单位； 警告状态供应商：临时供应商、连续6个月考评分 80分的供应商及新批准供应商。连 续6个月考评分 80分的供应商应限期6个月改进，否则就降低为“开除状态”； 开除状态供应商：连续12个月考评分 80分的供应商。原则上必须开除，如因客观条 件所限不能开除，则需经采购经理同意，对其重新进行全面审核、审核结果符合要求且 供应商愿意根据审核结果进行改进，才能回到警告状态。 供应商月度考评细则为：总分1

22、00分，其中 质量批次合格率 35分 准时交货率 25分 价格 20分 支持 20分,供应商绩效考评,供应商绩效考评 表格示例,供应商审核回顾,为什么要供应商审核 供应商评审的种类、层次与方法 供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审 供应商质量体系审核与跟进 供应商绩效考评：准备、指标、方法与细则,分组练习 - 供应商表现考评与跟进,A公司为一电子产品生产厂商，年产值约3000万美金，产品全部出口。A公司原材料中价值的60进口，另40的包装、塑胶及部分五金向由本地供应商采购。采购部共有采购人员8人，采购经理直接向总经理汇报、日常运作向工厂经理汇报。在本地采购的材料中，塑胶件为重要的零部件，

23、占本地采购额的30，胶件数共有150种，由三个供应商分别供货。其中B公司为A公司最大、最重要的胶件供应商，胶件数量及价值都占到A公司总胶件的一半。 B公司是生产塑胶件的专业厂家，现有人员350人，其中工程技术人员12人，模具维修人员6人，共有从22吨到1300吨的大小注塑机40多台以及配套的丝印、移印和喷涂设备。该公司三年前通过ISO 9002 认证，两年前又导入了MRP系统由于计划与库存控制。 B公司共有大小客户十几家，A 公司是它的第五大客户。虽然A公司产品的利润率不高，但A公司的高要求带动B公司从管理上不断上进。B公司推行ISO9002， 导入MRP就是在A公司的拉动和帮助之下实行的。,

24、B公司确实体会到在过去的发展中A公司提供了顾客要求的动力。B公司与其它的客户做生意都是先签合同、客户提供模具与材料并派工程师现场调机合格后再按订单生产交货，交货周期在半个月以上。而A公司则要求B对生产的所有过程与技术问题负责，B公司自己采购原材料、A公司提供模具。A公司每半个月提供一次更新的订单预测、每三天前提供未来三天的交货通知，B公司按交货通知每天交货。 王生是A公司的采购员，除非涉及价格需要请示采购经理外， B公司相关问题的协调都由他全权负责。最近王生感到非常苦恼。B公司在过去一个月表现一直欠佳，规定每天送两量次直免检接上线，但有六七天都没有按时或是只送一次，影响了本公司的生产。在320

25、批胶件中只有260批是按时按数量交货，其中还首次出现20批不合格品退货，退货后只有一半在第二天进行了补货。原先约定的在线报废率应低于3000PPM，实际平均下来达到7500PPM（这其中不包括不合格的退货）。,分组练习 - 供应商表现考评与跟进,在问题发生过程中，王生多次与B公司的计划、生产与质管主管沟通，来料质量组也对他们进行了质量投诉，但情况并未好转。相反，B公司的不同主管反而觉得委屈。销售计划人员说A公司对计划的要求太高，又经常不提供准确的订单预测，导致他们内部机台、生产与出货、运输安排都几乎跟不上，而且过去一个月A公司一连3次临时大幅度增减订单，弄得他们措手不及，只好将其它客户的生产停

26、下来安排A公司的计划，即使这样交货还是迟到了。本来A公司的订单利润就很低，这样一折腾B公司都要亏本。生产主管也抱怨A公司提供的模具一直就不怎么样，经常要修理。本月还出现有4套模具镶块断裂、需要临时抢修，而以前这些问题都是A公司负责处理，这个月由于生产紧张、订单排不开，只好自己干，但模具一上一下反而耽误机台利用。B公司的品质人员和过程工程师也提出A公司的产品要求太高，质量标准又经常变更，叫人跟都跟不上。,B公司与A公司已有八年的合作经验，A公司认为B公司是目前所能找到的最符合A公司产品、规模以及向伙伴关系发展的供应商之一，过去其综合表现远高于其它的塑胶件供应商。B供应商确实也花了很大的力气配合A

27、公司。但过去一个月的情况似乎不妙，王生觉得问题比较严重，可又不知如何改进。再说，他应该提交B供应商的月度表现报告了。B供应商的绩效考评应该是什么样？王先生下一步应该怎么办？,分组练习 - 供应商表现考评与跟进,分成4组，每组自己选择一个组长、一个记录员、一个汇报员、一个观察员（角色可以重合） ；,课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,采购绩效,为什么要进行采购绩效考核 采购绩效衡量的主要范围 采购绩效指标：价格与成本、 质量、企划等采购效果指标、采购效率指标 采购绩效指标的选择 采购系统评估 采购自我评估模型,为什么要进行采购绩效考核？,是有效控制采购过程、使采

28、购工作依计划、有目 标地进行的基础； 使工作透明化、有利于采购与其它部门、层次之 间的联系与沟通； 能展示采购工作的成绩； 能量化采购工作，便于采购管理。,采购绩效衡量,采购绩效衡量的主要范围,采购绩效指标,价格与成本指标 - 参考性指标,年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各 供应商年采购额及供应商年平均采购额。 展示采购规模、了解采购员及供应商负荷的参考数据， 是采购过程控制的依据和出发点，给公司管理层参考。,采购价格：各种各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价 ）、所有原材料的年平均采购基价（或折算成采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购

29、目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例与金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟工厂联合采购额及比例（尤其适于大型工业集团、跨国公司的下属企业）、联合采购（Leverage Buying）的降价幅度等； 付款：付款方式、平均付款周期、目标付款期等。,价格与成本指标 - 控制性指标,来料质量：批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等； 质量体系：通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制

30、的物料数比例、开展专项质量改进（围绕本公司的产品或服务）的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。,质量指标,企划指标,订单与交货：各供应商以及所有供应商平均准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等； 企划系统：供应商采用MRP或ERP等企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等。,技术与支持：EDI供

31、应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及程度、参与本公司工艺开发的供应商数量及程度、具有工装模具设计制作能力的供应商数量等等； 综合：供应商总数、采购的物料种数及项目数、供应商平均供应的物料项目数、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例、供应商月度考评分数、年度优秀供应商数量与比例等等。,其它采购效果指标,人员：采购部总人数以及战略采购、前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等； 管理：采购人员的时间使用结构（处理文件、访问供应商等）及比例，采购人员的纪律执行情况（考勤等

32、）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性如合同管理、权限规定、行为规范，供应商管理程序的完整性如供应商审核、供应商考评等，采购系统的审核及评估目标与水平等。,采购效率指标,同企业的总体采购水平相适应； 内外部顾客的需求，原则上供应商的平均质量、交货 等表现应高于本公司内部的质量及生产计划要求； 同公司的大目标保持一致； 与同行的佼佼者进行比较（Benchmarking）。,绩效指标值选择是否得当，可用SMART进行检查，亦即要符合明确（Specific）、可测量（Measurable）- 即尽量量化、可接受（Acceptable）- 即能让自己、顾客及相关的人员认同、现实可行

33、（Realistic）以及有时间性要求（Time Indication）。,采购绩效指标的选择,宏观采购指标 - 采购经理指数,采购经理指数（PMIPurchasing Managers Index）是用于观察制造业（工业企业）整体活动的一个指数，它也反映整个国民经济中制造业的升降的走向。当采购经理指数低于50时说明制造业趋势走低，而当采购经理指数高于50时则说明制造业总体状态趋于增长。,美国国家采购管理协会自1931年起即开始计算采购经理指数，并于每月的第一周在“华尔街杂志”头版公布。英美等国每月公布的采购经理指数包括制造业产出指数、新订单指数、采购量指数、价格指数、供应商交货时间指数（以快

34、慢衡量）、采购库存指数、成本库存指数、员工就业率指数等。,对采购工作进行全面系统的评价、对比从而判定采购的 整体水平； 自我评估、内审、管理评审及第三方审核等方式； 一般依据事先制定的审核评估标准或表格、对照实际采 购情况逐项检查、打分，依据得分对照同行或世界最好 水平、找出薄弱环节进行相应改进。,采购系统评估,采购自我评估模型,该采购自评模型采取打分的方法、由采购经理及相关同事自我检查，一般每年进行一次，根据自评结果找出薄弱环节制定计划予以改进。,采购自我评估模型,1993年美国密执根国立大学（Michigan State University）的教授Robert M. Monczka博士提

35、出了一个用于采购自我评估的模型 - 采购与供应链Monczka模型。该评估系统是经过对世界各地200多家公司的采购系统进行研究后概括出来的，具有相当的代表性，它一经推出便为许多著名公司采纳，其中包括壳牌、IBM、飞利浦等。Monczka模型由采购战略过程及采购能力两部分组成。,采购与供应链Monczka模型,Monczka模型战略过程,Monczka模型 - 能力,课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,供应链 准时生产（JIT）的含义及其基本做法 JIT与准时供应 准时供应的前提 准时供应的目的 开展准时供应的基本思路 准时供应的实施步骤,供应链管理与准时供应,

36、联接供应商和最终用户、从原材料到成品的消费整个过程； 通过公司内外相关职能的运作, 使产品提供给用户变成一种 价值增殖的过程； 要素：供应商, 制造商, 批发商, 零售商, 顾客, 服务与支持。,工厂的最终追求就是要使物料（包括原材料、零部件、半成品和成品）和信息在整个供应链中以最快的速度流动起来，流动越快，整个供应链所产生的附加值与利润越高。,供应链,供应链的组成,供应链的组成,现在 将来,供应链的发展,JIT，又称即时生产、无仓储生产、零库存管理、短周期制造， 是一 种有计划的消除所有浪费、不断改善生产力的制造哲学； 它结合了从设计、工艺到生产出最终产品整个过程中所有成功 的制造管理活动，

37、是世界级生产水平的具体表现； 含义: 通过质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间、缩 小生产批量和周期，将库存降低到最水平以达到最低的生产成本。,准时生产（Just In Time）,JIT管理的出发点是人。依靠生产现场的作业工人、班组长、拉长线长、生产管理人员等共同努力对生产作业现场进行清理整顿，使生产工艺布局合理，人流、物流、信息流畅通无阻，进而延伸到仓库、生产准备、供应商以至整体供应链，是开展JIT的基本做法。,准时生产（J IT）的出发点,从彻底大扫除开始清理简化是开展JIT的第一步； 对生产现场进行定置，让所有的东西如设备、原材料、各工序在制品、废品、返工品、 待检品、辅助材料、

38、工具、工位器具、量检具、工艺文件、质量记录、生产基础设施等各就各位； 开展“5S”活动，维持生产现场的整洁。“5S”又称“五常法”，即常整理、常整顿、常清扫、常清洁和常修养； 改进生产设备的设置与调试、推行TPM； 实施弹性生产，包括生产产能的弹性及更换产品的灵活性； 发展长期的伙伴型供应商关系，增加供应商的送货频次、缩短交货周期，实施准时供应； 利用统计过程控制技术（SPC）及其它质量工具，推行质量圈(QCC)、质量改进小组竞赛、建议机制等活动，实施全员质量管理与控制、不断改进。,准时生产（J IT）的实施,控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货周期、在原材料供应过程中实施JIT准时供应，

39、相对于企业内部实施JIT生产来说见效更快、而且实施起来更容易，一方面能 为本企业实施JIT打下基础，另一方面也能推动企业整体供应链的优化。,JIT与准时供应,首先要提高认识、统一思想。从最高层到相关人员都要有改进的意愿、 通过学习、培训知道为什么要做、怎样做及做的目的；要将相关的想 法、做法、要求、目的等同供应商沟通、取得供应商的认同； 要明确目标，包括实施准时供应所希望达到的目的、如将原材料库存 控制到什么程度、供应商交货周期缩短到多少等，也包括在什么样的 原材料或零部件、在哪些供应商当中进行实施； 要有质量保证，只有在供应商提供的原材料质量不断提高并能保证合 格的情况下才有可能实施准时供应。,准时供应的前提,目的：降低原材料库存、缩短原材料交货周期 基本出发点：将库存由“下游”转移到“上游”供应商处 基本思路是：将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至