麦肯锡高层管理论丛季刊 - 信息科技管理it绩效由谁负责_h

1、 /管理营销资源中心M & M Resources CenterIT 绩效由谁负责？作者：Scott Robon, Dan Lohmeyer, Sofya Pogreb 来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.4 答案是业务主管，而非 IT 人员这几年来，有越来越多企业主管、分析师和管理学领域的作家认为，主导企业 IT 并为其成方式也必须随之调整。 过去 IT 组织被视为支持单位的时代，运作效率颇佳，然而，今天多数 IT 应用软件横跨事业体和职能，有些甚至攸关企业组织和合作伙伴以及客户之间的联系关系，因此，希望信息科技投资项目能衍生最大价值的公司，必须改变作业流

2、程，了解如何运用 IT 推动改善成果并提升竞争优势。然而，先决条件是，业务主管必须在 IT 决策过程中着力更深，担起发号施令的责任。 有些企业已经注意到这一点，却仅有极少数认同付出努力能获得预期的回报。举例来说，有些公司指派业务主管参加公司的信息委员会，却发现业务和 IT 部门双边关系的改善并未如预期发生用处不大的应用软件继续执行，IT 成本仍不断升高。尽管如此，还是有公司果决地向前跨出一大步，建立有助于业务和 IT 部门经理人共同合作的架构和流程，藉由这种协力关系，让业务主管能确实监督投资项目进度，评估应用软件建议方案，并协助组织预先规划新系统可能带来的任何改变。但是，除了监督以外，没有任何

3、诱因能让业务主管以经营业务的相同热情经营 IT 组织，管理工作仍然丢给信息部门主管负责，而信息部门主管为了在公司不断改变的需求中取得平衡而焦头烂额。 如此一来，企业如何才能拉近 IT 和业务部门之间的距离呢？关键在于高阶主管不仅要定下企业信息科技政策的大方向，还必须负起绩效的管理责任他们能获得的薪酬应和这项能力息息相关。在我们的经验中，不乏业务主管忽略了某些 IT 计划具有庞大潜在价值的例子， 执行过程中一旦遭遇困难旋即放弃，而非一开始即负起全部责任，务求计划成功付诸实行。这些业务主管必须为其决策负责，而非仅做出决策，再指派他人负起成败责任。 其它方面亦须进行改变，如今多数公司管理 IT 的方

4、式，仍将其视为和业务有别的职能。因此，尽管信息部门主管必须率领一个复杂无比的组织，负责支持公司整体作业如网络和 /管理营销资源中心M & M Resources Center各项企业应用软件同时还须支持个别业务和职能，但是业务和信息部门间的连结却少得可怜。为了弥补这个落差，企业应挑选几名信息部门经理人和业务单位进行更紧密的合作如同业务主管须为 IT 绩效负责一般为业务面的绩效负起更多的责任。 金融服务、能源和高科技等产业已有不少公司开始进行改造工作，IT 的投资报酬率因而获得提升，成本控制也更有心得。我们以这些公司作为例子，归纳出如何提高信息和业务部门合作效

5、率的务实建议。 问题出在哪里？许多公司试图改善业务单位和 IT 部门之间的工作关系，却都功亏一篑。培养这样的工作关系格外困难，部分原因是两个阵营的经理人和员工彼此心存猜忌，部分原因则是公司缺乏这类可供参考的合作模式。我们发现有四个问题特别常见。 两种文化的传统包袱认为 IT 部门经理人既不了解公司业务需求、也无法创造实质价值的业务主管，可能对参与IT 项目持保留态度；反正他们一定会搞砸，我还是划清界线免得被拖下水是最常见的心态。由于对业务部门的需求了解有限，IT 部门提供的产品难免无法符合业务部门的期望或需求，使这种心态更顺理成章。相对地，由于必须设法降低应用软件某些功能的难度，技术专门人员看

6、待使用者的态度也多半带点轻视意味。 信息科技委员会无法光凭一己之力，直接解决根深蒂固的文化分歧。为协助双方培养共同的IT 愿景和讨论分歧议题的共同语言，成立委员会和共作业流程共同决定工作内容当然极有帮助。然而，既然各项奖励措施的对象是自家单位的绩效，而非共同目标的达成，双方的经理人最终还是得回归各自的阵营。 过于拘泥形式 IT 和业务部门间的伙伴关系以作业流程为主，但是一旦信息科技委员会不断扩张，每个 IT 需求又伴随着长篇大论的业务计画，作业流程可能就变得过于复杂。某家企业除了十分用心地在每个业务单位成立 IT 规划委员会外，还另外成立了一个 IT 策略委员会， 一个 IT 架构标准委员会，

7、外加一个专门决定 IT 工作和预算优先级的委员会。在决策权高度分散的情况下，几乎没有办法达成任何具体的决策，互相指责的场面倒是十分常见。事实上， 委员会的数目应降至最少，参与人员也不应过多，只要具备足够的决策权能决定应用软件优先性和标准即可。 另辟蹊径，本末倒置一旦 IT 规划流程趋于复杂，最后的决策往往是在台面下达成：业务部门经理开始循非正式管道提出 IT 需求，想要达成理性投资和有效控制支出的目标不啻缘木求鱼。所谓支出竟然可以占去应用软件开发总支出 40%的事实，让不少与我们合作过的企业主管已。 不 /管理营销资源中心M & M Resources Ce

8、nter资浅经理人过多尽管作业流程正确，企业也可能犯下指派不当人选参与委员会的错误。过于资浅的经理人既不具备企业整体策略的宏观视野，亦缺乏当下做出决定的权限，某些 IT 经理人对企业从事的业务又认识不清，这些缺失会拖慢决策的步调，导致投资回报极为微薄。企业必须确认 IT 部门经理人对公司业务有一定的认识，且业务部门愿意指派高阶经理人参与相关工作，否则双方将永远是井水不犯河水的状态。 成功建立业务-IT 之间的伙伴关系少数公司已经克服此一艰巨挑战，能够利用科技作为竞争。建立业务与 IT 间的合伙关系可依循 3 个重要步骤：要求业务主管为 IT 投资报酬率负责；指派这些主管制定 IT 投资计画，并

9、使 IT 组织与业务更加紧密结合。 权责划分即使高阶主管认为，IT 与业务之间的协调十分必要，但是如果业务经理无须负责 IT 规划与成果，那幺一切都将只是纸上谈兵。这是最困难且最重要的步骤，尖锐的问题也将应运而生。既然公司上下皆须使用科技系统，那幺工作应该如何分配？成果应该如何评估、衡量？业务主管并未控管负责执行的 IT 部门，那幺如何为科技成败负责？ 大部分公司在面临这类挑战之后，就开始避而不谈权责划分问题。依此鸵鸟心态，将很难鼓励业务主管倾全力参与科技投资规划事宜。我们也曾见过未事先准备即来参加科技委员会的业务主管，或者不断在会议期间离座接听电话，至于不克出席的状况当然也屡见不鲜。即使业务

10、主管有心要规划科技资源，但是推动其彻底落实的动力也微乎其微。此外，在权责不清的状况下，也将难以化解部门文化差异，换句话说，实际要扛计画成败的主管，会比较愿意派遣资深员工参与 IT 事宜，以确保双方能紧密合作。 处理权责问题显然需要领导阶层的介入。少数能够掌握此一特殊挑战的公司当中，有一家公司的核心领导人体认到科技是业务成功的必要因素，并且认为运用科技改变营运方式是相当恰当的。另一家公司的科技部门支离破碎，因而支持核心业务的能力面临考验。这两家企业的 CEO 都要求所有业务单位主管必须负责排列优先级、发展并监督 IT 投资，为成果负责。两家公司因而开始积极探索成功运用 IT 之道。 据此，我们可

11、以得知，有两种措施可促进权责的明确划分。首先，公司应该要求业务单位负担个人计算机、电信设备和新应用开发等项目的支出。例如，有家公司要求部门支付员工的行动电话费用，电话费因而节省一半。当然，这类内部收费制度可能惹人争议，特别是费用分配涉及公用基础设施（如网络和资料中心）或者跨业务单位与职能的系统（顾客关系管理（CRM）与企业资源规划（ERP）。 最好的做法是在简化与公平之间取得平衡，并且随时将最终目标谨记在心；让主管们可以更妥善地运用 IT 开支。举例来说，如果有一个项目管理应用软件是由三个部门共享，那幺分摊成本的最简单方法就是均分。但是这些部门可能有大有小，使用该软件的频率可能也不同， htt

12、p://管理营销资源中心M & M Resources Center因此可能至少其中一位主管会觉得这个作法不公平。不过要求业务部门分摊科技成本，至少能迫使所有主管达成共识，更重要的是，这种成本分摊作法也会敦促主管们界定应用的特色与接口，并且监督整个执行进度。 如果内部收费制度不太可能改变员工的支出行为，则有争议的支出则应仍由中央的 IT 预算负担。基础设施支出、中间件投资和一般的 IT 间接支出一般都属于此一范围，因为个别业务经理对此并无直接影响权力。一般而言，内部收费制通常可相当有效地提高 IT 支出效率。企业若欲强化科技对业务的影响效果，可采用第二种措施来提倡权责分

13、明制度：改变业务经理的评量与奖酬方式，将其负责的 IT 项目纳入考绩评量。例如，可将一套新供应链管理系统达到成本节省目标的能力，作为年终考核信息长和采购长绩效的指针之一，及红利分发的决定因素之一。相同道理，CRM 系统对销售团队生产力的影响，也应作为销售主管的考核项目之一。 推动业务单位规划 IT 需求业务主管一旦需要扛 IT 支出结果，他们参与 IT 决策的意愿就会较高。但是这些业务主管本身，以及与 IT 主管之间，都必须就工作模式达成共识，以避免瘫痪组织的常见障碍。 基本流程简明易懂，但是详细内容会因公司性质而异。首先，各个业务单位先将 IT 支出需求排出优先级，针对所有 10 万美元以上

14、的支出，进行项目的规划分析。这需要具体的成本与利益数据，因为这些规划的利益，日后都要作为负责项目的业务与 IT 主管年度考核之标准。召开第一次会议决定优先级时，结果可能令人瞠目结舌主管们往往发现，规划中的 IT 计画，其实可能高达 30%可以舍弃。 接着，由业务主管与信息长组成的 IT 优先排序委员会，须检视项目并规划整个公司的 IT 需求。只有在资深业务主管愿意为成果负责的前提下，才可进行项目，而且如果提案遭退，业务单位也不得私自进行项目。不过也有一些公司，会给予业务单位一些小额的 IT 支出权限。 这个简单的系统进一步延伸，则须确保科技开销与组织的营运策略一致，能产生结果。以一家全球知名的

15、投资银行为例，它要求每个业务单位每季都要排列 IT 支出顺序。在 IT 部门的协助下，这家投资银行能对每笔新投资进行完整的项目规划分析包括项目目标、前期与进行中的成本、其它资源需求，以及预期利益。业务单位主管与信息长会一起检视这些企划书， 并在短短几天（而非耗上数月）之内决定投资是否应该进行。他们也会同时审查财务长的预算目标，并立刻指出任何需要减低的支出。 这家银行的流程有两大特色：业务与 IT 主管一起合作，而且双方都要为 IT 投资结果负责。自从导入这个流程之后，该银行的 IT 投资就此集中于少数几个能够产生强大效果的领域， 实时放弃许多新鲜、但是并非必要的科技玩意。支出除了受多项因素控制

16、之外，还需更严格地遵守科技标准（见附文标准化的重要性）， 现在终于在维护既有系统与开发新应用之间，取 得较恰当的平衡。该银行依循此一机制建立几个创新的主从端系统之后，已被公认为业界的科技领袖。 由业务主管带领整个公司 IT 支出顺序的决策流程，有助于确保投资的策略效益，更容易符 /管理营销资源中心M & M Resources Center合严格的预算规定，或者是调整预算。有一家资产管理公司建立了一套严格的 IT 项目优先级决策流程，编列了 1 亿 3500 万的年度预算。在公司的会计年度过了几个月后，营收低于预期，于是 IT 预算砍了 5000 万美元。该

17、公司在决定哪些项目应该延至下个会计年度时，原本可预见一番激战，所幸公司有清楚的业务目标顺序，因此整个决策过程相对容易许多。 重组 IT 组织建立业务-IT 合伙关系的最后一个步骤，是让 IT 组织与整个公司的架构更为一致。如果希望IT 计画不仅能准时完成、符合预算规划，而且要产生实质成效，那幺 IT 组织的结构与报告关系就需加以调整。 现在的 IT 组织往往独立作业，只向信息长报告。业务经理对应用开发人员的表现无置喙余地，相对地这些人员对于所服务的业务单位，也没有正式的报告关系，所以设计研发的解决方案，往往缺乏对整个组织需求的通盘了解。一家工业公司的 IT 应用员工便坦承，他们不清楚整个组织靠

18、什幺赚钱，也不觉得有必要了解。类似这种情况俯拾皆是。 要改变这种情况，首先应该分散应用开发部门的管理，要求资深应用经理要同时向业务主管与信息长报告。最需要业务与 IT 有效合作的领域业务应用软件是让公司内部、公司与企业伙伴或顾客之间的互动自动化的工具，并可作为创造顾客价值的平台。在这种新安排下，应用经理与信息长之间的报告线将是实线，而对服务的业务单位主管则存在一条报告虚线。IT 开发人员将有清楚的动机，会自动了解合作单位的业务性质，与之一同确认运用科技加强效率与效益的方式。在 IT 部门之内，负责架构与基础设施等共享服务的部门，大部分都应维持中央管理，以创造经济规模，并强化科技标准。 落实这种

19、新的报告和权责架构，可以想见地，不免在 IT 组织内部引起一阵天摇地动，IT 经理对于一下子要向两位老板报告也必然紧张兮兮。企业可以透过调整业务单位主管与信息长的奖励措 施，将冲突减至最小，让双方都可专注于利用 IT 投资创造实质的业务成效。当然， 定义明确的绩效评量机制也十分重要。 企业在采用这套组织结构后，发现应用软件的开发人员更加清楚业务内容，能够设计符合需求且简单易用的应用程序。业务单位也更加了解科技的能耐，更乐于参与公司系统需求的整体规划。一家大型的金融机构便发现，业务主管与 IT 经理现在会一起讨论 IT 增加价值的方式，以及相对地需要配置哪些资源。不过是几年前，IT 部门还普遍被视为是一个支持性职能， 单纯地依照先来后到顺序提供服务罢了。 过去 IT 投资表现差强人意的公司，现在应该很清楚改善的方向了。资深主管必须鼓起勇气重组 IT 与业务组织，清楚分配权责，让双方能够建立有效的合伙关系。能够善用此道者， 将会发现科技其实不仅是一个必要支