麦肯锡高层管理论丛季刊 - 企业组织管理无危机转型

1、 管理营销资源中心 /无转型作者：Jonathan D. Day, Michael Jung 来源：麦肯锡高层管理论丛 2000.4带领企业进行深化改革，是一门可不断学习、精进的艺术。诀窍在于帮助公司每一成员重新认识现实环境 和个人一样，为了响应市场发展的需要，或重要人物的到职或去职，企业也必须持续地改变。大公司几乎天天在进行这类的改变，只是大多未被人们察觉罢了。 然而，当一家公司面临较危急的状况，已不能容许它慢慢改变时，它就必须以更快的速度改变自我。处在这种为转型。 情境，企业必须断然切断和过去的牵连，以飞快的步调进行改变，是从IBM 的葛斯纳(Lou G

2、erstner)、奥迪汽车的皮区(Ferdinand Piech)，到花旗银行(Citibank)的瑞德(John Reed)，这些领导公司成功完成企业转型的领导者和事迹，已成为商场上争相传颂的故事。这些转型成功的企业建立了前所未有的强大竞争力量，进入任何领域均获得傲人的成就，并且为股东创造巨大的财富。有哪一位企业领导者不希望达到这样的境界呢？ 奇怪的是，那些处于经营的企业，其领导者往往最能带领员工创造真正的转型成果。例如，在英国石油公司(British Petroleum)面临急迫时，赛门(David Simon)和布朗尼(John Browne)联手，将一个积弱不振的公司，转变为一个竞争力

3、超强的产业巨人；杰伯斯(Steve Jobs)拯救了濒临倒闭边缘的苹果计算机公司。反之，大多数未面临状况的企业转型案例，最后却以失败收场：员工的态度与行为毫无改变，高绩效目标被迫持续向下修正， 最后不得不宣布放弃，结果公司的经营状况反而比推动转型之前还糟。 特别是经营状况还算顺利时，经理人多半不愿意从事任何形式的转型努力。其实他们清楚了解，公司若不转型，业绩成长终将趋缓，而面临被市场淘汰的危险。然而，他们也有足够的理由担心，在承平时期从事转型努力，可能会带来不乐见的结果。 因此，那些在承平时期从事转型的领导者，面临一个颇令人气馁的难题：从员工、顾客到投资者，人人都已习惯他们所认识的那家公司，也

4、都有共同的经验，而其领导者却非要无中生有地去创造一个新现实。这个未来现实必须非常明确，让人印象深刻，不仅要让人觉得比现在更好，还要让人有非做不可，无可逃避的感觉。 管理营销资源中心 /转型原则一家公司能否不先经历，就能进行转型呢？我们相信，如果领导者了解个人与团体如何改变他们对现实的观点，这个答案便是肯定的。我们研究过所有转型成功的案例，全都符合以下四个条件；至于那些失败的转型案例，至少未符合其中一项条件。 条件一：所有人既是演员，又是观众转型要的不仅仅是表面的改变：人们不仅要质疑，还要拋弃根深蒂固的习惯，甚至要学习新的习惯。然而，要人们站在客观的角度，去质

5、疑并改变自己根深蒂固的习惯，的确不是一件容易的事。 哈佛大学的领导理论专家海费兹(Ronald A. Heifetz)，对企业转型过程有相当贴切 的描述： 领导者及参与者既要在舞台上卖力地演出，也要进入包厢当观众，全神贯注地观赏表演的进行，并适时鼓掌叫好。 可惜我们观察到的案例大多为，为了顺利推动转型方案，领导者亲自下海搏命演出，愈演愈入戏。事实上，在转型过程中，领导者除了需投入情感外，尚需维持敏锐的观察力，这有赖领导者偶尔从旁观者的角度看事情。长期而言，所有参与转型的组织成员，都应该进到包厢， 作一名专心观赏表演的观众。 改革方案进行到时，那些坐在包厢的观众往往会不自觉地受到感染。例如一些不

6、是执行董事的董事会成员，当他们听到财务分析师，或公司从外部聘请的新领导者的观点后颇为动容，多半是因为他们站在超然的立场。然而，在没有的情况下，要那些已被例常业务忙得昏头转向的高阶主管达到这个境界，的确很不容易。连他们都做不到，更不用说基层员工了。但如果组织未给予基层员工机会，让他们到包厢坐坐，他们会认为是上面的人要求转型的。当他们一直有这种想法时，转型方案注定要失败。 条件二：所有人都能心悦诚服 . . .一家大公司推动转型方案成功与否，端视成百上千名员工是否一致认同，公司应追求一个新未来（而且是一个非追求不可的未来）的理念。想要让所有员工均心悦诚服，领导者一定要让他们看清楚三件事情。 首先，

7、领导者必须说服他们了解，公司为何要推动转型方案，以及公司为何现在就要做这件事。领导者必须明白告诉所有员工，让他们深信，转型成功后，公司将达到何种境界，而现在不做的话，公司将堕入难以自拔的深渊。 其次，领导者必须让员工清楚晓得，未来公司将朝何处去，并让他们兴奋得难以自已。第三，领导者必须让员工了解，若积极配合推动转型方案，他们个人可以得到哪些利益。易言之，领导者必须以其本身信誉拍胸脯，答工当然会提出的这个问题：要我配合转型方案可以，但我可以得到什么样的好处呢？想要让员工真的心悦诚服，在一开始，转型方案 管理营销资源中心 /便需通过这样的考验：容许所有员工从客观

8、角度，以最挑剔的态度，一一审视转型方案的各个层面。 条件三：以及累积经验截至目前为止，我们可能给人一种印象，只要领导者鼓起如簧之舌，大力吹嘘未来冒险之旅的种种好处，同时容许员工从超然角度审视转型的进度，所有员工就会自动上钩，并且心悦诚服地跟随领导者，去追求那个美丽的新现实。 然而，根据我们多年来投入个人学习与转型领域的经验，单单描绘出一个美丽的远景，还不足以推动一个成功的转型方案。人类能够习得某个新活动（如动心脏手术、打高尔夫球、打曲棍球等），不仅要阅读有关的书籍，还要亲身去经历它。 在推动转型方案时，一个企业的基层员工必须亲身去经历所有的活动，纸上谈兵是绝对不够的。仅靠发表演说、分送书面资料

9、及录像带，绝无法让员工强烈感受到领导者所向往的迦南美地。每一名员工都必须再创造其个人的经验。当然，领导者也可以主导从倾向到经验的过程，稍后本文会作详细的介绍。 条件四：严加控制转型过程，排除潜在的意外一个企业在推动转型的过程中，难免会出现各种错误与意外。在企业推动转型方案时，产业不会静止不动。一些原本大力支持转型方案的人，可能因为迷失方向而渐渐离去。在实际推动转型方案时，组织一定会出现一些领导者未预料到的弱点。除非领导者适时调整脚步，让转型方案跟得上环境的变动，否则改革很容易半途而废。果真如此，麻烦就大了，因为将来公司可能再也没有机会从事转型了。 因此，领导者最好能未雨绸缪，事先设想未来可能发

10、生的种种不利情况，从而将非预期的伤害降至最低。领导者若允许员工进入包厢，从客观角度贡献他们的观察所得，乃至于正式的报告，当有助于领导者事先知道有哪些潜在的问题。其次，在转型的各个阶段，领导者应邀请更多各级主管参与，减少将来实际推动转型方案时，可能遭遇来自员工的抗拒。 第三，领导者应设计一种让经理人奖金与其投入转型努力成正比的奖励制度，减少他们遇困难便退缩的可能性。当更多人积极参与转型方案时，到处都见得到烽火，战线因而延长， 成功机率自然相对增加。 最后，领导者应安排来自不同事业单位、事业部门，或不同地理区域的人聚集一处，互相交换心得，深入了解改革进程，如此做将有助于确认问题，好让大伙儿集思广益

11、，提出更好的解决方案。 转型剧本如果上述是转型成功的四个条件，那么领导者应如何创造这些条件呢？要让员工心悦诚服， 领导者必须撰写一个剧本，让员工了解未来的远景，其内容应包括公司为何要转型、要朝哪个方向努力，以及如何达到目标。 管理营销资源中心 /该剧本必须有很强的说服力，内容张力十足，好让读过的员工无不乐于积极参与梦想的实现。一个好的转型剧本，不仅能加深员工原有的信念，更促使他们乐于提早领略进入新世界的滋 味。 那些遇到而被迫转型的公司便无需撰写剧本，因为该公司面对的就是现成的剧本。至于那些无立即危险的公司，其领导者通常面临写不出一个能打动人心的剧本的难题；

12、也就是说，他们很难说服员工为何要改变现有的经营方向。 然而，撰写一个能指引明确新方向，且能打动人心的剧本，却是在没有的情况下，推动转型方案的先决条件。有了正式的剧本，不仅会促使高阶主管仔细思考剧情的发展，并确保无论谁担任宣传剧本的大使，都能达到类似的效果。 一个成功的转型剧本既非作者的花俏文字，亦非集管理菁英智能之大成。许多公司推出改革方案的同时，也丢给员工一大堆书面资料，不断地作各种相关的演示文稿。转型剧本与这类书面资料或演示文稿扯不上什么关系。 一个伟大的转型剧本，其内容通常很短，某些文句甚至未经任何修饰。我们鼓励高阶经理人自己撰写转型剧本，而不要假手公司或商。剧本的真实性及指出明确的方向

13、，远比华丽的辞藻与漂亮的图表更为重要。 每一个动人的剧本都是独一无二的。尽管如此，在着手撰写转型剧本时，我们仍建议领导者将内容分为三章：转型原因、转型目标，及转型方法。 第一章：我们为何要推动转型?在推动转型方案时，领导者几乎不例外地以组织面临迫切的要理由。例如，公司若不采取大动作，不能挽救财务状况不佳的，作为其发动转型努力的主；某个主要竞争对手获得某项奥援，力量突然增强；某个同业发明某种革命性的新科技等。 然而，这些看得到的表面，不过是埋藏在深层的问题表征。领导者若想要借着转型过程解决这类问题，那么他们所撰写的剧本，便需涵盖如何解决这类问题的内容。该剧本必须解释公司为何财务状况不佳；某个主要

14、竞争对手为何能获得某项奥援，力量突然增强；某个同业发明新科技，如何使得公司陷入困境。 极少有领导者愿意坦诚诉说公司面临的恶劣处境，因为这样做等于是要他们承认过去犯了错误。然而，要推动一个成功的转型，领导者和员工势须诚实面对公司真正的处境。某些人或许很难接受现实，但隐瞒的后果将更严重。 第二章：公司应朝哪个方向努力？这一章是让领导者发挥其无比创意的地方。在这里，领导者必须有说服力的描绘出一个美丽的远景，员工因而深信，经由他们的努力，公司一定能达到目标。许多公司直接采用其它公 管理营销资源中心 /司的成功事迹或已知的事实，如调查结果、标竿学习或最佳实务等，作为其

15、追求的目标。换言之，这些公司乃是东一片、西一块地拼凑其未来。根据我们的观察，仅靠着模仿他人的成功经验，不管后来达到多么了不起的成就，也不会鼓舞员工士气的。 一家公司需要的是一个真正的新构想，其对象可能是某个产品，或某项品质标准，或某种科技，或某个管理模式。尽管新构想因公司而异，它们却有一个共同点：它们均能够有效提升竞争力，让公司从众多竞争者中脱颖而出。一家公司向同业学习成功经验实无可厚非。然而一个真正的转型，通常远远超过模仿的境界。 第三章：我们该如何达成目标呢？经过了自我诊断（第一章），并孕育出新构想（第二章）后，一家公司该如何进行自我转型呢？ 这是非常实际的课题。 当然，一个领导者可以告诉

16、公司员工许多技术性的细节，例如未来公司要从事哪些任务、必须经历哪些阶段、各阶段的进度为何，以及何人该负什么责任等等。这些细节自然重要，但还不够，还不足以回答第三章的基本问题：公司该如何达成目标呢？ 组织最终的转型成果，是众多个人经验的累积。领导者对组织转型的经验，必须内化到参与转型的每一个成员，让他们亲身经验自我转型的过程。 想要让成百上千名员工顺利完成自我转型(identity transition)，是一项极艰难的挑战，然而，改革行动将获得源源不断的动力。一旦员工开始经历转型剧本里面所描述的情境， 自然会主动配合剧本的要求，去扮演好他们的角色。 落实梦想让成百上千名员工跨越最初的心理障碍，

17、去亲身体验转型的过程，无疑是领导者最艰难的任务。我们观察过许多案例是，高阶主管发现目前公司遭逢难题的原因，同时也规划出改革后的美丽愿景。可是他们很快就发现，要说服各员工、事业合伙人，乃至于公司外部顾客认同他们的改革理念，是何等地困难。正如前述，领导者个人无比的热情，不能代表他人也跟他们一样热情。 挑战因此，领导者面临一个两难的情境。一方面，自我转型是非常个人化的过程，员工必须亲身体验，才能感受得到转型的必要性；另一方面，转型程序必须事先妥善规划，并由中央主导， 才有可能成功。 集中领导往往是转型成败的关键。然而在一个组织里，通常只有极少数人有毅力、耐力和野心，能够有效地向其它成员宣传转型剧本的

18、内容。惟有透过一个单位，公司才能掌控转型程序，承担潜在的风险，并承受可能发生的巨大挫折；也唯有靠一个公司才不致乱到无法收拾。 单位， 管理营销资源中心 /然而我们必须指出，转型的进行，一定不能受到单位的干预。你要让员工领略一个尚未存在的现实，并让他们产生热情，一定要由他们作出个人的决定。 从事大规模的转型活动时，一般企业通常选择由中央单位来主导。在事业遇到经营的情况下采取这种模式实无可厚非，而且也会有一定的效果。例如为了避免工厂倒闭，员工通常愿意接受企业所提大幅裁员的做法。又，为了防止被竞争者恶意购并，企业决定出售核心事业的决策，也多半为大多数经理人所认同。

19、 然而在没有经营的情况下，企业若要采取这类预防性的措施，其困难度就非常高了。你很难就这样下一纸命令，告诉所有人，你们应和我一样，预知公司已有经营。他们是不会吃这一套的。但如果组织所有成员未建立共识，领导者便遽尔推动转型，将来遇到挫折或困难时，许多人便会萌生退意，导致转型方案无以为继。 因此，最近一些企业即尝试一种叫作阶梯式(cascade)的沟通模式连续召开讨论转型程序的会议，每一次均邀请不同单位、部门或不同层级的人参与 好说服更多人认同公司进行大幅度转型的必要性。 和前述由中央主导的模式相比，这种阶梯式的沟通方式确实能够说服更多人相信企业的改革理念。然而它也有一些实务上的缺点，特别是在超大型

20、的组织里。 倘若一家公司有五万名员工，企业便很难安排和这么多的员工沟通。当高阶主管逐阶向下沟通时，那种高度的自发性与热情将逐渐消失与冷却，等到终于接触到最基层员工时，他们可能已感受不到任何转型的感觉了。为了克服这个缺点，有些公司的高阶主管只好制作录像带大量分送给基层员工。然而这样做又陷入了第一种沟通的陷阱。 有无任何解决这个问题的方法呢？领导阶层无法代替基层员工转型，但他们可以采取一些措施，加速他们认同及接受转型的理念。例如领导者可以提醒员工过去的，大声疾呼公司应恢复过去光荣的历史，而不要再犯同样的错误。又，领导者可以安排员工去其它公司参访， 深刻体会他山之石的成功做法。最后，领导者应描绘出一

21、个美丽的远景，它虽然目前还不存在， 却值得员工全力以赴实现梦想。 新方法公司若采取上述行动，有助于让员工产生主动追求改革的倾向。这里出现一个问题，非要领导者亲自去做这件事吗？有没有其它方法能够让员工打起精神，接受新观念，并落实于工作上？答案是肯定的。请看以下几个实例。 圣路可广告公司(St. Lukes)。圣路可广告公司的做法颇值得借镜。该公司在其办公大楼 内， 为所有重要客户各安排了一间专属展示室。该展示室由圣路可和客户共同设计，结合了双方的智能，里面陈列有客户的背景资料、广告方案、产品等等。每一间客户展示室都是与众不同的。 管理营销资源中心 /圣路可广告

22、公司的智能精髓，有时展示在展示室的墙上，有时利用电子媒体播放，有时则透过办公家具或室内装潢的色调呈现出来。当有人进到展示室，就可以充分体验到客户和圣路可透过团队合作方式完成的心血结晶，而那种感受很快就会转换为个人的经验。 圣路可同意客户不分白天晚上，不分周末假日，可以在任何时间进到其专属的展示室。事实上，这间展示室已变成客户公司各阶层主管体验另一种企业识别的场所。每一间展示室的陈列内容经常在改变，却能够很具体地让参观者认识，客户与圣路可共同规划的未来远景为何。这种创新的做法，远比一般公司利用传统幻灯片演示文稿或书面报告，更能够达到深远的效果。 福特汽车公司。为了全面推动全球性的转型，福特采取了

23、一种新奇的模式来加速自我转型。首先，由公司高阶主管撰写一个转型剧本，接着由各级经理人分别依循中央制定的流程，诠释福特应推动何种改革。福特称这种个人诠释为有启发意义的观点(teachable point of view)。 接下来，福特再把各级经理人的观点发给下一阶层的员工，鼓励他们也提供有启发意义的观点。这个做法一方面遵循了阶梯模式的原则，另一方面也包含了中央指示的要素（指导员工如何发展有启发意义观点的细节），却能够让员工经历非常个人化的转型过程。 壮生公司(Johnson & Johnson)。这家全球性的健康保养企业连续多年业绩高度成长，却相 当担心遭遇 IBM 同样的厄运1980 年代，

24、IBM 从一个似乎不可能被击沉的，突 然变得一蹶不振，几乎到了土崩瓦解的地步。IBM 显然有正确的策略，可惜一直被束之高阁， 也没有人提出质疑，公司是否应采取那些被束之高阁的策略。 娇生的高阶主管因此发明了一个叫作 FrameworkS 的模式，以确保不断有人提出质疑：问正确的问题。大写的 S，强调 FrameworkS 这个字是复数，提醒高阶主管讨论时，必须包含不同的观点。不同观点不仅包括经理人的，也包括顾客、艺术家、政治人物等的想法。娇生订定了一些规则，并塑造公开的气氛，让有意提供不同观点的经理人能够畅所欲言。 在 FrameworkS 程序中，公司邀请十到十二名人员担任临时的主管会报成员

25、，其中有九名为固定成员。这些人将远离公司一段时间，通常为整整一星期，主要目的为讨论如何解决一个特定的问题。这些主管会报的临时成员通常为中级干部，公司之所以挑选他们，主要是因为他们常带来不同的观点或构想。这个团体不谈阶级高低，因此绝不会出现官大学问大的情形。壮生公司也成立了一些次级委员会与任务小组，分别负责调查特定的议题。久而久之，当真正的时机来临，该公司执行长拉森(Ralph Larsen)登高一呼，要求公司进行重大转型时，便有好几百位各阶层人员纷纷投入，大大扩充了执行长一个人对未来前途的视野。 刺激物前文讨论过的所有案例，以及我们曾经观察过所有大型企业的成功转型案例，均告诉我们一个事实：员工不是因为与领导者的直接互动，而强烈认同公司欲推动的转型。真正的关键是， 他们因为接触了一种被我们称之为刺激物(catalytic objectives)的东西如圣路可的客户展示室、福特汽车所设计，可供员工在既定范畴内提供有启发意义观点的做法，或壮 管理营销资源中心 http:/www.mmrc.n