九略-五矿海外战略规划.ppt

1、五矿集团海外发展规划,九略管理顾问公司 2001年8月,2,指导思想,以五矿集团整体利益为最高准则 以落实五矿集团总战略为基本目标,3,五矿集团海外发展规划结构树,现状,规划方案,规划目标,海内外企业的业务分工 海外企业的业务格局 成本服务型业务的发展“两专矩阵化运作模式” 基本关系财务关系 核心含义过渡方案 4.利润型业务的发展,整合后的海外机构图 洲公司及其子公司的属性 洲公司的功能 洲公司的内部运作机制 洲公司的优势 香港投资控股公司的功能 现海外公司驻京办事处的处理 集团海外职能管理部门的功能 处理历史债务的思路,1.基本概况,2.优势与问题,3. 内外环境,1.定位及使命,2. 组织

2、整合,3. 业务发展,（20012003年）,（20042006年）,5. 支持系统,4. 模拟运作,4,内容纲要,第一部分 海外企业的现状,第二部分 海外发展规划方案,第三部分 海外发展规划目标,5,第一部分海外企业的现状,基本概况 优势与问题 内外环境,6,1.1五矿集团主要海外企业的地理分布,49家机构分布在23个国家,7,五矿集团海外企业,1.2五矿集团海外企业财务及人员状况,员工总人数：590多人 总公司派谴：140多人,资料来源：2000年五矿海外企业财务合并报表2000年五矿海外企业财务决算报告,历史债务：8318万美元 不良资产 （原值） ： 9100万美元,8,2.1五矿集团

3、海外企业的优势,个体优势 身处海外市场，具有开展出口业务的地域优势； 身处较好的金融环境，具有较强的融资优势； 具有外国公司身份，可形成特有的经营优势； 整体优势 遍布全球，可形成全球化的网络经营优势； 遍布全球，可减弱世界局部经济动荡造成的不利影响； 加入WTO对海外企业将形成新的发展机遇，有利于缓解中国加入WTO对五矿集团业务的冲击。,9,2.2五矿集团海外企业存在的问题,10,3.1全球经济 （区域）一体化的潮流,以各大洲地缘形成的区域经济一体化成为当今国际经济的主流趋势； 各区域内已打破了贸易壁垒，贸易和投资实行自由化。,11,3.2加入WTO 集团所面临的内外夹击,90年代外贸经营

4、权首次对内放开,入世后外贸经营 权全面对外放开,五矿集团,12,3.3五矿集团战略管理体系,五矿集团发展总战略,五矿集团是全球化经营的跨国公司 五矿集团总战略提出矩阵化运作的思想,钢铁板块 发展战略,金融板块 发展战略,房地产板块 发展战略,综合板块 发展战略,原材料板块 发展战略,有色板块 发展战略,海外 发展规划,信息业 发展规划,国际货运 发展规划,京外 发展规划,13,内容纲要,第一部分 海外企业的现状,第二部分 海外发展规划方案,第三部分 海外发展规划目标,14,第二部分海外发展规划方案,（一）海外企业的定位及使命 （二）海外企业的组织整合 （三）海外企业的业务发展 （四）模拟运作

5、洲公司的组建与业务布局 （五）海外发展规划支持系统,15,（一）海外企业的定位及使命,定 位,使 命,五矿集团海外采购与分销网络的建设者和营运者,五矿集团海外利润型业务的经营者,综合损益责任的承担者,为总公司板块业务服务,为中国的出口和 进口业务服务,16,说明-1 构建国内外分销网络是未来五矿集团 参与贸易竞争的核心优势之一,国外欲进入 中国市场 的企业,五矿为其提供国内分销网络服务,国内欲进入 国际市场 的企业,五矿为其提供海外分销网络服务,17,说明-2海外网络的商业价值,为五矿集团的 业务服务,为其他中国企业 的业务服务,18,说明-3海外企业必须为国内板块服务,根据五矿集团总战略的要

6、求，海外企业必须为板块提供服务，以发挥大集团的规模优势和协同效应； 板块需要来自海外的服务（如市场信息、市场开拓、售后服务等）； 海外企业具有提供海外服务的地域优势。,19,说明-4五矿集团需要海外利润型业务,五矿集团不仅是进行全球采购和销售的贸易商，更应该是进行全球化经营的跨国公司； 五矿集团应在全球培植多个利润生长点，以减弱局部经济动荡带来的风险； 五矿集团应充分利用海外网络，挖掘当地可以利用的一切资源。,20,是指针对不同类型的业务成本服务型业务和利润型业务，分别以成本中心和利润中心的身份向集团承担的综合财务责任。,说明-5综合损益责任,21,定义,成本服务型业务,利润型业务,为板块提供

7、采购销售服务 按成本原则 收取网络使用费,为其它企业服务,实业投资,资本运作,第三国贸易,22,六 家 洲 公 司,重 组,通 过,组 成,（二）海外企业的组织整合,海外企业 整合原则,是否具有战略价值 是否具有发展前景 是否具有核心竞争能力 是否具有较强的营利能力,49家机构 23个国家,23,五矿集团（海外部分）,亚洲公司,欧洲公司,香港,韩国,德国,英国,巴西,智利,控股公司香港投资,美国,加拿大,澳新公司,澳大利亚,南非,集团副总裁,海外管理职能部门,南美公司,北美公司,日本,新加坡,1.,24,2.洲公司及其下属子公司,现有海外公司按地域分别改组为各洲公司的子公司，子公司原则上不再设

8、立孙公司； 洲公司下属各子公司在洲公司的统筹规划和领导下开展业务，是洲公司业务的具体执行单位在洲公司授权下以自身的名义代表洲公司从事特定经营活动； 洲公司下属各子公司今后不再是五矿集团的财务考核单位，而是各洲公司的财务考核单位。,洲公司是五矿集团在本地区统一的对外窗口； 洲公司既是五矿集团在该地区的经营主体，全面负责统筹规划本地区的业务发展，同时也是管理主体，对下属各子公司实施统一管理； 洲公司是五矿集团海外业务在该地区损益责任的承担者。,洲 公 司,洲公司所属子公司,25,洲公司的组建要本着最经济的成本原则，既可以采取新建的方式，也可以将条件成熟的国别公司升格为洲公司； 洲公司可依据洲公司发

9、展战略以及各国具体 情况，确定所属国别公司的法律属性，或子公司或分公司或办事处。 各洲内所设合资公司，原则上为洲公司的控股子公司或参股子公司，其产权由洲公司持有，业务由洲公司统筹，在具体实施中，洲公司客可依据具体情况灵活处理。 为避免业务跟着人员走的现象，各洲公司在总量上，通过预算，统一以组织的身份向各板快及总公司承担责任，洲公司内部通过3E信息系统，对每一笔业务的谈判流、实物流、所有权流、付款流等加以有效的监控。,2.洲公司及其下属子公司（续）,26,3.洲公司的功能,行政管理,财务融资,税务统筹,信息服务,洲公司的功能,业务统筹,投资实施,风险控制,法律支持,27,4. 洲公司的内部运作机

10、制,各子公司在洲公司内： 业务角色差异化 在洲公司的授权下 分别在不同的业务中 代表洲公司,业,务,商 务 联 络,财,务,洲公司统一规划洲内业务,各子公司对当地政府： 保留原有的法律身份 （办照、纳税等）,洲公司对各子公司： 实施全面预算管理,各子公司的财务： 由洲公司统一管理,各子公司对客户： 洲公司授权下的独立商务操作者 （签约、开证等）,理,管,作,运,信息,28,5.洲公司的优势,29,6.香港投资控股公司的功能,以贸易和实业为依托，开展投资及资本运作； 整合企荣财务和有色集团的资源，开发和经营金融产品； 发挥金融中心优势，协助五矿集团海内外企业完成贸易结算。,30,7.现海外公司驻

11、京办事处的处理,原则上，撤消海外公司现有的驻京办事处； 海外公司现有驻京办事处的撤消需要一个过渡期随着各洲公司的成立，各洲公司所属的办事处先行合并，在完成历史问题的处理及业务移交后，撤消所有驻京办事处。,31,8.五矿集团各海外管理职能部门功能,战略管理功能 业务协调功能 财务统筹功能 人事管理功能 投资管理功能 信息汇总功能 物流调控功能 法律支持功能,32,9.处理历史债务的思路,偿还历史债务,海外企业变现部分资产，利用变现收入,总公司业务支持及海外自身营利能力提高,总公司债务统筹，解决部分历史债务,利用现有债务企业的亏损，进行税务统筹， 用避税所得,33,（三）海外企业的业务发展,海内外

12、企业的业务分工 海外企业的业务格局 成本服务型业务的发展“两专矩阵化运作模式” 利润型业务的发展,34,利润中心,国内,为板块服务,为其它企业服务 实业投资 资本运作,1.海内外企业的业务分工,按商品归相应 板块管理,按地域归相应 洲公司管理,利润中心,利润中心,成本中心,海外,35,2.海外企业的业务格局,成本中心,成本服务型业务 （左手）,利润型业务 （右手）,为板块提供采购销售服务 按成本原则 收取网络使用费,服务 为其它企业,实业投资,资本运作,第三国贸易,利润中心,36,49家海外机构的具体情况差异较大： 行业：贸易、金融、运输、房地产、酒店等多个行业； 成分：有独资公司和合资公司，

13、有上市和非上市公司，有分公司和代表处； 重点：有以钢铁为主的，有以有色为主的，等等； 质量：有盈利的、持平的、亏损的； 当地环境：国别的法律、政策和文化差异； 在具体安排业务格局时应充分考虑上述多方面因素。,2.海外企业的业务格局（续）,37,3.1基本关系 3.2财务关系 3.3核心含义 3.5过渡方案,3.成本服务型业务的发展 “两专矩阵化运作模式”,38,3.1“两专矩阵化运作模式”的基本关系,钢铁板块,有色板块,原材料板块,综合板块,亚洲公司,北美公司,南美公司,欧洲公司,五矿集团,澳新公司,39,钢铁板块,有色板块,原材料板块,综合板块,利润中心,利润中心,利润中心,利润中心,亚洲公

14、司,北美公司,南美公司,欧洲公司,澳新公司,3.2 “两专矩阵化运作模式”的财务关系,40,国内板块,是贸易业务的经营主体，承担全部业务风险，获取全部业务利润； 是海外网络的使用者，需要支付网络运行成本网络使用费。,海外洲公司,是板块商品在本地区采购、销售、融资等业务的综合服务者； 是海外网络的建设者和营运者，对国内板块只收取网络运行成本网络使用费。,网络使用费专用于维持网络的简单再生产。,3.2 “两专矩阵化运作模式”的财务关系（续1）,41,网络使用费,采购业务 网络使用费,销售业务 网络使用费,其他业务 网络使用费,采购业务额,采购业务费率,销售业务额,销售业务费率,其他业务额,其他业务

15、费率,市场平均费率,市场平均费率 中的利润率,确定网络使用费的思路（供参考）,3.2 两专矩阵化运作模式的财务关系（续2）,42,3.3“两专矩阵化运作模式”的核心含义,国内板块是 五矿集团该类商品的经营核心 统筹该类商品在全球的贸易活动 获取全部利润，承担全部风险。,洲公司是 五矿集团在该地区的全权代表 负责操作板块商品在该地区的贸易 按成本原则收取网络使用费,海外 区域专“协”,商品 板块专“营”,43,国内生产商,国内客户,44,钢铁板块,综合板块,原材料板块,有色板块,本洲生产商,本洲客户,45,板块对集团内商品的统筹,板块是五矿集团内各类商品在全球经营的统筹者，各板块要根据业务具体情

16、况，制定出每类商品在全球的统一经营战略和经营计划，并将计划分解到各相应执行的海外企业； 海外企业按照板块的全球商品战略和经营计划，协助板块进行具体操作和实施推进； 板块在支付网络使用费时，要充分依据海外企业的贡献度，灵活制定相应的、合理的分配方案，兼顾海内外共同发展的原则和利益； 对因板块精力资源所限而无暇顾及的某些海外业务，可以由条件更加具备的海外企业承担起开拓与经营的任务。,46,板块派驻海外企业人员的管理,集团各板块可以根据业务情况，在征得海外企业同意的情况下，向海外企业派驻业务人员，该人员的业务管理基本隶属于派出板块，但同时要服从海外企业的统一领导； 板块派驻海外企业业务人员的业绩考评

17、，主要有派出板块具体执行，同时参考海外企业的意见； 板块派驻海外企业业务人员的所需费用，由派驻板块负责，也可以由板块和海外企业协商后共同负担。,47,“两专矩阵化运作模式”的优势（1） 对内有利于改善管理,48,“两专矩阵化运作模式”是五矿集团内部两个有共同利益的单位，所进行的高度专业化分工基础上的紧密业务协作，没有增加利润环节； 海外公司的专协，增加了一个与国外客户处在同一法律、文化环境下的只收成本的代理机构，更便于为国外客户接受，还可适时向批发、零售等下游价值链延伸； 海内外的专业分工，可以使国内板块专注于商品优势的营造，使海外公司专注于地域优势的营造，全面提高服务的专业化水平，从而更便于

18、为国外客户接受。,“两专矩阵化运作模式”的优势（2） 对外有利于客户,49,3.4“两专矩阵化运作模式”的过渡方案,3.4.1 业务操作模式的过渡 3.4.2 业务操作范围的过渡,50,国内市场,海外市场,国内板块,海外企业,国内板块,海外企业,现有三种主要业务模式,模式一,模式三,模式二,3.4.1业务操作模式的过渡,51,国内市场,海外企业,国内板块,国外市场,国内市场,洲公司,国内板块,国外市场,利润中心,利润中心,利润中心,成本中心,市场关系,现有业务模式一的过渡,服务关系,现状,目标,过渡,52,国内板块,海外客户,海外客户,国内板块,海外客户,洲公司,国内 板块,洲 公 司,现有业

19、务模式二的过渡,现状,目标,过渡,53,洲公司,国内客户,国内客户,国内板块,国内客户,洲公司,国内 板块,洲 公 司,现有业务模式三的过渡,现状,目标,过渡,54,模式二目前存在的是国内板块直接对海外客户的业务关系； 国内板块逐步向洲公司移交其海外的客户； 逐步提高洲公司介入的深度，完成一个客户的业务移交； 逐步提高洲公司介入的广度，完成多个客户的业务移交； 最终实现国内板块通过洲公司实现海外客户的业务关系。 在过渡阶段，允许模式二和模式三并存，但要向“两专矩阵化模式”方向发展。 现有业务模式三的过渡与此类同。,现有业务模式二、三的过渡（续）,55,3.4.2业务操作范围的过渡,1,2,3,

20、4,56,全部 协作业务,独立业务,有控制力的 协作业务,1,2,3,4,全部 协作业务,全部 协作业务,图例：,洲公司,国内板块,3.4.2业务操作范围的过渡（续）,试点,57,过渡阶段的试点工作,选择条件比较成熟的洲进行组建洲公司的试点工作； 选择海内外有共识的商品（如焦炭、煤炭等）进行矩阵式管理的试点运作； 上述试点工作应在2001年年底前完成，然后总结试点工作的经验，逐步推广“两专矩阵化运作模式”。,58,4.利润型业务的发展,4.1发展原则 4.2为其它企业服务 4.3五矿集团海外实业投资及经营 4.4资本运作业务发展 4.5第三国贸易的发展,59,4.1发展原则,在保证服务型业务发

21、展的前提下，积极开展利润型业务； 培养自身经营能力，严格控制经营风险。,60,4.2 为其它企业服务,五矿的海外企业不仅要利用在属地国家和地区 的地域优势和网络优势，为五矿的各个板块提供业务服务，同时也应积极为国内想要进入海外市场的其它企业提供服务，以获取最大的收益。,61,4.2为其它企业服务（续）典型范例MMR,经营特点：牢牢扎根当地，实行仓储式销售，为想进入美国市场的国内刹车鼓和刹车盘生产企业服务。 （1）与汽配连锁店及大型批发商建立长期稳定的供货关系； （2）凭借品种齐全的库存（800多个型号），可现货供应规格多但需量少的各种特殊需求； （3）通过参加全美汽配展销会、建立网站等手段扩大

22、知名度； （4）严格对客户的风险控制（如建立客户信誉评估挡案、投保重要应收款的坏帐险等）； （5）当地化经营。 业绩： 2000年销额1212万美元，已占美国市场1%，占中国进口部分的8%，利润134万美元，毛利率20%以上。,62,4.3五矿集团海外实业投资及经营,利用国家产业政策的调整，发挥五矿集团自身的经营优势，重点进行国内稀缺的海外资源开发； 具体操作按五矿集团投资管理规定执行。,63,4.4资本运作业务发展,利用海外上市公司的资源，进行资产置换，注入优质资产，改善资产质量，并适时进行增资扩股，通过收购兼并实现企业扩张； 利用现有和新开发的融资工具和渠道，吸引外资，以满足贸易和投资需求

23、； 发掘资源潜力，孵化、培育种子，待时机成熟进行海外上市或出售套现。,64,4.5第三国贸易的发展,第三国贸易操作过程中，洽谈、签定合同、执行合同等关键环节需要通报相应国内板块，以便于信息共享及国内板块统筹该类商品的全球发展。,65,1. 在A洲组建洲公司（两种方式）（1）综合考虑当地的政策、法律及公司的实力等因素，选择国别公司B为雏形，将其改建为具有法人资格的洲公司B；（2）在A洲内新组建洲公司B； 2. 股权转移五矿集团将持有的A洲各国别公司的股权交由洲公司B持有；,（四）、模拟运作 洲公司的组建与业务布局,66,3. 洲公司B统筹安排A洲内的业务 3.1 成本服务型业务（1）授权国别公司

24、C经营X板块业务，授权国别公司D经营X板块业务和Y板块业务，其余业务由洲公司B自身经营；（2）国内各板块有权向洲公司B推荐业务人员，经总公司人事部认可后，作为洲公司B的工作人员，向洲公司B负责，必要时，国内板块可以通过总公司人事部向洲公司B派驻临时业务人员，协助完成某专项业务； 3.2 利润型业务授权国别公司C同时经营甲类利润型业务，授权国别公司E经营乙类利润型业务。,67,4. 各类型国别公司的业务运作 4.1. 成本型国别公司的业务运作 国别公司D经洲公司B的授权，仅经营成本服务型业务，是成本型国别公司；国别公司D代表洲公司B协助X板块和Y板块完成业务； 成本型国别公司D没有利润来源，但需

25、要有一定的帐面利润，以获取支持板块发展的银行信用额度，同时应对当地政府和税务部门。所以年初预测国别公司D需要的最低帐面利润额，然后按所服务的X板块和Y板块在本国别公司经营范围内的经营额分摊给两个板块，两个板块在对国别公司D支付网络使用费外，另行按当地法律允许的形式支付所分摊的国别公司D需要的利润，该利润是国别公司D的帐面利润，实际的所有权归相应的板块。年底，国别公司D代相应的板块将全部利润上缴五矿总公司，全面完成协助板块在本地区发展的任务。,68,4.2. 利润型国别公司的业务运作国别公司E经洲公司B的授权，只经营乙类利润型业务，是利润型国别公司，在授权范围内独立完成利润型业务。 4.3. 混

26、合型国别公司的业务运作国别公司C经洲公司B的授权，其成本服务型业务经营X板块业务，利润型业务经营甲类利润型业务，是混合型国别公司。,69,（五）海外发展规划支持系统,各洲公司发展战略 全面预算管理系统 与海外发展规划相配套的人事制度、财务制度和考核制度 企业信息化战略,70,洲公司考核的思路,总体原则：用全面预算来综合考核洲公司的业绩 各洲公司经与板块充分协商，上报各自的成本服务型业务的预算建议方案，并经总公司协调审批后，作为本洲成本服务型业务考核的预算依据； 各洲公司依据各自的具体情况向总公司上报各自利润型业务的预算建议方案，经总公司审核后，作为对洲公司利润型业务考核的预算依据； 总公司在对

27、洲公司进行具体业绩考核时，应对两种不同类型业务按一定的权数比重进行综合考评，以确保成本型业务优先的原则得以切实执行。,71,成本型业务 实际完成量,成本型业务 预算量,成本型业务 完成倍数,成本型业务 权重,成本型业务 考核分数,利润型业务 实际完成额,利润型业务 预算额,利润型业务 完成倍数,利润型业务 权重,利润型业务 考核分数,综合业务考核分数,洲公司考核的思路（续1）,72,综合业务考核分数作为对洲公司业绩考核的最终标准； 成本型业务权重和利润型业务权重是考核的参数，表明两类业务的相对重要程度，成本型业务权重与利润型业务权重的和等于100，适当提高成本型业务重要度权数，可以激励洲公司努

28、力完成成本服务型业务； 集团公司可通过调整两类业务的权重，来调控两类业务的完成情况。,洲公司考核的思路（续2）,73,年初制定A洲的洲公司预算A洲只有有色和原材料业务，2002年年初制定成本服务型业务量为：有色业务采购销售量5000吨；原材料采购销售业务量为10000吨；利润型业务预算核定利润额为300万美元；成本型与利润型业务的权重比为60：40。 年底A洲洲公司实际完成预算情况有色业务完成6000吨，原材料业务完成12000吨，利润型业务实现利润330万美元。,洲公司考核的举例,74,洲公司考核的举例（续）,A洲洲公司的业绩考核,成本型业务 实际完成量,成本型业务 预算量,成本型业务 完成

29、倍数,5000+10000,6000+12000,1.2,利润型业务 实际完成量,利润型业务 预算量,利润型业务 完成倍数,300,330,1.1,综合业务 考核分数,1.2,60,1.1,40,116,综合考核分数116作为集团对A洲公司考核的最终结果。,75,内容纲要,第一部分 海外企业的现状,第二部分 海外发展规划方案,第三部分 海外发展规划目标,76,第三部分海外发展规划目标,海外发展规划目标（20012003年） 海外发展规划目标（20042006年）,77,海外企业整合，组建六个洲公司，2002年上半年完成一个洲公司的组建试点工作； 各洲公司制定出各自的发展战略； 建立起洲公司内部

30、新的运行机制：左右手业务格局下的两专运作模式； 解决部分海外企业债务； 建立起全球联网的信息系统。,1、2001年年底前完成某些有共识商品的矩阵化运作试点工作； 2、在试点工作的基础上，逐步推广“两专矩阵化运作模式”； 3、完成总公司的预算任务。,整体目标,调整利润型业务的重点：为其它企业服务和资本运作（香港）。,利润型 业务目标,成本服务型 业务目标,海外发展规划目标（20012003年）,78,海外规划目标（20042006年）,成本服务型业务规范化、成熟化，利润型业务形成核心竞争力； 海外网络完全实现商品化运作不仅为五矿集团的成员单位服务，也为其他单位服务； 海外网络真正成为五矿集团的核

31、心优势。,79,海外发展规划核心思想,组建洲公司，形成建立在洲公司基础上的海外网络，实施网络商品化经营； 洲公司统筹本洲内的业务发展，建立成本服务型业务和利润型业务共同发展的“左手+右手”业务格局； 洲公司通过“两专矩阵化运作模式”发展成本服务型业务，实现与国内板块的协调发展； 洲公司在为国内板块服务的基础上发展海外利润型业务为其它企业服务、资本运作等。,80,参考： “两专矩阵化运作模式”的 业务流程和收益分配,1.辅助机构和帐户设置 2. 业务操作和收益分配 3. 贸易结算公司的作用,该部分内容供五矿海内外企业进行具体业务运作时参考,81,1.辅助机构和帐户设置,82,在香港投资控股公司下选择金融和税收环境较好的地区（如新加坡）设立贸易结算公司； 贸易结算公司在五矿集团各成员单位提出要求时协助其完成业务； 贸易结算公司为各国内板块和各洲公司分别设立“内部结算帐户”； 各洲公司和各国内板块拥有各自内部结算帐户的资金所有权和支配权，贸易结算公司负责代管； 各国内板块和各洲公司根据各自的需要自由使用各自的结算帐户。,辅助机构和帐户设置（续）,83,2. 业务操作和收益分配流程,按地域就近原则与客户进行前期接触 选择客户乐于接受的单位与客户签约 按地域优势原则完成其余的业务操作 按照既定的规则进行收益分配,A,B,D,C,以下图示以出口为例,84,国内客户,国内板块,前期谈判,“