周三多管理学-第三版

1、管理学1管理活动和管理理论的发展2管理道德与企业社会责任管理学的使命 3全球化与管理管理学的基础4信息与信息化管理管理学的职能控制领导组织决策与计划14控制与控制过程11领导概论8组织设计5决策与决策方法15控制方法12激励9人力资源管理6计划与计划工作13沟通10组织变革与组织文化7战略性计划与计划实施创新第一章 管理活动和管理理论的发展第二章 管理道德与企业社会责任16管理的创新职能第三章 全球化与管理第四章 信息与信息化管理17企业技术创新第五章 决策与决策方法主要影响次要影响信息反馈第六章 计划与计划工作18企业组织创新第七章 战略性计划与计划实施第八章 组织设计第九章 人力资源管理第

2、十章 组织变革与组织文化第十一章 领导概论管理学结构模型第十二章 激励第十三章 沟通第十四章 控制与控制过程第十五章 控制方法第十六章 管理的创新职能第十七章 企业技术创新第十八章 企业组织创新第一章 管理活动与管理理论的发展 本书对管理学的定义：（什么是管理？）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。进一步解释：（如何正确理解管理/论述联系谈谈管理 要点一致 展开？）（1）管理的载体是组织。 组织包括企事业单位、国家机关、政治党派（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。 所谓的合理通常从管理者角度，所以有一定局限性和相对的合

3、理性。（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。 原材料、土地、人员、资金、设备、顾客、信息、（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。（信息有特殊地位，现在社会）（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅仅凭借单个人是无法实现的 ，这也是建立组织的原因管理的职能： 法约尔5种职能 计划 组织 指挥 协调 控制 本书5种职能 决策与计划 组织 领导 控制 创新（创新是各项管理职能的灵魂与生命）对于本书所示5种职能之间联系不是孤立的：（管理的基本职能是什么以及之间的相互关系如何？）决策与计划创新组织 领导 控制对于上图的解释：（5种职能有自

4、己的表现形式）1决策是计划的前提，而计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总是会遇到决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。2组织 领导 控制只在保证决策的顺利实施。3创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。管理者角色（联系实际谈对管理者角色的认识和理解）亨利明茨伯格 人际 信息 决策 角色 三类企业家冲突管理者资源分配者谈判者代表人领导者联络者正式的权力和地位监督人传播者发言人人际角色归因于正式的权力和地位信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息管理职责的性质决定了管理者即使其所在单位的信息联络中心，也是别的单位的信息传递渠道监督的目的是为了获取

5、信息 发言人： 管理者必须把信息传递到外界决策角色中，管理者处理信息并得出结论管理者的技能 技术技能 人际技能 概念技能（技能是什么？和管理层次的关系）对于基层管理者最重要 指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力打交道 沟通 领导能力 处理各种关系的能力 对于基层 中层 高层 管理者重要性大致相同中国早期的管理思想 :孙武 孙子兵法 战国时期周礼 孙膑用运筹学和对策论帮田忌赛马 天工开物齐民要术周礼老子外国早期管理思想： 1亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点 他认为分工是增进劳动生产力的重要因素（简答 为什么分工增进劳动生产力？） 分工可以是劳动者专门从事一种单纯的 操作，从而提高

6、熟练程度 增进技能 分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常有一种动作到另外一种工作的 时间分工可以是劳动简化， 是劳动者集中在一中特定对象，利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明 2小瓦特和博尔顿的科学管理制度 3马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离 4欧文的人事管理 “人事管理之父”5巴贝奇的作业研究和报酬制度 6亨利汤的收益分享制度 7哈尔西的奖金方案管理理论 管理活动 管理思想 管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验，管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括、升华 管理理论对管理活动有指导

7、意义同时又要受到管理活动的检验 西方管理理论发展过程：古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 质量管理理论古典管理理论 （一） 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率 代表 泰罗（Taylor） 吉尔布雷斯夫妇 甘特 泰罗 “科学管理之父”泰罗德 科学管理理论主要包括：（简答） （1）工作定额。 制定有科学依据的工人的 合理的日工作量（2）标准化。 标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制。 制定有科学依据的工作定额实行差别计件工资制来鼓励工人完成或者超额完成工作定额

8、工资支付的对象是工人而不是职位（5）计划职能与执行职能相分离。-应该用科学的工作方法取代传统的经验工作方法。 泰罗主张计划职能和执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能， 所有的工人和部分工长承担执行职能（二） 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构法约尔的一般管理理论 法约尔 理论贡献主要体现在 对管理职能的划分和管理原则上的归纳企业的基本活动：（简答 管理活动是企业活动的一种？）1技术活动-生产 制造 加工 2商业活动 采购 销售 交换 3财务活动， 资金的筹措 运用 控制 4安全活动， 5会计活动 6管理活动 ， 指计划 组织 指挥 协调 控制法约尔对管理的上述定义明确了管理与经营

9、的关系。 所谓经营就是努力确保六种基本活动的顺利运转，从而把组织拥有的资源变成最大的成果，从而促使组织目标的实现。管理活动只是六种中的一种。（论述/简答：联系实际探讨对于14条的理解）管理的 14条原则： 分工 权利与责任 纪律 统一指挥统一领导 个人利益服从整体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板 秩序 公平 人员稳定 首创精神 集体精神 韦伯的贡献“理想的行政组织体系” 韦伯认为等级、权威、行政制是一切社会组织的 基础对于权威， 三种类型： 个人崇拜式权威 传统式权威 理性-合法的权威三种权威中理性-合法的权威才是理想组织形式的基础（简答 理想组织形式具有特点）（1）存在明确的分工 （

10、2）按等级原则对个各种公职或者职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或者等级体系。 （3）根据正式考试或者教育培训而获得 的技术资格来选拔员工，并根据职务的要求来任用 （4）除了个别通过选举产生的公职，其他公职您都是任命的 （5）行政管理人员是“专职的”管理人员， 领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度 （6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员 （7）行政管理人员必须严格遵守组织规定 （8） 组织中成员间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是。韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高

11、效率的最有效形式。巴纳德的贡献 经理人员的职能 经理人员是组织中最为重要的 因素，经理人员的 职能主要有1建立并维护一个信息系统 2使组织中的每个人都能做出贡献 3明确组织的目标 正式组织明确的目标 协作的意愿 良好的沟通（组织形成的三个因素）行为管理理论（最早被称为人际关系学说）（一）梅奥 霍桑实验试验四个阶段： 工作场所照明试验 继电器装配室试验 大规模访谈 接线板接线工作室试验 梅奥的不同于古典管理理论的 人际关系学说 （简答 人际关系学说 ）的主要内容：（1） 工人是社会人，而不是经纪人（2） 企业中存在着非正式组织。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响（3）

12、 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即对于社会因素特别是人际关系的满足程度（二）行为科学马斯洛的需求层次论 麦格雷戈的XY理论 麦克利兰 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论（数量 系统 权变 管理理论的差别）数量管理理论以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析， 并作出最有规划和决策。内容：1 运筹学 2系统分析 解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策 3决策科学化 系统管理理论（定义）是指运用系统理论中 的范畴 原理 ，对组织中的管理活动和管理过程

13、，特别是组织结构和模式进行分析的理论。 要点1组织是一个系统，是由相互联系的 相互依存的要素构成的2系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换3运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率权变管理理论1核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。2强调管理要根据组织所处的环境随机应变， 针对不同的环境寻求相应的管理模式3着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系 （环境是解释变量 管理方式是被解释变量 ）这也就是说组织所处的环境决定着何种管理方式更适合组织全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念（简答）包括以下几点：

14、1关注顾客 2注重持续改善 3关注流程4精确测量 5授权于员工 20世纪90年代管理理论新发展信息化 网络化 知识化 全球化 新经济时代的特征（一） 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织当今面临的最大挑战是变化 彼得德鲁克“当今世界，唯一不变的是变化”（简答）学习型组织与传统组织的明显不同：1在对待变革的态度上，传统 只要还管用就不用变；学习型 如果不变革就不管用了2在对待新观点的态度上，传 如果不是产生于此时此刻就拒绝它；学 如果产生于此时此刻就拒绝它3在关于谁对创新负责上，传 ，创新是研发部门的事情；学 创新是每个人的事情4在组织担心的问题上，传 担心发生错误；学 担心不学

15、习不适应5 传 认为产品和服务是组织的竞争优势 ；学 学习能力、知识和专门技术是组织竞争优势6 在管理者的职责上，传 管理着职责是控制别人； 学 管理者职责是调动别人、授权别人、 建立学习型组织四条标准：1人们能不能不断检验自己的 经验2人们有没有产生知识3大家能否分享组织中的知识 4组织中的学习是否和组织目标息息相关 建立学习型组织的技能（自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团体学习 系统思考） 领导者是设计师、仆人和教师（二）精益思想精益生产，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系， 同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。 所谓精益思想就是根据用户

16、需求定义企业的生产价值，按照价值流组织全部生产活动 ，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户需求拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露隐藏的浪费资源的活动那个，不断完善，达到尽善尽美。（三）业务流程再造 流程导向代替职能导向 通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上的取得重大突破（四）核心能力理论所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿的和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的来源。核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为

17、企业的核心能力必须满足：5个条件“1不是单一技术或者技能，而是一簇相关的技术和技能整合 2不是物理性资产 3必须能创造顾客看重的关键价值 4与对手相比，竞争上有独特性 5 超越特定的产品或部门范畴二位企业提供通向新市场的通道第二章 管理道德与企业社会责任任何组织都首先是一个伦理实体 企业组织 企业文化 企业及其产品的价值观 人文力与企业精神 经济与经营活动的意义 集中相关的道德观（简答）1功利主义道德观这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的问题：为了实现利益，可能有不公，损害其他人的利益 ；未规定相关人中的分配问题。2权力至上道德观 能尊重和保护 个人基本权利 的行

18、为才是善的 人权我国目前还处于发展中国家，人均可支配收入还很低，在人权保障方面需要有一个逐步发展的过程。3公平公正道德观 管理者不能因为种族、肤色、性别、个性 个人爱好 国际 户籍 等因素对部分员工歧视， 而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。4社会契约道德观 只要按照企业所在地区政府和员工都恩能够接手的 社会契约所进行的管理行为就是善的。有局限性5推己及人道德观 它追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵“道德管理的特征（简答）1合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一种责任。简言之，把遵守道德看作责任2合乎道德的

19、管理不从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。有时，为了社会整体利益，甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。以社会利益为重3合乎道德的管理尊重所有者以外 的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。重视利益相关者的利益4合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。视人为目的5合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。超越法律6合乎道德的管理具有自律的特征7合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人的价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或者大多数）成员所认同的价值观。组织价值观为行为导向影响管理道德

20、的因素（简答）最高层次 原则 层次个人试图在组织或社会权威之外建立道德准则 （一）道德发展的阶段 三个层次和六个阶段（每个层次两个阶段），随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响最低层前惯例层次只受个人利益的影响；决策依据是本人利益，这种利益是由不同行为带来的奖赏惩罚决定的。中间层次 惯例层次道德判断标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的愿望他人期望研究表明人们一步一步依次通过这六个阶段道德发展可能中断，停在一个阶段或者倒退或者堕落多数成年人的道德发展处在第四阶段上对法律的遵守，对重要任务期望的反应，以及对他人期望的一般感觉（二）个人特征主要指管理者的个人价值观（包括道德观），

21、自信心 自控力1每个人判断是非善恶的标准不可能完全相同2管理者个人的自信心和自控力与管理道德也很有关系 （三）组织结构 （四）组织文化 （五）问题强度道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。如何提高组织中员工的道德修养？一挑选高道德素质的员工二建立道德守则和决策规则道德守则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件。道德守则让员工该明白以什么样的精神来从事工作，什么样态度对待工作，规定内容也要比较宽松以便让员工有一定自由。 对于我国企业和政府 的工作人员更应制定具体简明的道德守则 管理者对道德守则的态度（

22、支持 反对），以及对违背者的处理办法对道德守则的遵守效果有重大影响。我国当前社会部分成员价值观混乱三 管理者在道德方面规范员工 在道德方面的领导作用言行是表率 奖惩机制影响员工行为 高层管理者勇于承担责任四设定工作目标五 对员工进行道德教育六 对绩效进行全面评价七 进行独立的社会审计八提供正式的保护机制企业的社会责任 社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。企业不只是对股东负责的独立实体，它们还对社会负责，因此企业的责任不只是床创造利润，还包括保护和增进社会福利。企业从社会所得到的权利和依法所

23、进行的义务并不平衡透支了许多不属于我们的权利所有企业都应当从道德的层面负起更宽广的社会责任，以感恩的心情来回报社会为企业行为付出的代价和时代机遇的机遇企业不只是一个经济实体，也必须是、应该是一个伦理实体承担社会责任企业若是忽视伦理问题 社会公器 只注重经济实体，企业将会由经济细胞沦为“经济动物”，从而丧失其责任意识和责任能力，甚至造成大量社会公害，环境污染、用假冒伪劣产品实行坑蒙拐骗等不道德的行为就是突出表现。价值观是关于价值的一定信念、倾向 主张 态度的系统观点企业价值观主要表现在全体成员对本企业 应当是什么 应当做什么 的高度认同 有利于塑造员工行为 有利于建立团队精神 有利于创造优秀经营

24、绩效衡量企业价值观发展阶段的最好标志是企业对待社会责任的态度。企业价值观越向高级阶段发展越重视企业社会责任三鹿奶粉事件（案例分析 运用社会责任相关观点）企业社会责任的体现：办好企业，把企业做大 做强； 企业一切经营管理行为应符合道德规范 ；社区福利投资； 社会慈善事业； 自觉保护自然环境 阶段三工业化后期追求企业相关利益者价值最大化社会对上述活动一般都不用法律形式来规范企业的行为，是由企业的管理者根据企业的价值观 道德观以及企业内部治理的规章制度自愿做出抉择。阶段二工业化中期企业利润最大化兼顾员工利益阶段一工业化初期股东利润最大化阶段四后工业化时期追求企业相关利益者价值最大化同时保护增进社会福

25、利企业价值观的发展第三章 全球化与管理世界层面上的全球化国家之间日益增长 的经济相互依赖性 商品 服务 资本 信息 等 不断增长的跨过流通国家或地区层面上的全球化 一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度产业层面 企业层面 影响企业国际化经营的环境因素（一）全球化的一般环境（简答 论述）1政治与法律环境（1）国家政治体制（2）政治的稳定性（3）政府对外来经营者的态度（4）法律环境2经济和技术环境 （ 经济体制包括：自由市场经济 命令经济 混合型经济） （1）经济体制和经济政策 （2）经济发展水平及其发展潜力（3）市场规模及其准入程度 （4）科技发展水平（5）社会基础设施3文化环境 文化

26、因素指所在国家或地区的人们的处世态度 价值取向 道德行为准则 教育程度 风俗习惯等 政治因素 强制性 文化因素 习惯性 文化环境 宗教 语言 教育体制（1）权力距离（2）不确定性的避免（3）个人主义或集体主义（4）男性化或者女性化（5）长期导向或短期导向（二）全球化的任务环境1供应商 （全球化使得全球化采购 全球化外包 2销售商 全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会3顾客4竞争对手5劳动力市场及工会全球化管理者的关键能力（案例分析）人人有自己视角学会以别人视角看问题会明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样应有什么想法作为一位有效全球化管理者，转化视角是必须的。培养：良好倾听能力 有

27、了解不同意愿想法，认识到他人想法与自己不同 愿意征求他人意见 承认自己视野有限成为有效的全球化管理者 必须具备四种关键知识和能力：国际商务知识 文化适应能力 视角转化能力 创新能力 国际商务知识至少包含三层含义：一对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境深入了解；二对管理者负责的业务环境深入了解（竞争对手 顾客 供应商 ）；深入了解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能有效展开管理活动1参加培训 阅读大量书籍 与相关专业商业人士交流 2实践实践再实践 了解所负责国家或地区文化的价值 特点 行为倾向理解这些文化知识并会恰当改变自己的行为以中立的方法来评价他人的工作，调整管理方式适应不同的

28、文化期望创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。 创新者的技能是一步一步积累信息 学习倾听 注意观察 引导正确的需求， 以及寻找有用的行为组合 等这一长期过程的积累结果四种关键能力是一个整体。创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上一位管理者如何才能培养全球化管理的关键能力？1从经历中学习2从功能工作任务中学习 3从关系中学习国际化经营的进入方式主要有：出口（国际经营的最初方式） 非股权安排 国际直接投资（一） 出口 直接 间接 出口 出口方式不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验 出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小 非生产性成本支出（关税与非

29、关税壁垒 高额的运输和保险费 控制程度低）较大是出口进入方式面临的最大问题（二）非股权安排不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险小包括：特许（当事人一方将其技术 商标或专利的使用权转让给另一方 ，由后者按合同规定使用的交易行为） 合同制造（指企业利用目标市场国现有的设备和条件生产规定产品的经营方式 该企业仍抱有合同制造产品的营销权和售后服务权） 管理合同（通过向目标生产国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式）（三）国际直接投资（合资进入 独资进入 新建进入 购并进入）是指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权达到控制被收购企业 进入东道国

30、市场的目的通过建立一个新的企业进入国外市场的行为购并不利：1在企业资产价值评估方面，由于国家间会计准则以及国外市场信息收集难度大、无形资产价值难以准确估价 因此评估难度大 2被并购企业固有的能力模式与跨国公司管理模式一般有差异， 需要磨合， 因此对于被并购企业的有效控制和管理需要一定的过程横向购并 纵向并购 混合并购全球化要恰当选择组织模式 （权衡 全球化的压力 当地的压力 国际化经营的全球战略全球化的压力高全球组织模式视为单一的市场，公司总部统一经营跨国组织模式专业化工厂符合本地化要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化低国际组织模式利用现有能力向国际市场拓展多国组织模式设在多个国家的子公司作

31、为独立的业务单位来运营 低 当地化的压力 高也被称为协同联盟 也被称为集权中心某些职能集中在最能节约成本的地方 集中化 的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球记成的生产体系全球化经营风格 ：8个糟糕的领导特性：无情对，不合群的 ，易怒的， 孤独者，自我中心的 ，含糊的，独裁的（dictatorial） 22个杰出领导特性：积极 可靠 具有管理技巧 公正 鼓励 聪明 果断 见多识广 远见 有效的谈判者 善于沟通 诚实 精益求精 信息建造者 充满活力（dynamic） 团队建造者 可信赖的管理控制系统必须解决：全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程 管理

32、控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地机会 潜力管理控制系统设计： 用于解决政治风险（政局动荡 政策限制 法律法规） 经济风险（汇率波动 不公平竞争 市场扭曲 ） 文化差异（母公司子公司间差异）全球化经营的企业必须不断的更新分公司的管理控制系统 第四章 信息与信息化管理数据经过加工处理就成了信息数据是记录客观事物的性质 形态 和数量特征的抽象符号，如文字 数字 图形 曲线。数据直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息是由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表 账册 图纸 。信息被用来反映客观事物的规律， 从而为管理工作提供依据数据和信息的区别不是绝对的数据收集

33、和信息产生有关的成本：有形成本可精确确量化；无形成本，很难或不能被量化有用信息的特征：1高质量 最重要的特征 精确的 清楚 排列有序 媒介 2及时 工作具有时间敏感性 有需要就可以获得 反映当前状况 频繁地提供给管理者 3完全 信息的范围必须足够广 简洁和详细是完全性的另外两个要求 与管理工作有关信息管理工作的基本环节：信息的采集 信息的加工 信息的存储 信息的传播 信息的利用 信息的反馈1信息的采集指管理者根据一定的目的，通过各种不同 的方式搜寻并占有各类信息的过程衡量采集工作的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用 （1）明确采集目的 （2）界定采集的范围 对象 时间 空间 （3）

34、选择信息源 注重信息基础设施建设 ，为管理者的信息采集活动提供更多、更好的信息源 2信息的加工（1）鉴别 可靠性鉴别方法：查证 比较 佐证 逻辑法 （2）筛选可靠性 适用性（3）排序（4）初步激活（5）编写3信息的存储 记录 存放 保管以便以后使用4信息的传播 信息在不同主体间的传递导致信息畸变的原因：1）传播主体的干扰 2）传播渠道的干扰 3）传播 的客观障碍的存在5信息的利用采集加工存储传播的最终目的 利用程度和效果是衡量一个组织信息管理水平的重要尺度 为了更好地利用信息，管理者应该做到：1）善于开发信息外延式（信息源 信息渠道）开发和内涵式（对信息的深度加工 重组 激活 产生新的或更有价

35、值的信息）开发 2）为信息价值的充分发挥提组织上的保证 3）用发展的眼光看待信息的价值避免：信息孤岛（不能共享） 信息过载6信息反馈 目的为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用信息反馈需要满足：1）反馈信息真实 准确 2）信息传播迅速 及时 3）控制措施适当 有效信息系统式企业信息化管理的基础。信息系统基本要素：5个 输入 处理 输出 反馈 控制 企业信息化管理的发展 ：1开环的物料需求计划MRP 企业内部的物料可分为独立需求（外部）和相关需求（根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求 半成品 零部件 ）MRP 的基本内容是编制生产计划和采购计划 最终产品的生产进度

36、计划 物料清单 库存数量2闭环的物料需求计划 开环的MRP没有考虑准确的时间数量，没有考虑企业的生产能力和采购能力有关的约束条件，缺乏反馈信息，；闭环的MRP将生产能力需求计划，车间作业计划 采购作业计划纳入体系 因此除了编制资源需求计划，还有能力需求计划 能力与资源均满足符合需求时候，才开始执行计划3制造资源计划 闭环的MRP只是涉及物流，未有资金流，信息流 人们把销售 采购 生产 财务 工程技术 信息等各个子系统进行集成，称该集成系统为制造资源计划 记为MRP， 企业由原来以产品为对象的管理进入以零部件为对象的管理 MRP 最大成就在于把企业经营的主要信息进行集成 ： 1在物料需求计划的基

37、础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理 2 扩展到产品成本核算 3 扩展到销售管理业务。 MRP通过对企业的产 供 销 人 财 物 设备等的规范化管理，加强了我国企业基础管理和按市场经济规律管理和竞争的意识4企业资源计划（ERP）（如何理解） MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想 企业资源计划是怎样有效利用和管理整体资源的管理思想 可从四方面分析ERP软件功能范围 软件应用环境 软件功能增强 软件支持技术管理思想 软件产品 管理系统 三个层次分析ERP：1ERP是一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRP基础上发展的面向供应链的管理思想2综合了各种信息产业成果，以管理企业整体资源的管

38、理思想为灵魂的软件产品 3是集整合企业管理理念 业务流程 基础数据 人力物力 计算机软硬件 于一体的企业资源管理系统。从开环MRP到闭环MRP再到MRP，发展基本上沿着：1资源概念内涵的不断扩大2计划闭环的形成但都未突破两个局限：1资源均限于企业内部2基本上是结构化决策 ERP 物流 资金流 信息流一般的管理：生产控制物流管理财务管理ERP模块1财务管理模块 会计核算 财务管理 2生产控制主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准 3物流管理分销管理 库存管理 采购管理 第五章 决策与决策方法本书对决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程.解释如下：1决

39、策的主体是管理者，因为决策是管理的一项之恩那个2决策的本质是一个过程3决策的目的是解决问题或利用机会决策的原则：遵循满意原则 使决策达到最优：1获取有关全部信息2 真是了解全部信息价值所在 拟定所有方案3准确预测每个方案在未来的执行结果往往上述的条件不能满足：1组织内外很多因素影响 难以收集足够信息2决策利用信息的能力有限3任何方案都要在未来实施 ，而未来不确定决策的依据： 成本收益分析 只有在收集的信息所带来的收益超过为此付出的成本时才应该收集该信息决策理论 ：1古典决策理论 基于“经济人”假设提出 它认为应该从经济的角度看待决策问题，决策的目的在于为组织获取最大经济利益。 它假设决策者是完

40、全理性的。2行为决策理论 西蒙 “有限理性”标准 “满意度”原则其他学者 决策者的心理与行为特征行为决策理论主要内容：1）人是有限理性的2）决策时易受到知觉上的偏差的影响 所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象 3）理性是相对的 4）决策者对待风向的态度对决策起着更为重要的作用 5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案决策行为理论，抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象简答 论述 决策过程的基本步骤一、诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会 。 实际状况与

41、所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的所在。 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度。 管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。二、明确目标（决策目标）目标体现的是组织想要获得的结果。 所要获得的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面指导着决策者选择合适的型的行动路线长期目标战略决策 中期目标 战术决策 短期目标 业务决策三、拟定方案（备选方案）一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。 需要 创造力和想象力四、筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案五、执行方案1方案的有效执行需要足够数量和

42、种类的资源作保障2方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能受到损害。3方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性 ：实行目标责任制，让他们树立责任；善于授权；设计合理的报酬制度六、评估效果实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策的影响因素：一、环境因素 1环境的稳定性，2企业所面对的市场结构类型以及3买卖双发在市场中的相对低位的变化都会对决策产生影响。 在环境比较稳定的状况下，组织过去针对同类问题所作的决策有较高的参考价值 稳定情况下通常是重复昨天的决策，这时候一般是中低层管理者进行的。环境剧烈变化是，决策通常是紧迫的，需要

43、高层管理者垄断程度较高的市场，决策重点：如何改变生产条件，扩大生产规模，降低生产成本等。垄断程度高易使得组织形成以生产为导向的经营思想。竞争程度高以市场为导向的经营思想卖方市场市场居于主动 主导地位 买方市场 市场居于被动 被支配地位二、组织自身的因素1组织文化保守型组织文化，维持现状；保守型文化中人们不会轻易容忍失败 ； 只在维持现状的行动方案被最终选择出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。否定变革行动方案进取型组织文化， 欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败 变革的行动方案 制造变化 伦理精神对于决策影响：伦理精神的组织文化会引导企业采取符合伦理的行动；否则企业会为了目的不择手段2组织的信

44、息化程度信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上3组织对环境的应变模式三、决策问题的性质由时间敏感型转化为知识敏感型1问题的紧迫性时间敏感型决策 决策速度的要求高于对决策质量的要求知识敏感型决策对决策的质量的要求高 掌握足够的知识2问题的重要性-1）重要的 问题可能引起高层的重视2）越重要的问题越有可能由群体决策3）越重要的问题越需要决策者慎重决策四、决策主体（决策者管理者）的因素1个人对待风险点 态度风险厌恶型 风险中立型 风险爱好型2个人能力认识能力 获取信息的能力 沟通能力 组织能力3个人价值观 通过影响决策中的价值成分来影响决策4决策群体的关系融洽程度1）影响较好行动方案被

45、通过的可能性2）影响决策的成本决策方法一定性决策方法 今天仍然有用原因1人们 面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新的问题，难以使用对数据依赖程度高的定量方法 2多个决策者意见分歧时 需要采用定性 3决策问题复杂 现有定量分析方法和计算工具难以胜任（一）集体决策方法（简答）头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则：各自发表意见，对别人建议不评论；越多越好，不深思熟练；鼓励独立思考，奇思妙想；补充完善已有的建议 56人为宜 1-2小时 倡导创新思维名义小组技术：大家对问题的了解程度有很大差异，或彼此的意见有

46、较大分歧时可以采用1）管理者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员 2）向他们提供与决策问题有关的信息 3)小组成员独立思考，提出决策建议，进可能详细将自己提出的备选方案写成文字资料 4）召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 5）小组成员对全部备选方案投票德尔菲技术：兰德公司提出的专家意见法 听取专家对某一问题的意见 意见整合 反馈 再整合 最后形成专家组意见的方案（二 ）有关活动方向的决策方法1经营单位组合分析法（波士顿分析法）波士顿矩阵图 相对竞争地位 业务增长率业务增长率幼童明显瘦狗金牛 相对竞争地位 低 高瘦狗 应该采取收缩甚至放弃战略幼童 1投入必要的资金 2判断它不

47、能转入 明星 型， 要放弃金牛 产生大量现金 维持明星 重点发展2政策指导矩阵 荷兰皇家壳牌公司创立的 市场前景 相对竞争能力3 6 9 2 5 8 1 4 7 强 3经营单位的 中竞争能力 弱 弱 中 强 市场前景吸引力6,9经营单位竞争能力强 前景不错，优先发展； 8前景强，竞争力不够，分配更多资源，提高其竞争力 ；7前景好，竞争力弱，最有前途的应该促进其发展，其余的逐步淘汰； 5都中等 分配给这些单位足够资源，推动发展； 2竞争力不强，前景弱，选择时机放弃； 3不要马上放弃，利用其较强 的竞争力为其他业务提供资金； 1马上放弃二定量决策方法（一）确定型决策方法决策面对的问题的相关因素是确

48、定的，从而建立的各种模型中的参数是确定的具体方法:线性规划（最基本也是最常用 的一种数学规划） 非线性规划 动态规划分析与建模 模型求解（二）不确定型决策方法决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类决策被称为不确定型决策常用的：1小中取大法决策者对未来悲观 对方案按它带来的最低收益考虑，然后比较，那种方案的最低收益最高，简称小中取大法2大中取大法乐观态度 考虑每种方案最高收益，取其中最大者3最小最大后悔值法 1）计算后悔值该情况下的各方案中的最大收益该方案在该情况下的收益2）找出最大后悔值3）选择最大后悔之中的最小方案（三）风险型决策方法随机因素 虽然不

49、确定 但是知道概率分布，被称为风险型决策1最大期望收益准则求数学期望2最大期望效用准则与1的区别是用期望的效用乘以概率 用期望效用更能体现决策者的风险偏好（1可以看作2 的特例 及效用函数是一种特殊的线性函数 ）3面对小概率事件需要注意的问题 有时候小概率事件可能影响甚大4多阶段决策问题与决策树决策点 状态点 状态枝 1 销路好0.7 3000万A 销路一般0.3 -300万矩形：决策点B2决策点 引出的方案枝 销路好0.7 紧急安装 1500万 加班与外包 2000万圆形：状态点状态点引出的是状态枝 销路一般0.3 500万第六章 计划与计划工作计划 名词 动词 计划既是决策所决定 的组织在

50、未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，优势组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。动词意义上：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。5W1HWhat做什么 目标与内容Why为什么做 原因Who 谁去做 人员Where何地做 地点When何时做 时间How怎样做 手段 方式 计划是一个广泛的观念 决策指示计划过程中的某一段的工作内容计划与决策的关系1决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念2这两项工作需要解决的问题不同 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。3计划和决策相互联系：1）决策是计划的前提，计划是决策的延续 2）实际工作中，决