时光公司研发中心绩效考评体系方案设计

时光公司研发中心绩效考评体系方案设计（初稿）目录1体系综述32方案目标43绩效考评体系的设计54例外问题的处理85绩效考评沟通的流程设计96考评的保密措施9附表A1软件需求分析岗位说明书11附表A2软件界面设计岗位说明书13附表A3软件系统分析岗位说明书15附表A4软件测试岗位说明书16附表A5软件开发岗位说明书17附表A6管理岗位说明书18附表B1软件需求分析师工作质量考核评分标准19附表B2软件界面设计师工作质量考核评分标准22附表B3软件系统分析师工作质量考核评分标准24附表B4软件测试工程师工作质量考核评分标准26附表B5软件测试工程师工作质量考核评分标准29附表B6软件测试工程师工作质量考核评分标准32附表B7时光公司厌烦中心工作态度考评标准35附表D1时光公司研发中心计划工作量记录表37附表D2时光公司研发中心任务工作量记录表38附表D3时光公司研发中心部门工作量汇总表39时光公司研发中心绩效考评体系方案设计（初稿）1体系综述绩效考评体系是指通过对员工业绩、工作态度和能力的公正、公平、公开的评价，为企业薪酬发放、员工培训以及企业内部的提拔辞退提供依据。所以说，更多的依据绩效考评来挖掘、发现、分析企业中的管理问题，单纯的依靠绩效考评体系不可能解决所有的问题。绩效考评体系必须从两个方面来进行设计，一方面是从公司的角度解决三个问题A谁该涨工资、发奖金、发多少，为公司找到一个充分的依据；B解决员工的人事调整问题，谁该晋升，谁该调整，谁该辞退；C解决员工的内部培训问题，在什么时间，对哪些人进行什么样的培训；绩效考评体系的设计，另一方面也应该从员工的角度进行设计A让员工了解公司对该名员工的评价；B让员工知道自己应该努力的方向；然而大多数的公司的绩效考评体系，都集中在第一问题，关于涨工资和发奖金的问题上。从时光公司现有的绩效考评体系来讲，甚至连第一个问题都没有做到一个很好的解决。工资的确定更多是依据上级主管的主观感受和员工与企业谈判力量与技巧的对比。这样的绩效考评体系，首先员工不会存在一个负责的态度来执行，企业自然也无法得到一个客观的考评数据。员工更多的努力是在确定自己在企业中的不可替代性以加强自身在与企业谈判中的地位，以获得更多的好处；或者加强在领导面前的表现，以获得领导对自己的一个良好印象。所以，一个绩效考评体系的有效实施，或者实施成功必须有两个最基本的指标一个是个人的绩效指标与企业绩效指标的契合度，另外一个是员工是否能够朝着绩效指标的方向努力。从这两个指标来衡量目前的时光公司的考核体系显然存在一定的问题，主要表现在以下几个方面A绩效考核不明；员工难以从考核的绩效指标中找到与自己工作的相关性，或者说现有的绩效考评指标不能很好的覆盖员工的工作；B岗位界定不清；研发中心没有固定的岗位说明书，每个人的工作内容在时间上的不确定性上非常大，也无法通过一个固定的绩效考评指标来衡量工作的业绩；由此产生了以下三种后果C薪酬奖罚不明；一个员工很难从薪酬的发放的结果和数量中来判断自己的工作的绩效，更无从谈起进一步的努力方向；D员工离职率高；企业在选择员工的能力，而员工在选择企业的制度。员工在企业中岗位界定不清，个人绩效不能合理评测和回报的情况下，难以获得自身心理满足，就会选择一个更合适自己的制度。E员工满意度低；员工的满意度来自于三个环节首先企业是否能给予员工一个适合员工发挥自己才能的环境；其次，员工的所创造的价值是否能够得到企业合理的评测；最后，员工获得的报酬是否能够反映自己所创造的价值。以上问题的存在是时光公司绩效考评中的主要问题，本方案基于这些问题来进行设计。2方案目标本方案的设计试图解决以下五个问题，或者说至少要改善这五个方面的情况。A岗位清晰化；以上问题产生的根源在于研发中心各种岗位的定位不明，职责不清，流程混乱。所以，岗位清晰化是绩效考评乃至人力资源管理的核心，必须首先解决这一问题；B考评针对性；依据岗位职责的描述来确定各个岗位的绩效考评指标，这样使绩效考评指标具有针对性，能够真实客观地反映个人业绩，实现考评公正、公平。C薪酬明了化；使个人绩效和薪酬产生极强的相关性，使员工能够通过每个月的考核可以清晰的计算出自己的薪酬，保证赏罚分明；D员工满意度提升；通过岗位和流程的明晰，绩效考评的客观公正和基于绩效的薪酬来实现员工满意度的提高；E员工离职率的降低；3绩效考评体系的设计由于目前研发中心没有一个切实可行的岗位职责，更没有一个行之有效的业务流程，所以，时光公司研发中心的考核体系主要是采用目标管理法和技能工资制相结合的方式。整个绩效考评体系涵盖两个方面，工作业绩考评和工作态度考评，对员工能力的考评是一种根据员工长期的工作业绩来确定员工的能力级别，而不直接设计能力考核指标，专门对能力进行考评。整个考评体系如图1所示。由上图所示，工作业绩的考评主要来确定该名员工在本月的绩效工资。对于员工来说工作绩效涵盖两个部分业务绩效和职务绩效。业务绩效主要针对业务岗位进行评价，其主要包括需求分析、系统分析、软件开发、界面设计和软件测试这五个岗位绩效的评测；而职务绩效是对担任一定管理职位的人员进行的岗位业绩评测，比如对于产品经理、开发部经理等管理岗位的管理水平和业绩进行评测。在时光公司中往往存在大量的管理人员同时承担着业务岗位的职责，那么就需要对他们进行两个方面的评测。对业务绩效的评测主要采用的目标管理法中常用的计划书和任务书两种形式。计划书的产生是由员工和其直接上级，根据公司的月度计划进行分解，给每一个员工下达一定计划。计划书的下达涵盖了计划名称、标准工作量、计划完工时间等指标（详细请参见附表D1）。其中主要是对标准工作量的确定，标准工作量主要是以初级能力的人员完成该项工作所花费的时间为基准，其主要根据该项工作的难度和复杂度两个要素进行考虑。切忌在标准工作量的制定中因人而异，这一标准工作量的制定是对每一个人是一样，是针对任务而不是针对人。在工作完成之后，核算工作量时，用标准工作量乘以能力系数再乘以质量系数，最后的结果就是这项工作的承担者所获得的工作量。能力系数参见能力系数表。质量系数的确定，由部门经理根据该岗位的质量评测表进行打分后获得。绩效考评体系工作业绩考评工作态度考评业务绩效考评职务绩效考评计划书任务书职务工资质量系数岗位内任务岗位外任务标准工作量能力系数质量系数上级主观评价考评者与被考评者之间的沟通，确认业绩考评结果绩效工资绩效工资基数综合业绩工作量系数月工资总额技能工资绩效工资职务工资同事互评员工自评分数加权平均上下级沟通最终得分季度奖金计算改进建议培训建议图1时光公司研发中心绩效考评体系图例由于计划是在预先制定的，外界的不确定性和计划的考虑不周使企业内部会产生一些临时性的任务需要解决。这时候由主管上级向相关员工下任务书来实现，任务书包括了任务名称、任务标准工作量、任务类型以及任务来源等项目（详细请参见附表D2）任务标准工作量的确定方法与计划书中的标准工作量确定的方法是相同的。任务类型有两种岗位内任务和岗位外任务，岗位内任务是指在岗位说明书明确规定的任务，岗位外任务是指在岗位说明书没有规定的任务。岗位内任务的评价主要是采用相应的岗位工作质量评测书由部门经理进行打分确定，而岗位外任务由部门经理进行主观的评价直接给出质量系数。在任务完成以后用任务标准工作量乘以能力系数再乘以质量系数，最后的结果就是这项工作的承担者所获得的工作量。最后，计划书的综合工作量和任务书的综合工作量之和就是该名员工本月的最终工作量。在对综合工作量的计算中要涉及到两个指标质量系数和能力系数。质量系数的确定我们以界面设计这个岗位来举例说明。参见附表B2，评价该岗位工作质量的指标有四个，假设四个指标的得分值分别为A1、A2、A3和A4，这四个指标的权重分别为B1、B2、B3和B4，那么质量系数的算法就为质量系数（A1B1A2B2A3B3A4B4）/3本方案将每一个岗位上的人员分为五个能力级别，如表1所示表1能力级别系数列表能力级别ABCDE能力系数1080640504如果将A能力级别的员工的绩效工资基数定为1000元，那么五个级别的绩效工资基数如表2所示表2绩效工资基数的确定能力级别ABCDE绩效工资基数10001300170023003000能力级别的评测是根据综合工作量的测算来进行的，如果一个员工连续三个月的综合工作量都超过额定工作量的20，能力级别就会上升一个级别；如果连续三个月的综合工作量都超过额定工作量的45，能力级别就会上升两个级别。职务绩效的评测单独核算，由职务工资（职务补贴）乘以职务质量系数。职务质量系数的评测参照附表B6由主管副总来进行。职务质量系数的算法与业务质量系数的算法等同。除了对员工和管理者的工作业绩进行考核以外，还要对员工和管理者的工作态度进行考核。工作业绩的考核是基于一种短期的考核，工作态度的考核是从公司的奖金制度上来引导一种行为和工作方式，长期形成一种内部的企业文化。员工的的工作态度考评指标参见附表B7，该表中主要涉及了工作热情、信用度、协助精神、与人协作性、建议性和工作的积极主动性。对工作态度的评测方式主要采用的是互评的方式，由部门内员工或者是项目组内的员工对其他员工进行评价，最后获得加权平均值。对工作态度的评价主要采取长期的考评的方式，建议每一个季度或者半年进行一次评价。在对员工进行工作态度考评的时候，可以让员工同时对自己的工作态度进行自评，但是不计入最后的成绩，便于主管上级和人力资源部门对员工自我评价的了解。4例外问题的处理问题一员工可能存在一个人兼多个岗位的情况一个人如果兼顾两个岗位就应该拥有两个岗位的能力级别，分别根据这两个能力级别的能力工资和这两个岗位的综合工作量计算这个员工的工资。例如员工A同时兼顾软件工程师和系统分析师两个岗位，能力级别在软件工程师这个岗位上的能力级别为D级别（级别工资为2300），在系统分析员的岗位上的能力级别为B（级别工资为2600）级别，在两个岗位上的综合工作量分别为150个工时和70个工时，那么这个员工的本月工资为多少（假设一个月的标准公式为176个）员工工资（2300150/176）（260070/176）293432问题二面对跨月任务的情况如果一个任务需要横跨A和B两个考核期，那么对A考核期来说，员工完成任务的工时由员工上报，主管上级核实，质量系数暂且定为1，A考核期的综合工作量的计算按照上级核实后的工作量和质量系数1来进行。待整个任务完成以后，再进行综合工作量的核算，质量系数按照工作质量考核书来评测，计算整个任务的综合工作量。用整个任务的综合工作量减去A考核期计算的该任务的综合工作量就是B考核期的综合工作量。问题三如果一个计划或者任务在执行到一半的时候被临时取消，该如何计算该员工的工作量工作量的计算从这项计划或者任务开始执行的日期开始（一般是计划书上规定的日期或者任务下达的日期）截止到正式同时该员工取消这一工作的时间，同时该员工必须有相当工作量的实际工作为证据（比如程序员未开发完的程序等），工作的质量系数为1。但是，作为公司必须追究当事人的责任，计划取消必须对制定计划的上级主管进行一定的处罚，任务取消要对任务的来源和取消的原因进行分析，对责任人进行处罚。问题四既然采用计划书和任务书的考核方式，那么该如何处理加班和换休在计划书正常执行的情况下，公司将不审批加班，公司员工可以主动加班，但公司只对综合工作量进行考核，不对加班设专门的费用补贴。如果公司由于个别紧急项目的需要，公司需通过任务书的方式要求公司员工加班，员工进行被动加班，公司不但按照任务书的综合工作量来进行计算员工业绩，还必须按照加班的工时数进行加班补贴。5绩效考评沟通的流程设计对员工的业绩考评必然会存在考评人和被考评人之间的误差，这种误差的消除必须依赖于公司内部的有效沟通。这种沟通分为两种一种是主管上级根据员工在一个考评期内的工作质量的各种指标的得分值，由主管上级发起的与被考评人之间的沟通，这种沟通的流程一般分为三步，也就是所谓的“三明治”沟通法，具体包括A开始先根据本月度的各种工作的质量书或者本季度的工作态度考核表对该员工的对被考评人的工作成绩进行肯定；B然后提出一些不足，这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。双方本着沟通交流的态度达成共同改进的意见；C最后再对被考评人进行一番鼓励，此时可以附加一些对员工身体、生活等非工作方面的沟通；另一种沟通的方式是员工的自我评价和主管上级的评价产生了严重分歧，并且第一种沟通方式未能解决，此时，员工可以向人力资源部提出自己申诉的事由，并陈述原因。由人力资源部组织三方沟通人力资源部、员工本人和主管上级，这种沟通人力资源部应该注意营造沟通的气氛，应尽量避免双方发生争执。人力资源部不应抱着要分清谁对谁错的态度来进行沟通，而是让双方都说出自己的理由，促成双方的妥协，最终保证问题能够和解。6考评的保密措施1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。附表A1软件需求分析岗位说明书软件需求分析岗位说明书设岗目的通过该岗位的设计，能够在客户和开发人员之间建立起沟通的桥梁，需求分析人员将客户的需求、竞争者的信息进行分析、整理，转化成为公司的产品功能描述，递交开发部进行产品的开发，并对公司的产品进行精确的定位。岗位职责1对客户需求进行深入调研分析，书写客户需求分析报告，为产品的定位提供支持；2对竞争者的信息进行调研分析，对市场上现有的同类产品的思想、功能、定位、目标客户、有劣势进行分析，书写竞争者产品调研报告，为公司产品的定位提供支持；3根据对产品的调研，提出产品思想，构建整个产品的功能体系，对整个产品进行市场定位，市场价值分析，并书写产品立项书；4设计产品功能。认真分析功能设计目的，与同类产品相比功能的特点，该功能所能够解决的问题，功能的详细列表，功能模块的内部数据流程，功能模块的基本表现页面；5主动与销售人员进行沟通，并参加销售部的周例会，应与销售沟通产品功能的设计概要，了解客户信息，以便于对功能的完善；6主动与软件工程师和页面设计师进行沟通配合，保证对产品功能理解的正确性。如果出现由于功能说明书描述不清晰引起歧义所发生的软件开发事故，需求分析师应承担相应的责任；7整理相关的产品设计文档，为销售部提供产品的白皮书、销售手册、实施步骤，并组织相应的会议与讲座对销售人员进行培训；8需求分析师应配合软件的测试部门对软件进行测试，负责对测试人员进行功能的解释，需求分析师应对由于解释不充分而造成的测试误差承担相应的责任。9负责为销售部提供产品方案的范本，对于重要客户负责方案的书写，并进行一定的售前支持；10按时完成产品部的相关工作计划和领导交办的临时性任务；附表A2软件界面设计岗位说明书软件界面设计岗位说明书设岗目的1界面设计是为了满足软件专业化、标准化的需求而产生对软件的使用界面进行的规范化设计。2在界面设计规范化的基础之上，对界面的表述进行不断优化、美化，为用户创造更多的价值。岗位职责1每月制定工作计划，并积极与相关部门之间的进行协调、控制工作进度、及品质。2对整个产品的功能进行提炼，设计出整个产品的界面架构，为下一步具体的界面设计作为指导作用。（针对界面部经理）3软件界面设计师所设计的界面能够完全表达功能设计中所要求的内容，并且要求整个界面布局和层次逻辑合理，形成人机的有效沟通。4软件界面设计师能够按照公司的规范来设计界面，对界面架构、按钮、面板、菜单、标签、图标、滚动条与状态栏都必须符合公司的相关标准。5在对项目软件界面的设计中，必须有机的结合公司的界面设计标准和客户的VI标准，做到两者兼顾。6对公司中各项标准中不足之处，软件界面设计师有义务向公司提出修改方案；对公司没有明确标准的，软件界面设计师应积极协助界面部经理进行标准的制定。7完成软件界面的视觉设计，包括界面的布局规划，配图设计制作，图标的设计制作，相关动画的设计制作。作好界面的视觉功效分析，界面在市场的适应性分析。8在界面的设计过程中，界面设计设计人员应积极的同功能设计人员以及界面部经理进行沟通，防止理解误差的出现。若由于界面设计师的理解误差产生工作责任，由界面设计师承担。9界面设计师应按时完成工作计划和领导交办的临时性任务。附表A3软件系统分析岗位说明书软件系统分析岗位说明书设岗目的通过该岗位的设计，能够在需求分析人员和开发人员之间建立起沟通的桥梁，对需求分析师的功能列表进行系统建模，构建整个系统的架构，书写系统设计说明，并提出合理的系统代码开发计划。岗位职责1与需求分析师针对产品（项目）需求、功能列表进行充分沟通，对技术无法实现的功能提出建议，最终双方达成一致；2对产品功能从技术进行功能定义，分解系统，书写子系统的设计说明书，并明确各个子系统之间的数据交互，设计系统的数据库结构，书写系统概要设计；3制定软件开发的文档书写规范，并督促和监督对相关规范和流程的有效实施；4应及时与软件开发工程师进行沟通，协助软件工程师解决相关的技术问题，同时对系统概要设计中出现的问题进行必要的纠正；5对公司低层技术构建和二次开发工具的设计提出具体的方案，为软件开发工程师提供必要的技术工具。6系统分析师应配合销售人员与客户进行必要的技术沟通，协助销售人员讲解公司的技术体系。7系统分析师应书写软件的技术白皮书，并对销售人员进行必要的技术培训，保证公司销售人员对公司技术体系的理解。8按时完成公司的产品开发计划和领导交办的临时性任务；附表A4软件测试岗位说明书软件测试岗位说明书设岗目的1软件测试岗位的首要目的就是为了要找出软件中的错误。2通过测试分析设计出有针对性地检测方法，提高测试的有效性。3通过分析错误产生的原因和错误的分布特征，对项目的管理过程提出改建建议报告。岗位职责1根据公司软件开发的进程积极制定软件测试计划，并维护测试计划的有效实施。2主动与软件工程师、功能设计师进行沟通，确保软件测试有效，由于对功能理解偏差所造成的测试错误，软件测试工程师应承担相应责任。3在软件的测试过程中应进行规范的测试记录，并在模块的每一次测试完成后书写测试总结，分别移交技术部和品质保障部。4定期对测试所发现的错误分布和产生的原因进行分析总结，并向公司技术总监和技术部经理提交相关错误分析报告。5通过测试分析，应积极与其他测试人员进行沟通讨论，对测试方法提出改进意见，有测试组长负责整理、归档并实施。6不定期向产品部进行文档书写的规范性提出改进建议，以减少对文档的理解误差。7负责设计功能测试用例。8能够及时完成月初制定的工作计划和领导交办的临时性任务。附表A5软件开发岗位说明书软件开发工程师岗位说明书设岗目的通过该岗位的设计，能够完成整个软件详细设计、编码、单元测试设计、单元测试、该阶段的BUG修复、其他阶段的相关BUG修复等工作。该岗位在概要设计的基础上完成相应的工作。该岗位将成果物交给功能测试人员来进行下一轮的工作、并配合作作相应的BUG修复工作。岗位职责1根据系统分析师所定义的软件子系统开发说明和相关规范，按照规定的时间完成详细设计文档。2按照相关的质量标准完成相应的编码工作，对于所遇到技术难题或者系统分析中的错误应及时与系统分析员和开发部经理联系。3按照公司的相关制度及时对程序源代码进行备份，对于由于违反公司备份制度造成的程序损失，应承担相应的责任；4完成单元测试用例设计工作。5完成单元测试工作。6完成单元测试的相应BUG修复工作。7配合完成以前阶段（包括概要设计和概要设计以前的所有阶段）的相应BUG修复工作。8按时完成开发部的相关工作计划和领导交办的临时性任务；附表A6管理岗位说明书管理岗位说明书设岗目的管理岗位的设计主要针对对部门内员工的日常管理，制定部门内部的岗位业务流程、制度规范；制定本部门的各种工作计划，并负责计划实施效率。管理岗位涵盖产品部经理、开发部经理和产品经理三个岗位；岗位职责1每个年初、季初和月初负责制定部门计划，并上报主管副总；2对计划进行详细的分解，并分配给部门内的每一个员工，协助、监督员工完成工作计划；3对部门内员工的工作质量进行公开、公平、公正的评测，并及时与员工进行沟通，帮助员工提高工作质量和工作效率；4定期对员工的工作状态进行调查分析，对员工的建议进行认真处理，保证部门内员工的工作热情；5对部门内员工的工作能力和知识结构应有充分的了解，定期在部门内部组织相应的培训，促进员工的发展，同时提高部门内部的工作效率；6对部门内部的流程进行检测，负责制订、优化部门内部的岗位流程；制定并完善部门内部的管理制度，逐步走向规范化的管理；7负责对部门内员工的招聘、调配和辞退，同时兼顾部门内员工合理流动和员工的流动性；8同其他部门进行协调，保证本部门同其他部门工作的支持；11负责完成公司领导所交办的临时性任务；附表B1软件需求分析师工作质量考核评分标准软件需求分析师工作质量考核评分标准考核日期被考核人姓名能力等级岗位名称计划（任务名称）评审人签字被评审人签字人力资源部确认序号标准说明评分标准文档书写层次分明，逻辑清晰，文档能够分为发现问题、分析问题和解决问题三个层次清晰表述。5文档书写层次分明，逻辑较为清晰，三个层次之间存在一定的衔接问题，有待改进。4文档书写虽然能够将问题描述清楚，但是层次不清，逻辑较为混乱。3文档书写基本上能够将问题描述清楚，但是由于逻辑不清，容易产生一定的歧义和误解。21逻辑性问题表述不清，层次不明，逻辑混乱，基本上不具有太大的参考价值。1文档分析涉及内容全面，分析到了所涉及的各种因素。52全面性文档分析涉及了主要内容，有部分因素没有涉及，但不影响整体的结果。4文档分析涉及了核心的几个因素，但其他因素没有分析，需进一步补充。3文档分析有少部分核心因素的疏漏，需做大量的修改。2文档分析中大部分的核心因素都没有涉及，基本上需要重新书写。1文档内容能够深入分析问题，并提出完善的解决方案，为公司的产品开发的改进做出巨大贡献。5文档内容能够深入分析问题，并提出比较完善的解决方案，为公司的产品开发提出了开创性的建议。4文档内容能够比较深入的分析问题，提出了比较完善的方案，为公司的产品开发提供了必要的支持。3文档内容能够比较深入的分析问题，提出了解决方案，虽具有一定的价值，但是有待进一步完善。23价值性文档内容没有深入分析问题，提供的解决方案不具有可行性，对公司产品的开发不具有借鉴价值。1文档书写按照公司的相关模板，规范、美观，无可挑剔；5文档书写按照公司的相关模板，规范，但美观性上有待改进；4文档书写基本规范，但美观性上有待改进；34规范性文档书写的规范性、美观性上都有待改进；2文档书写的规范性、美观性上都存在很大的改进空间；1能够在预定时间的80内完成；5能够在预定时间的90内完成；4能够在预定的时间内完成；3超过预定时间的10才完成计划；25及时性超过预定时间的20才完成计划；1附表B2软件界面设计师工作质量考核评分标准软件界面设计师工作质量考核评分标准考核日期被考核人姓名能力等级岗位名称计划（任务名称）评审人签字被评审人签字人力资源部确认序号标准说明评分标准界面设计完全符合公司的相关规范，无可挑剔；并对公司规范欠缺之处提出改进意见；5界面设计完全符合公司的相关规范，无可挑剔；同时也完全满足了客户的相关规范；4界面设计完全符合公司的相关规范，无可挑剔；也基本上达到了客户的相关规范；3界面设计基本上达到了公司的相关规范，但尚有改进的余地；客户要求基本满足；21界面设计的规范性界面设计中存在15以上没有达到公司的相关规范，并且客户需求没有得到基本满足；12功能表现的完全性能够完全表现出功能列表中的所有功能，并且逻辑合理，信息传递高效。5能够完全表现出功能列表中的所有功能，逻辑基本合理，信息传递效率尚有改进的余地。4能够完全表现出功能列表中的所有功能，逻辑表现上存在少量偏差，信息传递效率上有较大的改进余地。3基本上能够将功能列表中的功能表现出来，但有少部分疏漏，逻辑基本合理，信息传递效率有较大的改进余地；215以上的功能没有通过界面表现出来，逻辑混乱，信息传递效率较差；154323界面设计的美观性该部分由评审委员会来进行打分评价，每月进行一次，集中评审；评审委员会人员构成由产品经理、界面设计师、界面部经理、用户代表、总经理、主管开发的副总经理；1能够在预定时间的80内完成；5能够在预定时间的90内完成；4能够在预定的时间内完成；3超过预定时间的10才完成计划；24界面设计完成的及时性超过预定时间的20才完成计划；1附表B3软件系统分析师工作质量考核评分标准软件系统分析师工作质量考核评分标准考核日期被考核人姓名能力等级岗位名称计划（任务名称）评审人签字被评审人签字人力资源部确认序号标准说明评分标准文档书写按照公司的相关模板，规范、美观，无可挑剔；5文档书写按照公司的相关模板，规范，但美观性上有待改进；4文档书写基本规范，但美观性上有待改进；3文档书写的规范性、美观性上都有待改进；21规范性文档书写的规范性、美观性上都存在很大的改进空间；1能够在预定时间的80内完成；5能够在预定时间的90内完成；4能够在预定的时间内完成；3超过预定时间的10才完成计划；22及时性超过预定时间的20才完成计划；13合理性由技术评审委员会进行评审，技术委员会的成员由公司技术副总、技术总监、开发部经理、系统分析师、高级程序员共同组成评审讨论。附表B4软件测试工程师工作质量考核评分标准软件测试工程师工作质量考核评分标准考核日期被考核人姓名能力等级岗位名称计划（任务名称）评审人签字被评审人签字人力资源部确认序号标准说明评分标准覆盖率达到1005冗余或需要增补的测试用例数量达到5以下4冗余或需要增补的测试用例数量达到10以下3冗余或需要增补的测试用例数量达到15以下21测试出错误的数量冗余或需要增补的测试用例数量达到20以上1能够对所有错误进行清晰的归类总结，并准确的指出错误产生的原因；5能够对所有错误进行清晰的归类总结，并对90以上错误产生的原因进行清晰描述。42软件错误的原因分析对所有错误进行了比较清晰归类总结，并对80以上错误产生的原因作出清晰描述；3对80以上的错误进行了归类总结，并对产生的原因做到全面的描述；2只对低于80的错误进行了归类总结，对部分原因作出了描述；1对测试方法提出重大改进，能够全面提高测试的质量；5对测试方法提出部分修正，一定程度上提高的测试的质量；4能够严格执行原来的测试方法。3没有严格执行原来的测试方法，对测试质量和时间产生了一定的影响。23对测试方法的改进没有严格执行原来的测试方法，对测试质量和时间产生巨大的影响。1文档书写规范、全面、美观，无可挑剔；5文档书写规范、全面、但美观性上有待改进；4文档书写基本规范、内容全面、但美观性上有待改进；3文档书写的规范性、内容全面、美观性上都有待改进；24文档的规范性文档书写的规范性、内容全面、美观性上都存在很大的改进空间；1能够在预定时间的80内完成；5能够在预定时间的90内完成；4能够在预定的时间内完成；3超过预定时间的10才完成计划；25测试完成的及时性超过预定时间的20才完成计划；156每百项测试用例所每百项测试用例所测试出的BUG数一般应为25，即测试用例与BUG的比率为41。测试过程中，对已执行的测试用例432测试出的BUG数和产生的BUG数进行比较。该指标是一个平衡基数，增多或减少都应是不太合理的，但影响的因素有很多，不能以硬指标来判定，所以建议不列出给分的具体标准，由测试主管按系统的复杂度、开发的质量来综合考虑。1附表B5软件测试工程师工作质量考核评分标准软件开发工程师工作质量考核评分标准考核日期被考核人姓名能力等级岗位名称计划（任务名称）评审人签字被评审人签字人力资源部确认序号标准说明评分标准每千行程序20个错误以下（包含20个）5每千行程序2125个错误4每千行程序2630个错误3每千行程序3135个错误21错误率每千行程序36个错误以上（包含36个）1大量使用新技术，并且解决了传统技术无法解决的问题；5大量使用新技术，解决了传统技术难以解决的问题，大大提高了工作效率；4使用部分新技术，替代了部分传统技术，一定程度上提高了工作效率；3使用了少量的新技术，替代了了少量的传统技术；22新技术使用情况没有使用任何新技术，仍然用传统技术解决问题；13程序编码的规范性编码非常规范，无可挑剔，同时又对公司制度规范提出了改进意见；5编码非常规范，无可挑剔；4编码规范，不符合规范之处很少；3编码基本规范，但不影响对程序的理解；2编码存在较大的不规范性，并且对程序理解造成了比较严重理解误差；1文档书写按照公司的相关模板，规范、美观，无可挑剔；5文档书写按照公司的相关模板，规范，但美观性上有待改进；4文档书写基本规范，但美观性上有待改进；3文档书写的规范性、美观性上都有待改进；24文档编写的规范性文档书写的规范性、美观性上都存在很大的改进空间；1能够在预定时间的80内完成；5能够在预定时间的90内完成；4能够在预定的时间内完成；3超过预定时间的10才完成计划；25及时性超过预定时间的20才完成计划；1编码注解完整、清楚、容易被人理解，不会造成理解方面的偏差；5编码注解完整、清楚、比较容易被人理解，但会引起少量的理解偏差；4编码注解完整，比较清楚，但会引起部分理解的偏差；36编码注释的完整性编码注解比较完整，但有部分代码没有注解；2编码注释不完整，大量的编码没有注释，让人难以理解；1附表B6软件测试工程师工作质量考核评分标准管理者工作质量考核评分标准考核日期被考核人姓名职务级别岗位名称计划（任务名称）评审人签字被评审人签字人力资源部确认序号标准说明评分标准该部门能够出色的完成本部门的工作计划和公司临时交办的事务；5该部门能够出色的完成本部门的工作计划，但对于临时交办工作的质量还待改进；4该部门按照预定的质量标准完成了工作计划，临时交办工作的质量存在比较大的差距；3该部门的工作质量没有达到预定的标准，但并没有对下一步工作产生太大的影响；21部门工作质量该部门的工作质量没有达到预定的标准，并对下一步工作产生较大的影响；1能够在预定时间的80内完成；5能够在预定时间的90内完成；4能够在预定的时间内完成；3超过预定时间的10才完成计划；22部门任务完成度超过预定时间的20才完成计划；13员工流失员工流失率低于55员工流失率处于6104员工流失率处于11153员工流失率处于16202率员工流失率处于21以上1部门内部流程清晰，岗位的责、权、利定义明确，无工作交叉或工作无人承当的情况；5部门内部流程基本清晰，岗位的责、权、利定义明确，有少量的无工作交叉或工作无人承当的情况；4岗位的责、权、利定义不太明确，存在一些工作交叉或工作无人承当的情况，但能在短期内获得解决；3岗位的责、权、利定义不太明确，存在一些工作交叉或工作无人承当的情况，并持续时间较长；24部门流程的清晰程度部门内部基本上不存在流程，岗位责权利定义混乱，存在大量的工作交叉或工作无人承担的情况；1部门内部的各种文档都有标准的模板，对部门内部的文档都有科学的编号，并进行电子版和打印版的双备份，员工能够便捷的查询；55文档管理的规范性部门内部的各种文档都有标准的模板，对部门内部的文档都有科学的编号，但存储方式有待改进，基本能够满足员工查询的查询需求；4部门内部的各种主要文档都有标准的模板，对部门内部的重要文档都有科学的编号，但存储方式有待改进，基本能够满足员工查询的查询需求；3部门内部的各种主要文档都有标准的模板，对部门内部的重要文档都有科学的编号，但存储方式不尽合理，难以满足员工的查询和应用需求；2部门内部的大部分文档都没有标准的模板，也不存在科学的编号；1附表B7时光公司研发中心工作态度考评标准时光公司研发中心工作态度考评标准（考评方式员工互评）考评注意事项1、每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策；2、考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件；3、对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单位进行考评