(word)-《中国民营企业管理现状诊断研究报告》(33页)-其他行业报告

中消研公司中国民营企业管理现状诊断研究报告PART诊断步骤（略）PART搜集资料清单一、外部环境状况1、与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规2、可能的金融支持3、估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率4、主要竞争对手的市场占有率和进经营战略5、主要供应商及其提供的产品二、企业内部状况1、经营者文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为；2、企业概况企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法；3、财务状况近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况；4、经营战略有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法；5、人事管理员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告；6、管理组织旧的组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录，7、市场营销1）产品状况品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发；2）市场地位各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料；3）近两年内营销计划预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区；4）分销模式分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决；5）销售促进近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用）；6）销售人员销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法。PART诊断的要点和重点一、诊断要点1、企业经营战略是否有明确的、长期的战略目标战略目标的内容是什么战略目标有没有较强的针对性经营战略是如何制定的战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势有没有明确的战略措施企业战略步骤划分为几个阶段每个阶段都有什么具体任务战略措施的预计收益有多大战略实施的代价大小战略措施的群众基础战略的贯彻效果实施战略的能力2、企业组织管理企业业务程序企业组织采用何种形式经营组织的内部管理层次企业组织的管理幅度管理者的授权程度各职级权责是否明晰企业决策素质企业的计划能力管理者的素质、领导方式内部信息沟通3、人事管理人职是否匹配，是否做到精简工资和福利制度是否起到激励作用激励和约束机制选人用人方式是否有完善的绩效考核体系人才的使用情况员工的满意程度人才流失情况4、市场营销管理新产品开发的能力本企业的分销渠道是哪种类型的影响本企业分销渠道的典型因素是什么企业对渠道的控制力企业解决渠道冲突的能力企业考核和激励渠道成员的方式企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道营销手段是否符合产品生命周期是否有明确的广告促销预算广告预算是如何制定的企业确定广告的出发点企业如何衡量广告的效果企业价格策略合理性企业人员促销的规模有多大，是如何确定的企业如何培训促销员企业对促销员的考核和奖惩制度企业对新产品的推广能力企业是否有明确推广目标企业如何产品推广的效果5、财务管理企业的财务制度是如何制定的帐目是否清晰财务预算在企业中运用是否有资金使用计划是否做到专款专用资金的流动性资金利润率企业负债比率成本核算是否准确融资能力二、诊断重点1、民营企业家个性化2、产权制度3、经营战略4、组织管理5、人才战略6、商业道德7、市场营销8、融资方式9、企业文化PART问卷设计表1职工意见调查表11、在工作中，当遭人埋怨或干涉、妨碍时，你是否感到不愉快经常感到不愉快有时感到不愉快没什么不愉快2、你对工作前途和今后的生活是否担心非常担心有点儿担心不但心3、现在的工作与你的能力是否相适应虽然超过我的能力，但决心加油干基本可以工作太简单，自己的能力难以发挥4、是否在互相信任的基础上开展工作，团结互助的气氛很浓是的一般感觉不出来5、当工作成果得到正确评价时你的感觉如何非常满足一般不满6、上下左右间互相沟通情况、互相了解的程度如何很圆满一般感到有些死寂7、当你接受重大任务，或完成自己肚子决定的工作时，通过工作是否受到很大锻炼对自己锻炼提高很大受到一些锻炼感觉不明显8、你对你厂和现在干的工作有何想法能够在工作中感受劳动的快乐，激发劳动热情一般还是适当做点工作夺享受享受好9、你知道通过你的努力能给企业带来多大效益、作出多少贡献吗非常清楚，因此干劲十足大体知道不知道10、对于不遵守就会影响业务工作的操作规程人们持什么态度全员皆知、严格遵守遵守不够总觉得很松懈11、你所在单位的努力与全厂的方针、方向是否一致为了完成整体目标，齐心协力积极工作似乎考虑本单位要比考虑全厂多各单位分分散散，宗派主义强12、你能参与研究工作计划和工作安排吗始终能听取我们的意见，鼓励我们参与这些工作虽然追求我们的意见，但不告诉我们重要的问题只告诉我们已决定的结果13、当进行一项新工作时必然会有种种风险，大家对此有何反应不惧怕风险的气氛很浓反映不明显担心14、积极主动地提合理化建议的想法如何非常强烈一般很淡漠15、“即使失败也要坚持到底，一旦取得成绩将受到高度评价”，这种想法在职工中贯彻如何深入贯彻到全体职工中不太普遍“一旦失败什么都完蛋了”的思想较严重16、你厂各抒己见的气氛如何很浓一般几乎没有17、你有不打破现状就难以发展的危机感吗有，非常强烈有，但不明显危机感不大18、你对他人的批评、谴责持什么态度虚心接受，善意理解，把它作为个人成长的食粮因为中肯的不错，所以只能适当地听一听无所谓19、当分配你去做过去未干过的工作时，你持什么态度主动适应，在新工作中提高自己是很大的乐趣虽然想积极地去适应，但没有那种机会还是继续干老工作好表二职工意见调查表21、你对本厂长远规划目标是否了解了解（）大体了解（）不了解（）2、你厂生产指挥调度工作是否有力较好（）一般（）被动（）3、你对本厂今年计划目标是否清楚清楚（）大体清楚（）不知道（）4、你对现行的厂规厂纪的看法如何正常（）太严（）太松（）5、你认为本厂今年计划目标是否合适偏高（）适当（）偏低（）6、你厂车间布局、设备配置是否合理合理（）不太合理（）不合理（）7、你厂经营管理中亟待解决的主要问题是什么（选两个）经营方针不正确（）产品不对路（）经营管理差（）新产品开发慢（）产品质量低（）成本高（）生产能力低（）销售能力低（）技术力量薄弱（）8、影响你厂生产成本进一步降低的原因是什么（选两个）生产效率低（）废、次品率高（）材料利用率低（）管理费高（）成本控制差（）9、你厂生产能力还有潜力吗很大（）有些（）没有（）10、你厂劳动组织是否科学科学（）一般（）不科学（）11、你厂组织机构是否精简机构简效率高（）一般（）机构臃肿效率低（）12、现行劳动定额是否合理偏高（）合理（）偏低（）13、你厂经营管理水平如何较高（）一般（）较低（）14、对现行奖励制度的看法如何好（）基本可以（）不好（）15、你认为本厂领导治厂是否有方有方（）一般化（）无方（）16、你认为自己担负的工作是否合适理想（）一般（）不合适（）17、你认为现有领导能否担当起领导好本厂的重任能胜任（）不胜任（）说不清（）18、你所担当的工作量是否合适过大（）适中（）不够（）19、你认为影响产品质量的主要原因是什么（选两项）设计不合理（）工艺不合理（）材质不良（）管理不善（）质量控制差（）责任不明确（）思想不重视（）制度不健全（）20、你厂生产环境需要改善的地方是什么光线（）温度（）灰尘（）噪音（）搬运方法（）安全措施（）21、你认为本厂福利设施需要改进的地方是什么食堂（）托儿所（）医院（）浴池（）科技文化室（）22、分散你工作精力的主要因素是什么分配不合理（）恋爱婚姻（）住房困难（）家庭生活困难（）家庭生活困难（）子女升学、就业（）23、应该采取什么方法提高你厂的经济效益增加产量（）节约开支（）降低成本（）提高质量（）开发新产品（）提高管理水平（）24、影响你工作劲头的主要原因是什么工作分配不当（）定额过高（）作业环境差（）对领导有意见（）群众关系不好（）25、你的技术业务专长发挥的如何充分发挥（）部分发挥（）不能发挥（）26、你是否愿意长期在本厂干下去愿意（）干着看（）不愿意（）27、你厂对合理化的建议重视程度如何重视（）一般化（）不重视（）压制（）28、设备效率能否再提高能（）有困难（）不能（）所属部门科室（）车间（）班组（）性别男（）女（）年龄25岁以下2535岁3645岁46岁以上职务中层以上领导（）管理人员（）技术人员（）工人（）注本卷无记名，请在你所属部门、性别、年龄、职务的相应处打“”即可。问卷中处特别说明外，对每个问题，在答案栏中只选一种答案“”。表三领导管理方式测定调查问卷1、关心自己的部下吗经常那样大体上是那样有时是那样偶尔是那样可以说没那回事2、凡部下决定的事不论巨细必须请示报告吗必须请示报告除个别情况外必须请示报告要求时常报告要求偶尔请示报告不报告也可以3、即使拖点时间也不深究吗只要没有太大问题，一般不予深究通常不予深究有时不予深究偶尔也不深究必定深究4、当与部下的意见对立时允许部下辩解吗总是允许辩解有时允许辩解基本上可以辩解偶尔允许辩解根本不允许辩解5、能让部下自行选择工作方法吗只要没有太大的问题，都能让自己选择基本可以自由选择有时允许自由选择偶尔允许自由选择不允许自由选择6、为提高本单位的工作成绩，能为部下作出牺牲吗总是为部下做出牺牲经常为部下做出牺牲有时为部下做出牺牲偶尔为部下做出牺牲不会为部下做出牺牲7、当没有取得预期成果时就要给予严厉批评吗总是那样做基本上是那样做有时那样做偶尔也那样做可以说没有那样做8、对部下的私人问题也尽量帮助解决吗经常那样做基本上那样做有时那样做偶尔也那样做以前从未那样做9、敢让部下做超过自己能力的工作吗始终那样做往往那样做有时那样做偶尔那样做不那样做10、当部下有异议是是否也能按照自己的计划开展工作总是那样做基本上能那样做有时能那样做偶尔也那样做不那样做11、不和本人商量就改变部下的工作任务吗这种情况很经常这种情况比较多有时这样做偶尔也有这种情况没有这种事12、对来自下级的建议，认为没价值就束之高阁吗是的基本是那样有时是那样偶尔那样做决不那样做13、即使被上级谴责也要保护下级吗是的基本如此有时那样做偶尔也那样做以前没那样做国14、经常检查部下是否按计划进行工作吗经常检查基本上能时常检查有时检查偶尔检查只要没问题，就听其自便15、能耐心听部下申辩吗只要没有大问题，就不听其申辩基本不听部下申辩有时能听其申辩基本上能听其申辩能耐心听其申辩16、即使部下有点儿越权行为也能宽容吗只要无大问题就能宽容基本上宽容有时宽容偶尔宽容不宽容17、是由自己亲自制定计划让部下执行吗始终如此多半如此有时如此偶尔如此以前没有这样做18、即使没有要紧的事也和部下交谈吗是的基本是这样做的有时这样做偶尔这样做没这样做19、即使很小的差错，也要严厉地查明责任吗始终如此基本如此有时如此偶尔如此不这样做20、能向部下说明自己的日常行动吗若无特殊情况，就不一一说明偶尔说明以下有时说明基本上要说明经常说明表四市场调查水平采用评分法计量其评分标准如下表序号评分标准评分企业是否掌握市场和竞争者，以及自己优势和劣势等方面的情况并能否对市场变化、技术发展和资源供应等情况进行预测1、企业尚未配备市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况了解心中无数1分2、企业刚刚配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况不够详细2分3、企业配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况较为熟悉3分4、企业有经验丰富的市场研究专职人员，并对市场情况做了一些科学的预测4分5、企业在市场研究方面有一套较为成熟的班子，对市场变化、技术发展和资源供应等方面情况作了较长期的预测5分表五决策能力系数采用评分法计量其评分标准如下表序号评分标准评分（一）企业是否制定了一整套全面的经营战略和策略1、缺乏长期发展战略，近期经营目标不明确，或虽有明确的经营目标，但无措施保证12、缺乏长远发展战略，但有一系列明确的近期经营目标和措施23、对企业长远发展有所设想，并有一系列明确的近期经营目标和措施34、有一整套长远发展战略，但缺乏具体经营策略上的保证45、有一整套长远发展战略和较为具体的经营策略5（二）企业今年来在经营决策上有过哪些失误在今后发展上存在哪些危险1、曾有过严重失误，企业产品方向存在严重问题12、曾有过严重失误，企业产品方向问题不大23、曾有过小的失误，企业产品方向无问题34、曾有过小的失误，企业产品方向大有前途45、不曾有任何失误，企业产品方向大有前途5（三）企业是否掌握市场和竞争者，以及自己优势和劣势等方面的情况并能否对市场变化、技术发展和资源供应等情况进行预测1企业尚未配备市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况了解心中无数12企业刚刚配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况不够详细23企业配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况较为熟悉34企业有经验丰富的市场研究专职人员，并对市场情况做了一些科学的预测45企业在市场研究方面有一套较为成熟的班子，对市场变化、技术发展和资源供应等方面情况作了较长期的预测5组织行为能力系数采用评分法计量，其评分标准如下表序号评分标准评分（一）企业规章制度是否健全其执行情况如何1、企业许多工作无章可循12、企业规章制度不够健全，或者虽基本健全，但许多规章制度都未认真执行23企业规章制度基本健全，但有一部分规章制度未认真执行34、企业规章制度相当健全，但对某些规章制度的执行不够严格45、企业规章制度非常健全，并且能严格地照章办事5（二）企业内部组织机构是否协调1、企业组织机构臃肿，互相扯皮的现象非常严重12、企业组织机构设置过多，或有较多互相扯皮的现象23、企业组织机构不够精干，或缺乏横向协调34、企业组织机构比较精干，扯皮现象较少45、企业组织机构精干，责权一致，无扯皮现象5（三）企业组织机构工作效率如何1、人浮于事的现象非常严重12、工作效率不高，人浮于事23、工作效率属一般水平34、工作安排较紧，工作效率较高45、工作紧张，效率很高5PART诊断报告一、经营战略1、病症及案例盲目短视表现一急功近利。从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见，一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生，想把自己企业做成一个“百年老店”的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，相反更多的则是“昙花一现”。近日，“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕”的消息见诸报端。据透露，乔赢案涉嫌金额高达4000多万元，目前此案正在审理中。至此，这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦终于化为泡影。“羊肉烩面”变成红高粱模式看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。不过，“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信自己摸索出了一个成功的模式。这是一个快速成功的经典在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。可是，他花费了极小的代价，造就了一个全世界都知道的品牌。这与花费数亿元巨资取得中央电视台为期一年标王的大企业相比，“红高粱”造势的效率是前者的几万倍。成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”“哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告”广告效应使得“红高粱”亮相北京即宾客盈门。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的事业，再加上满腔的热情，1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但他没有想到的是人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，他赶紧找来研究连锁的专家出谋划策，得到的答案是规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。在一片“复制、复制、尽快复制”的催促声中，乔赢的步子一步比一步迈得艰难。在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。“红高粱”暗恋互联网与“红高粱”传遍全国的故事相比，乔赢在新的经济环境下对中国快餐业的考虑鲜为人知，但这里包含了乔赢二次创业的野心。乔赢与台湾著名快餐企业“大成永和”董事长韩家宇的谈话中，创造了一套理论，认为餐饮业也经历了三次革命。第一次叫“烹饪文明”。他说，“其实每一次餐饮的革命都跟它的产业革命相联系。比如说第一次全球的产业革命是农业文明，那个时候中心是在东方中国。那一次的餐饮文明最主要的是代表手工文明，是手工制作；第二次是工业革命，这个时候带来餐饮业大变化的是快餐业的出现，像麦当劳、肯德基实际上是工业文明的产物，它跟我们的烹饪文明有一个根本的不同。我们那个时代的烹饪文明就是靠手艺生产的，品种比较多的，慢吃慢喝；第三次就是现在的互联网文明带来的餐饮革命，这个时候的餐饮，我们就称为电子商务化，就是数字化餐厅将出现在全球不同的国家，也将风靡全球。这是一个大的变化，他认为这是三次革命。餐饮业B2C被认为是最难实现的，但乔赢却认为是最有前途的。小批量、多品种，中餐先天的特点使得面向最终消费者的餐饮电子商务会有很大的市场。问题在于，餐饮业普遍的信息化程度较低。经过和餐饮界诸多同行的探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B的第三方采购平台，降低餐馆的成本，然后再做B2C。中国300多万家餐馆，盈利的不足40，已进入微利时代。而且餐饮业一向是“买不出利就卖不出利”，如今从原料供应基地到给餐馆提供配送的小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开的秘密。只要能想出办法来改革供应链、降低他们的成本，餐馆就很乐意接受。而供应链的改善靠单独一家餐馆是不可能做到的，要改变，就得联盟，联合起来采购。1997年的时候，乔赢曾和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当时电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己的想法不是可以实现了吗在搞电脑出身的前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事的风格。与“红高粱”前期造势的情形不同，这一次，没有人前来捧场。短视行为表现二避实就虚。靠一个据说是从梦中取得的配方三株公司，在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理，建立市场前线委员会（相当国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会），在中国大地走农村包围城市，搞人海会战，广告大战，三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆，1997年时有一个月广告费就达1、4亿元，而该月销售收入却只有1、2亿元，与此同时，当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。企业好像只要有名，似乎无所不能，无所不利，造声势越来越被企业经营理念认定，正因为如此，在保健品激烈市场竞争面前，企业最终陷入财务和信用危机中。短视行为三盲动蛮干。一些实力不足的企业为了扩张轻易踏上产业多元化的发展道路，尤其多元化启动时机或操作失误，会促使企业危机出现。巨人集团主业电脑业，在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前，但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉的领域，同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”，资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大，企业本身又没有形成成熟多元化管理能力，使得有限的资金被牢牢套死，最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化“东方不亮，西方亮”。民营企业往往陷入这种思维，以为多元化经营能分散风险，获得协同效应，于是盲目地开展多元化经营，涉足于自己并不熟悉的领域，远离核心产业，以已之短拼人之长，结果踏上了不归路。2、病因分析短视行为原因。导致民营企业短视行为因素比较复杂，大致可归纳为以下几个方面第一，民营企业面对的是一个风险高、机会大的转型市场。也有人称之为幼稚市场环境，主要有两个特点，一是短缺经济性质，二是消费者心理和行为很不成熟，具有很大的盲目性。市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便，而且还使短视行为得到高回报。第二，民营企业家内心深处有一种被政府和社会认同的强烈渴望。非国有经济虽由“有益”上升到“重要”的组成部分，但仍不是社会主流，地位不高。民营企业家大多因出身贫寒，历经磨难，形成不同常人的特殊补偿心理，急于被承认，渴求受到关注心理，往往使采取短视行为成为必然。第三，企业决策系统和制度不够成熟，民营企业大多实行“人治”而非“法治”的家族式管理，所有权与经营权高度迭合，决策权高度集中。家族式管理虽然在民营企业发展初期保证企业凝聚力方面起到了一定作用，但当企业急速扩大后其缺陷就表现出来管理不能专业化、筹资渠道被限制、缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等，造成许多企业决策项目随机性、任意性、易动性大，造成企业整个决策没有原则性、稳定性。第四，当发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新的投资，却发现不知所措，不知所向，或者盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降。3、建议对策如何避免短视行为民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必须有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决策体制改革，使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去。（1）核心能力理论认为，核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。巨人集团为什么会从IT进入保健品行业，就是因为它缺乏在IT行业存在下去的核心能力；“飞龙”、“三株”、“太阳神”为什么步履维艰，就是由于它们产品的竞争力已日益衰弱，产品由简单配方构成；“爱多”为什么会在VCD大战中显得如此乏力，就是因为“爱多”没有自己在VCD方面的核心专长，其使用的是国内普遍使用的菲利浦公司生产的具有超级纠错能力的主板，经过简单的组装而成的。没有自己的核心专长，就好比树没有“专而宽”的根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长久，“果实”也不会丰硕。（2）树立战略意识，突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。（3）建立以股份制为基础的激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。民营企业要跳出家族式管理，实行科学决策和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现所有权与经营权分离。目前以四通、科海、红桃等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，主张建立起科学合理的分配制度和监督机制，使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范、科学、系统控制运作。（4）以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。企业要真正意识到市场经济条件下竞争，归根到底是人才竞争，没有高素质人才就没有企业前途，树立起“金银有价人才无价”的人才观，能提高人才素质，完善人才结构，对人才进行战略性设计、培养选拔和使用。（5）民营企业家应注意提高自身素质。首先加强自身道德修养，“小胜在智，大胜在德”，真正摆脱缺乏实业精神，唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加强理论学习，提高业务素养更新观念，站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。最后要有全局观念和长远谋划，避免决策中的急躁性、随意性、盲目性、模糊性，对于不熟悉的领域和项目以不作为为原则，即使有专家指导、帮助实施，也不要轻易做出选择二、企业家心态1、病症及案例第一，由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强。一个强有力的家长会给企业造就创业的辉煌，但是，独具个人特色的管理风格很难制度化和重新复制。第二，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能；强调下属对自己命令的绝对服从，这就使得华人企业的员工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应。第三，企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。企业规模越大，这种危险性就越大。印尼苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。第四，许多民营企业家缺少这种“规模意识”，满足于“小富即安”。一些民营企业家拘于“小打小闹”、“家族经营”、“船小好掉头”的狭隘观念，不愿与他人进行资金、技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业的可持续发展。已具相当规模的“家庭厂商公司制”的企业，包括一些已经脱离家庭的、甚至是股份制的企业，也没有跨越“家族”门槛或“家长权威”模式而转换为现代企业制度。究其自身的原因，最根本的一条就是“家族主义”文化的束缚。曾为中国保健品行业龙头老大的沈阳飞龙集团，在获准香港联交所上市资格后又突然放弃上市，个中缘由，就是“终身总裁”姜伟担忧在实现所有权与经营权分离后会丧失自己对企业的决策权，他说“我最怕的就是，实行股份制对我的决策权形成一种干扰系统。”显然，正是这种“家长权威欲”使飞龙集团丧失了向现代企业制度转型的良机。2、病因分析在许多民营企业中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。同时要求下属对上司绝对服从，个体对群体绝对服从。部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质。第一，民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。企业家是决策者，要想作出合理、正确的决策，必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。首先，理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地、理性地做出决策。其次，理论素养能带来观念的更新，从而使企业家作出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只“看不见的手”是如此的难以捉摸。但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。第二，企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。古人云不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局，立足长远去考虑企业的发展，但是，许多企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致企业的失败。再则，一些经营者忽视知识更新，抱残守缺一些民营企业家不读书、不看报，不钻研管理理论，忽视知识更新。全国工商联对国内21个城市的抽样调查显示，有70左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90以上的民营企业家不懂英语和计算机。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业，必然会越做越难。他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。作为企业家应做到四点首先，要避免决策的随意性。企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算，总裁和职员都应成为真正的商人，具备商人的思维、习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润，那么作为资本的人格化的企业家，就必须以利润为目的，任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。其次，要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导、帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的决策。再次，要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止，凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以，以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患、临危不乱。最后也是最重要的一点，企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉办事的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立地完成工作，领导者只给予必要的指导和监督，而不是像过去那样事必躬亲。三、产权制度1、病症与病因就大多数民营企业而言，现阶段基本上是采取单一的所有权结构，即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系，往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格的区分，从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在，企业的发展受到个人和家族的严重制约。产权结构一元化。往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。切断了人力资本和贷币资本的结合，往往会管企业的人没有钱，有钱的人不会管企业，当其发展到一定程度，就会出现严重的对立。经营者的决策过程缺乏必不可少的约束，不能形成科学和民主的决策机制。相对于传统的国有企业产权结构，民营企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学、民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。2、建议对策（1）明晰产权关系。明晰产权关系的民营企业，遇到的第一个问题，就是经营管理权问题，即采取投资者直接经营或者采取委托代理的制“两难选择”。二者各有利弊。投资者直接经营管理企业，其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的，在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是，随着民营企业经营规模的扩大，投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务，客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代，即必须采取委托代理制。在技术和管理日益专业化、知识化、现代化的今天，民营企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出，那些文化程度较低（就多数民营企业而言）的民营企业家，无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。在实行代理制的情况下，作为代理人的经理，和所有者的目标函数通常是不相同的。因而存在着利益上的不一致。如果委托人和代理人双方都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益行动。这就产生了激励不相容的问题。而且由于企业的经营绩效是由经理的行动和一些不确定因素共同决定，所有者不能直接观察到经理的行动和其他不确定因素，而只能由所观察到的经营成果，来间接评价经理的行动，这就决定了所有者关于经理的行动或者关于经理的努力程度，信息是不完全的，不对称的。信息的非对称性必然导致契约的不完全性，影响契约的执行、落实。这就会导致所有者（委托人）无法准确判断企业的经营成果究竟有多大程度是由于经理（代理人）的主观努力造成的，使得经理（代理人）有可能通过“隐藏行动”而不完全承担其行为的全部后果，从而有可能从事高风险或损害所有者利益的行动，而所有者则要承担过度风险，由此引发企业经理的道德风险问题。在现实的不确定性和不完全监督条件下，如何构造委托人与代理人之间的契约关系（包括补偿性激励），从而为代理人提供恰到好处的激励，以促使其行为选择能使委托人的福利最大化，是值得深入探讨的问题。（2）资本社会化。资本社会化不仅导致了企业管理的革命，而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约，将资本、管理和技术有机结合起来，使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化、科学化。资本社会化的具体实践就是股份制、公司制。公司分为有限责任公司和股份公司两种类型有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任；股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的，公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离所产生的超越性，使公司的资产更开放，扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。四、组织管理1、病症及案例表现为第一，“大企业，小管理”的矛盾突出。企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。第三，企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。如巨人集团，史玉柱个人股份占90以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。第五，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。第五，忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。19931994年，国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序，但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外，后来在保健品市场滑坡时，出现资金混乱的局面。第六，理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的，并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业，其企业理念就鲜明而实在，如TCL的企业理念是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与TCL相比，我们很多的民营企业就相形见绌了整个企业发展既无明确纲领，又无具体措施，大到企业的宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都随心所欲，找不到明确的方向。所以，企业在遇到问题时缺乏抵抗力，甚至不堪一击。当然，经营理念绝非万应仙丹，但它如线一般将资本、人力、制度等要素贯穿起来，形成一个整体，它是企业的灵魂。第七，民营企业从形式上看部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，基本上成为老板的“勤杂工”。其结果是老板什么都管，可什么都管不好。第八，老板与管理人员缺乏有效的交流与沟通渠道一个民营企业集团通常下辖几个企业，大多数管理人员特别是基层管理人员很少有机会能与老板单独畅谈自己对企业的组织管理及业务发展的想法。许多员工对老板往往是敬而远之，见面只报喜不报忧，许多事情不到非常严重的地步绝不上报，而一旦上报局面已难于改变。正是由于企业的最高决策者无法与掌握最新的市场信息、生产信息的基层人员进行有效的交流，使他们一天天远离了生产现场，远离了市场。在缺乏准确、及时的信息的情况下进行的决策怎能正确案例双汇春都两种管理两种结果我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观双汇集团去年实现利税5、02亿元，比上年增长69、5，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11、599亿元、1、082亿元，而双汇集团仅为8、57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2、95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35至70。而春都集团的12亿元贷款中，有6、6亿元被项目占用，2、3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10、9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。2、病因分析在民营企业成长期的末期、成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象“大企业，小管理”。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。我国的民营企业集团大多是靠一个或几个人经过若干年的艰苦创业而发展起来的。在创建阶