跨国企业在中国的本土化战略探讨

跨国企业在中国的本土化战略探讨1西南财经大学成人学历教育本科学生毕业论文论文题目跨国企业在中国的本土化战略探讨指导教师论文成绩指导教师评语目录内容摘要4绪论6一跨国企业在中国611跨国企业的概念612跨国企业在中国的现状6跨国企业在中国的本土化战略探讨213跨国企业较中国企业的优势7131知识优势7132品牌优势7133规模优势7134管理和组织优势7135资本优势8二跨国公司的本土化策略821本土化经营的理念822实施本土化经营的原因8221消费者需求的压力8222树立良好企业形象8223融入民族文化9224降低综合成本9225适应市场环境923实施本土化经营的秘诀9231产品研究和开发本土化9232品牌本土化10233分销渠道的本土化10234促销策略和手段的本土化11235公共关系本土化11236管理和人才本土化11实例分析（此部分建议放在论文前三点中1331可口可乐在中国13311可口可乐品牌13312可口可乐在中国的现状1332可口可乐本土化策略13321产品必要时对原引进产品完全改头换面，切实针对当地消费者13322推广以本土形象、本土文字、本土活动为依托14323广告明星必须能与我们面对面，心贴心14324人才本土化优势与战略14325升级大胆地与本土企业战略合作15四跨国企业本土化经营的弱点及对策1541弱点分析15411管理沟通15412人员雇用1542实施对策16421识别文化差异16422建立共同的经营观和公司文化16结论16结束语及答谢辞17【参考文献】18跨国企业在中国的本土化战略探讨3内容摘要随着中国对外开放的程度日益加深和不断履行加入世界贸易组织的承诺，中国的投资环境不断优化，庞大的国内市场吸引着国外的企业进入中国。为了降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，加强跨国企业在中国的本土化战略探讨4东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨，跨国企业在中国通过本土化战略来实现企业的期望值。本土化是现代营销观念的反映，它的核心是企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本文通过跨国企业在中国本土化战略的探讨，本土化战略的实质是跨国企业在中国将其生产、营销、管理、人事等全方位融入中国经济中的一个过程。目前，跨国企业在中国的本土化仍然在进行中，除了关系、人员、产品、市场、管理本土化以外，仍然还有许多实施的策略和细节需要不断的深入和研究。“本土化”营销所发挥的重大作用。我认为这两方面对那些希望了解跨国企业、迅速适应WTO国际竞争环境、提升自身国际竞争力的中国企业都具有实际意义。跨国营销的主要特点就是要受到与本国有着巨大差异的东道国的政治、经济、文化、法律环境的制约和影响。跨国企业必须依据东道国的具体环境制定和实施营销策略，甚至改变原有的经营模式，这就是“本土化”战略。关键词跨国企业本土化战略ABSTRACTWITHCHINASOPENINGTOTHEOUTSIDEWORLDANDINCREASINGTHELEVELOFCHINASACCESSIONTO跨国企业在中国的本土化战略探讨5THEWORLDTRADEORGANIZATIONCOMMITMENTS,CHINASINVESTMENTENVIRONMENTCONTINUOUSLYOPTIMIZED,CHINASHUGEDOMESTICMARKETATTRACTEDFOREIGNCOMPANIESTOENTERCHINATOREDUCETHEOVERSEASDISPATCHOFPERSONNELANDTHEHIGHCOSTSOFMULTINATIONALOPERATIONS,ANDTHELOCALSOCIALANDCULTURALINTEGRATION,THELOCALCOMMUNITYTOREDUCETHECRISISTOFOREIGNCAPITALSENTIMENT,STRENGTHENINGTHEECONOMICSECURITYOFTHEHOSTCOUNTRY,INCREASEEMPLOYMENTOPPORTUNITIES,THEMANAGEMENTOFCHANGEANDSPEEDUPWITHINTERNATIONALPRACTICE,MULTINATIONALCOMPANIESINCHINATHROUGHLOCALIZATIONSTRATEGYTOACHIEVEBUSINESSEXPECTATIONSLOCALIZATIONISAREFLECTIONOFMODERNMARKETINGCONCEPTS,ITISTHECOREALLBUSINESSACTIVITIESOFENTERPRISESTOCONSUMERSASTHECORE,NOTINTHEBUSINESSPREFERENCES,HABITSASTHECRITERION,ENTERPRISESMUSTSTANDARDIZETHEREGIONALCHANGESCAUSEDBYTHECHANGEOFCUSTOMERSCHANGETHELECTURECONTAINSTHESTRATEGYOFMULTINATIONALCORPORATION“LOCALIZATION“OFTRANSNATIONALCORPORATIONSWILL,INESSENCE,ISTHEPRODUCTION,MARKETING,MANAGEMENT,PERSONNEL,ANDOTHERALLROUNDECONOMICINTEGRATIONINTOTHEHOSTCOUNTRYINAPROCESSATPRESENT,THELOCALIZATIONOFMULTINATIONALCOMPANIESINCHINAARESTILLINPROGRESS,INADDITIONTORELATIONS,PERSONNEL,PRODUCTS,MARKETS,MANAGEMENT,LOCALIZATION,THEREARESTILLMANYIMPLEMENTATIONOFTHESTRATEGYANDDETAILSNEEDINGTOCONTINUETHEINDEPTHANDRESEARCHKEYWORDSMULTINATIONALCORPORATIONLOCALIZATIONSTRATEGYDISCUSSION跨国企业在中国的本土化战略探讨跨国企业在中国的本土化战略探讨6绪论随着中国市场经济的开放程度和市场化进程的日益深化，大量跨国企业进入中国，中国市场已经成为跨国企业全球战略版图的中心。中国目前160多万注册商标中，国外品牌已超过20，可见跨国企业在中国的规模之大。跨国企业与本土企业相比在很多方面更具有优势和竞争力。例如技术、资金、品牌、组织等方面都有很大的优势。但是只凭借着跨国企业的自身规模优势和在其他国家的成功经验却不一定能够在中国这个特殊市场中派到用场。爱立信，世界移动通信行业三局头之一，没能成功取得中国市场。荷兰乳业巨头菲仕兰也只能悄然撤离中国市场。中国市场不是想象中的那么的简单，中国市场太大，有着太多的为什么和奇怪的地方。进入中国市场，就必须重新开始，一切从零做起。在华经营的跨国企业想取得成功就必须对中国市场环境了解透彻，掌握中国消费者的消费行为和消费心理，更重要的是，跨国企业在中国市场的经营成功都离不开合理的本土化策略。本土化策略是跨国企业在中国市场经营成功的关键因素。目前，跨国企业在中国的本土化仍然在进行中，除了关系、人员、产品、市场、管理本土化以外，仍然还有许多实施的策略和细节需要不断的深入和研究。显然跨国企业本土化策略对跨国企业在我国进行市场竞争是有很大的强化作用的。正如很多国内企业所说的“狼来了”，其实跨国公司本土化，让“狼”变动和善了。当然对于我们自己的国内企业而言，竞争可能更加激烈了。但市场经济就是竞争。只有我们变得强大，更能适应市场，我们就无所谓“狼来了”。我们也可以从跨国公司本土化中借鉴一些有用的东西，特别是对那些正在实施“走出去”战略的企业更有用。一跨国企业在中国11跨国企业的概念跨国企业又称多国企业、国际企业或环球企业，反映出跨国企业的“多国性”特征，表明跨国企业是一种从事国际生产、经营的企业组织，它有别于在一国范围内进行生产、经营活动的“单国性”企业。跨国企业主要是一些发达国家的一些大型企业为获取巨额利润，通过对外直接投资的方式，在一个或多个国家设立分支机构或子公司，直接或间接（合资、合作）从事生产、销售或其他经营活动的国际企业组织形式。12跨国企业在中国的现状中国是最大的发展中国家，随着对外开放的程度日益加深和不断不断履行中国加入世界贸易组织的承诺、中国的投资环境不断优化，中国的经济发展不仅涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引越来越多的外国企业进入中国，特别是许多大的跨国企业在中国投资设厂。截至今天，世界500强企业中已经有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。在过去的十年里，有11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。经过20多年的发展，跨国企业在中国的比重已经达到了非常高的程度了。跨国企业在中国的本土化战略探讨71992年是中国改革开放的新起点。当时外资企业的工业产值占全国的71。至今已经达到40。随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国的，中国已经成为跨国企业共同争取的庞大市场。13跨国企业较中国企业的优势一般企业要跨越国界，成功进行投资活动，必然得拥有超常的规模优势和垄断优势。在中国，跨国企业的规模和垄断优势是跨国企业拥有或者能够获得、而中国国内企业缺乏或无法获得的优势，这类优势大致可以分为以下几点131知识优势知识优势是指拥有包括专利、技术秘密、诀窍、信息、知识、管理与组织职能、销售技能等等一类无形资产，能提供给管理者和执行人员生产其他企业不能生产的产品，管理其他管理者无法管理的组织运行，取得其他企业或个人无法取得的工作成就所需要的关于如何做、怎样做好的知识和技术等等。其中，知识优势是跨国公司的主要优势，又是其他优势的基础和源泉。跨国企业拥有了知识优势，往往也意味着可以拥有其他垄断优势。再者，知识优势的生产成本很高，但通过直接投资来利用这类优势的边际成本却很低，甚至等于零。这是因为知识优势只需要支付获得他们时的生产成本，而平均利用成本接近于零。此外，知识优势的供应富有弹性，可以在若干工厂同时使用。知识优势的这些特点，使跨国公司极容易通过对外直接投资而获得超额利润。132品牌优势新产品和新工艺固然重要，但对可口可乐、宝洁等著名品牌跨国企业而言，争夺中国市场的战略重点是在市场调查、推销、广告和促销等，所做的投资远远超出其用于实验室研究与开发的努力。品牌优势对战略设计的影响在于它可以利用品牌知名度、市场认同感和品牌忠诚度来实施对中国市场的争夺。化妆品、饮料和食品等行业尤其如此。133规模优势规模经济现象的存在也可以给跨国企业带来垄断优势。随着跨国企业的生产规模的不断扩大，产品的平均成本将会不断降低。在世界范围内，技术创新的平均生命周期在19世纪约为70年，而战后缩短为50年，80年代再缩短为10年，目前，仅为3年到5年，一些高科技行业的产品周期甚至只有18个月左右。产品升级换代过程的加速和产品生命周期的缩短使得企业只有扩大生产规模，强化内部市场来争取效率、争取较快收回用于研究和开发新技术、维持新产品市场地位的巨额成本。134管理和组织优势今天的跨国企业，通过全球统筹已经将企业价值链上的所有环节都进行了充分的优化，其运作特点就如同现代战争，任何一个微小的局部行动背后都有着庞大的组织系统作为其后盾。尤其是在服务业领域，跨国企业比中国本土企业更具有优越的组织和管理技能是显而易见的，而且跨国企业还根据投资环境的变化，借助于全球化训练与经验积累，不断调跨国企业在中国的本土化战略探讨8整组织结构与管理方式。这种组织优势使跨国企业能够在中国这个庞大的市场上较快完成以往分散在各个省份或城市中各点之间的有效联系，从而步调一致地实施攻守战略。135资本优势跨国企业进行直接投资并谋求垄断优势，都是以资本投入为前提的，因而跨国公司资金实力雄厚是不可置疑的。母公司的经济实力和已确定的信誉等级，使子公司能够在当地金融市场筹集到较为廉价的适合其需要的资本，有时，可享有的廉价资本供给条件大大的优越于当地企业可享有的条件。诚然，逐鹿中国大地的跨国企业无不各有所长，它们在品牌的建立和产品销售等方面拥有相当的优势，但这并不意味着这些企业必然会成为中国市场上的赢家。笔者认为，只有深入了解中国市场环境和中国消费者的行为，并为之制定相应的本土化战略，才是跨国企业在中国市场上取得成功的关键。二跨国公司的本土化策略21本土化经营的理念本土化就是企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化的实质就是跨国企业将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。22实施本土化经营的原因跨国公司面对中国这样一个很有潜力的庞大市场,跨国公司怎样才能获得市场消费群体的认可,趋于以下几种原因,跨国公司在不断的发展中实施了本土化经营。221消费者需求的压力许多经营领域具有很强的国别或地区特性，他们比不满足多种消费者的需求，因此需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功地经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭和美国家庭有一个最大的不同没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。222树立良好企业形象跨国公司能成功地在全球范围发展并得到当地政府的支持，很大原因在于它具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、管理、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子，而且更多的人愿意使用“诺基亚”这个品牌。223融入民族文化跨国企业在中国的本土化战略探讨9跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会到来很大的障碍。实现经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的恶实施。224降低综合成本跨国公司在中国实行经营本土化，能从分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。225适应市场环境很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人为环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。23实施本土化经营的秘诀跨国企业赢得中国市场，在中国市场成功经营的关键之处在于实行本土化策略。如今全球的跨国企业正在加紧进入中国市场，成功进入了市场之后，如何进行本土化就成了关键。早期进入中国市场的跨国企业，有赢家也有输家，赢家有一个共同的口号我们是中国公司。摩托罗拉公司亚洲总裁说摩托罗拉“以中国为家”，“比中国还中国”，“爱心耐心诚心”；飞利浦公司电子集团总裁布绍昌说“请不要把我们当成外国公司，我们是一个地地道道的中国公司。从中可以看到，跨国企业在华的成功经营者都把自己看成了“中国的公司”，都十分重视在中国的本土化，不断适应着中国的市场环境，改变营销策略。这就是跨国企业实施本土化经营的秘诀。剖析跨国公司的本土化经营，主要是从产品、分销渠道、管理和人才本土化等几个方面进行的。231产品研究和开发本土化全球跨国公司500强已有近450多家在华投资了2000多个项目，在北京、上海、广州等地设立各种研发中心100多家，其中近40家具备相当规模。这些外籍研发创机构不仅只研究适应中国市场的产品，还研究中国社会营销环境的变化，以具有前瞻性地全方位适应本土化的需求。如IBM公司在北京独资成立的中国研究中心，专门针对中国市场进行研究开发工作，主要任务是研究在中国市场以及将来在全球市场可以应用的先进计算机技术。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾，从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”，推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。同时，为了更有效地充分利用中国丰富的劳动力资源和知识资源的优势，跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等跨国企业在中国的本土化战略探讨10也都实现了本土化。摩托罗拉公司产品的平均国产化率已经达到60。沃尔玛销售的商品45都是“中国造”。232品牌本土化在相当大的程度上，可以说，跨国公司在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。同时，在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是最需要本土化的内容。因此，深谙此道的跨国公司进入中国市场时是高扬品牌大旗。进入中国市场后竭力在品牌本土化方面大下功夫，把洋品牌做“土”，贴近中国消费者。从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应，其中最典型的当属宝洁公司。自1988年该公司进入中国市场后，先后推出了7大类17个品牌的产品。每一个产品品牌如飘柔、海飞丝、高露洁等都是经过广泛调研，有众多的中国消费者参与确定的，都是原汁原味的中国化的品牌，没有一丝“美国味”。“COCOCOLA”品牌的中文翻译“可口可乐”本身就是经典之作。在围绕提高品牌的知名度、建立品牌忠诚度展开的品牌宣传和推广活动中，跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系，并根据中国人爱面子、讲攀比、喜炫耀的消费特点进一步强化和提炼，赋予品牌特有的品牌魅力。例如“奔驰”的尊贵威严、“劳斯莱斯”的显赫、“马爹利”的雍容华贵、“皮尔卡丹”的高雅时尚等。这些品牌所蕴含的强烈而鲜明的社会地位、身份、财富的象征性价值和炫耀性价值，成为吸引消费者购买、仰望和追随的持久动力，并且有效地树立了品牌的高质形象，建立了品牌崇拜，极大地提升了品牌的附加价值。233分销渠道的本土化到目前为止，全球跨国公司500强尤其是消费品领域的公司都已在中国建立了完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系，在分销渠道领域赢得了90的覆盖率。他们还根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素，制定分销渠道策略，选择与分销商合作的方式，采用对分销商既制约又激励的方法。例如惠普公司在中国建立了由二级代理和二级经销商组成的二级分销渠道，将渠道控制在两层，以便在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。三得利啤酒还独辟蹊径地设计了扁平型结构的深度分销，实行片区分销制，每个分销商被划定在一个享有独立经销权的保护领域内，管辖400500家零售商店，配送半径为30005000米，不得跨区域销售。百事可乐销售队伍成立了两支庞大的批发协助员和直销员队伍，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉OK厅甚至机关、学校、部队、医院等事业单位进行全方位抢占，对零售终端进行多层次渗透。为了提高分销商的经营管理水平，跨国公司还为销售人员提供专业管理课程培训。如惠普公司1998年首创“经销商大学”，所有经销商的销售人员、技术支持人员和经营管理人员均有机会参加培训。这种智力支持积极推进了经销商与跨国公司的密切合作。跨国企业在中国的本土化战略探讨11234促销策略和手段的本土化促销在营销诸多要素中最灵活多变、最能花样翻新、最具创意。跨国公司在中国的本土化营销中，凭借其雄厚的资金、丰富的经验、先进的科技、高超的谋略、全球性的资源配置、在对中国消费者需求特点深入了解、对中国文化精髓透彻把握的基础上，投入巨资、大胆创新、气势如虹，将促销策略的本土化运用得炉火纯青。在广告策略上，跨国公司从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化，不用“洋人”，不带“洋味”，不显“洋气”。在可口可乐铺天盖地、常换常新的广告中，选用的模特是中国人喜闻乐见的谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等华人明星。其拍摄的广告片，也是迎合中国文化和风格的题材。在广告主题词的编撰上，跨国公司对中国语言的应用之鬼斧神工，令人叹为观止。如日本丰田汽车的“车到山前必有路，有路必有丰田车”；人头马的“人头马一开，好运自然来”等。基于对中国国情的透彻了解，跨国公司特别重视中国政府在经济活动中特殊的重要地位，十分重视搞好政府的公共关系活动。针对政府的公共关系活动主要有两个层面，一是打通同中央政府的关系，赢得最高决策者的支持；二是处理好与公司所在地各级政府的关系，利用自身优势为政府“排忧解难”，关心并积极促进当地社会的发展。235公共关系本土化跨国公司公共关系本土化的另一个重点是回报社会，塑造做中国优秀公民的良好形象。围绕这一主题，各跨国公司都使尽浑身解数，持之以恒地开展一系列公共关系活动，获得社会公众的赞誉。如IBM公司推出的“电子商务学院计划”和“共享大学研究资助项目”、索尼的“高等学校优秀学生（索尼）奖学金”、上海通用的“说别克故事，赴悉尼看奥运”、宝洁的“飘柔之星全国竞耀”以及强生在福建、陕西投资70余万元建立的数所希望小学等，都极大地促进了中国人民对跨国公司的信任感和认同感。根据中国社会经济多元化发展，城乡市场需求差距较大，消费者对名人模仿效应较强，对价格较为敏感以及消费的趋同性、个性化同时存在等特点，跨国公司还创造了许许多多令人眼花缭乱的本土化促销手段和方法。如大量免费样品派送、别出心裁的馈赠、高频率的广告播出、鲜艳夺目的POP广告、互联网等新型媒体的巧妙运用以及麦当劳的生日餐会、伊莱克斯的亲情化促销和西门子的顾问式促销等等，均构筑了立体化的促销攻势，勾起了消费者的购买欲望，为跨国公司在中国成功的本土化营销增添了光彩。236管理和人才本土化二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（CROSSCULTURE）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一、二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家跨国企业在中国的本土化战略探讨12美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。1979年改革开放以来，我国协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家；从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近400家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争是产品的竞争，产品的竞争是科技的竞争，科技的竞争是人才的竞争，说到底，企业间竞争的实质就是人才竞争。在经济全球化的大背景中，在企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。毋庸置疑，人才并不是天生的，要实现管理本土化，就需要积极培养优秀人才。外资企业非常重视员工培训，通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输西方企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负跨国企业在中国的本土化战略探讨13面影响。三实例分析31可口可乐在中国311可口可乐品牌可口可乐，全世界碳酸饮料的代名词。曾有人进行一项有趣的统计把历年来销售的可口可乐的瓶子直立并排，其长度等于从地球到月球的115个来回。从1886年美国药师潘伯顿发明这种不含酒精的饮料至今，可口可乐饮料帝国已走过120年的光辉历程。312可口可乐在中国的现状从1927年可口可乐进军中国上海、天津到现在，这位“碳酸巨人”也即将迎来自己在中国的80岁生日。可口可乐公司现已成为中国软饮料市场上的“龙头老大”。经过30年锐意创新的品牌经营和卓有成效的市场推广，目前它已成为中国家喻户晓的饮料品牌。32可口可乐本土化策略可口可乐在中国的成功带给我们一些经营管理的经验，公司的本土化战略更给予我们许多有益的启示。321产品必要时对原引进产品完全改头换面，切实针对当地消费者可口可乐公司与雀巢公司成立BPW（全球饮料合作伙伴）时，首先推出的是雀巢PET瓶即饮茶（非袋泡茶和茶粉）。而在2002年上市时，双方明确的概念是，西方是没有绿茶的，雀巢公司只提供红茶口味的产品销售。并且当时BPW还着重要培植一个新的茶的定位“西式青年、西式生活西式茶“。BPW不会去卖绿茶，也不需要像当时国内一样，大家都去卖绿茶，我们BPW就是要走不同的路，将西式红茶概念建立，并在市场上杀出一条血路来因为酷儿果汁与水森活（又名冰露）纯净水在中国短期内的大获成功，BPW的负责“雀巢“茶品牌的人员一直非常着急BPW的雀巢茶本应该是更受双方宠爱的“宝贝儿“，更应该是所向披靡，但西式茶的概念推广不力以及红茶在中国的不及绿茶影响力，雀巢茶一直都是BPW两合资巨头的痛卖得不温不火虽然2004年推出了雀巢“冰极“，仍未能牢牢地吸引消费者的眼球，让消费者心甘情愿地掏钱购买雀巢茶饮料。而这两年，BPW不再着力去培植“西式茶“的概念，证明了BPW不再强硬地去实施他的原来的雀巢茶“国际化”、“全球化“、“西式”等与本土化背道而驰的理念，而是定下心来先把市场做实再说无论是阳光茶、岚风茶、绿茶出来以前的雀巢西式红茶，很明显，都是因没实施本土化而注定不会在“茶文化最浓厚、茶饮料是最本土的好“的中国消费者面前取得成功。2001年曾经在与统一中国公司市场部的策划人员交流时，他们说他们的领导特别关注红茶的发展，最终市场表现却还是统一绿茶抢了先，占了更高的份额，而从市场调查来看，中跨国企业在中国的本土化战略探讨14国消费者也是更喜欢绿茶的口味。这次可口可乐公司在原来雀巢红茶、冰极的基础上，推出绿茶，是地地道道的本土化实施和推广。这就是迎合市场。这就是迎合消费者。无论你的产品在国际上是多么畅销，多么有影响力，离开了本土的市场现状与消费者的喜好，要成功，很难322推广以本土形象、本土文字、本土活动为依托无论是酷儿果汁饮料还是冰露水，甚或是美味橙果粒饮料，虽然都是国际品质、国际品牌，但在消费者的眼里，却永远是邻家风范，完全没有遥不可及的感觉。当酷儿形象玩偶进校园，“酷儿“与小孩子们一起学英语，并且街头巷尾都是酷儿形象制成的T恤、玩偶、气球时，酷儿还有自己的中文标识而不仅仅是“COOL“时，我们谁想到他是一个国外品牌当我们看到的都是“DELL“、“PANASONIC“、“NESTLE“等英文标识时，我们见到最多的却是中文的“可口可乐“、“雪碧“、“芬达“、“酷儿“等字样，在任何一个销售的终端里，可口可乐公司也要求必须是中文标识而不是英文标识正对着消费者推广只有以本土形象、文字、活动为依托，本土化才能渗透到骨子里。2003年的奥运会火炬接力。虽然在北京有好几个奥运会TOP合作伙伴，但真正做到深入民心的可能只有可口可乐公司一个。除开现场的气氛营造、活动开展、人手一面中国的小国旗外，可口可乐还制造了一批纪念罐来纪念这次盛大的中国国内的火炬接力活动，可口可乐北京公司的宋泰山总经理甚至还担当了火炬接力手国际化意识下的本土VI展示及形象，并不会抹杀国际品牌的国际形象，反而是相辅相成。“最本土的就是最国际的“，如果再加上一句“最国际的一定也可成为最本土的“，跨国企业如果真能做到这两点，那么，企业离品牌营造的最高境界估计也就不远了。323广告明星必须能与我们面对面，心贴心可口可乐公司并不绝对信奉超级巨星（或许因为可口可乐自己能造星），就像宝洁公司也很少用超级明星做广告一样，广告告知并不是自古“超级明星一条路“。在近期的广告里面，可口可乐的本土化实施力度越来越大，成果非常突出，吸引消费者效果再显。无论是刘翔还是腾海滨，在国内，最终风头应该都盖过了贝克汉姆、珍妮杰克逊等大牌国际体育和娱乐明星的广告效应。当然，还有最近在电视中热播的刘翔、SHE、潘炜伯、余文乐系列情景广告剧，都是邻家大男孩、大女孩的老百姓最喜闻乐见的一些情节安排，非常有感染力，非常贴近民众。其实，可口可乐的本土化还有更深一层的含义那就是无论是产品、代言人，都与各地的消费者没有距离当然，这里还不得不提的是，可口可乐公司还在每年元旦春节前后运用了人见人爱、体现中国民俗的阿福形象，节庆之日，贴在家门口，握在手心上，那份浓浓的本土文化之情，有谁能挡得住呢324人才本土化优势与战略为了更好地把握中国当地的情况，进行针对性的决策，可口可乐还大力推行员工本地化策略。因为只有让熟悉本地情况的本地人才去实施攻势的战略，才能达到预期的目的。值得一提的是，可口可乐在中国的员工本地化策略不仅包括管理人员，还包括具体操作人员本地化。通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，可口可乐（中国）有限公司的成长速度非同一般。反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动，因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。目前可口可乐在中国共聘请约15万名本地员工，占可口可乐（中国）总员工的995。在香港可口可乐中国有限公司总部和内地各个办事处及装瓶厂都设有中国品牌部，负责推广并落实各个销售部门对中国品牌饮料的全面销售。跨国企业在中国的本土化战略探讨15325升级大胆地与本土企业战略合作当然，本土化的本质还有大胆启用本土人才，绝大部分使用本地的原材料，也就是可口可乐公司提出的“THINKLOCAL，ACTLOCAL“本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版，那就是近期可口可乐公司开始与完全本土的一些小公司进行合作。在这里，就不得不提2005年四月份可口可乐中国公司与第九城市网络游戏公司的合作。可口可乐公司与雀巢公司、与麦当劳快餐、与迪斯尼这些同样是国际巨头公司合作，这个大家都能理解，并且还可能会认为理所当然。但是可口可乐公司与一个本土的网络游戏公司进行大规模大范围的全国性合作，这个大家可能就难理解了这是可口可乐公司自贬身价呢还是确实“有病“，刻意让一些本土企业傍大树，让他们成长应该说，可口可乐公司在具体执行时，也很少把自己当作一个大公司（这我在可口可乐公司时深有体会层级简单，没有官僚主义，只是当作一个大家庭）。可口可乐公司与九城的合作，其实不单纯是两个企业之间的合作，而真正的是为开拓市场、满足消费者而走到了一起。可口可乐公司作为传统行业的企业，借力新兴行业的资源，做现代渠道网吧、贴近最具活力的青少年消费者，这也是再正常不过的。四跨国企业本土化经营的弱点及对策41弱点分析对于商家来说，中国是一个很大的市场，有着无穷的机遇和潜力，其诱惑力是不可挡的。许多外国公司都纷纷来到中国争夺这块大蛋糕，可以说失去了中国市场就谈不上企业全球化之说。不过，中国市场太大、太复杂、变化太快，想在中国这样一个市场上取得胜利不是一件容易的事情。民族传统的差异，国家文化的差异造就了跨国企业本土化经营的先天弱点。许多跨国公司本土化在融合中国文化过程中仍存在以下弱点411管理沟通跨国企业刚开始时往往起用从国外派来的经理，他们更能理解总部的意图。但是，东方人和西方人在管理文化上明显的差异迫使他们修正、改变自己的管理思维。尽管如此，公路上沟通的障碍依然存在。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。412人员雇用从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的，因为它不考虑管理人员的国籍而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇跨国企业在中国的本土化战略探讨16用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这就使得实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。42实施对策无论是管理沟通方面还是人员跨区域招聘而引起的系列问题，跨国企业在中国最主要的障碍源于文化冲突。据调查资料显示，约82的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的，因此在跨国经营中实施跨文化管理关键是要做好以下工作421识别文化差异由于文化冲突是文化差异造成的，所以必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华赫尔的观点，文化可以分为三个范畴正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范是指人们的知识、技术、经验等，人们可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司