工商企业管理论文_商业银行核心竞争力的构建

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本的劣势是经营理念上的差距。这种差距具体反映在经济效益、业务流程的设计、服务质量等方面，最终体现在中外资商业银行的盈利能力上。1、体制环境制约。国有商业银行经营活动容易受行政干扰。从资产运用方面来看，第6页共18页商业银行核心竞争力的构建我国国有商业银行的信贷资产主要投向国有大中型企业，而国有大中型企业普遍负债率较高，盈利率较低。在这种情况下，银行实际上成为企业亏损的直接承担者，不仅不产生利润，而且还不能及时收回贷款，致使不良信贷大量衍生。从经营区别来看，国有商业银行往往把社会效益当作银行业绩的主要指标，在政策的指导下，对一些国家重要产业和基础工业进行必要贷款，从而损害了自身的经济利益。而外资银行业务经营遵循国际惯例，基本上不受政府干扰，体制环境宽松，从而使我国商业银行处于不利地位。2、政策环境制约。外资银行在不少领域享受超国民待遇，例如，在经营业务方面，外资银行可以从事外币投资业务，而国有商业银行却不允许；在上缴利税方面，中资银行的总负担超过70，而外资银行的综合税率只有30左右。3、缺乏一套完善的风险防范体系。具体表现在机构设置体现为行政化和高度垄断，实行全国独立法人。按行政区域设置分支机构，实行总分模式，内设业务和非业务部门两大类，业务部门之间相互交叉，信贷部门均按贷款原则履行贷前调查、贷时审查和贷后检查的职能，每一笔贷款的调查、审批、发放及其管理均在同一部门完成，而进口开证，信托收款、保函等投信业务则划归国际结算部门办理。这种按业务种类划分业务范围的授信体制非常容易形成一家银行对同一客户进行重复资信调查。我国商业银行是一种静态的定量风险分析，仅限于对财务效益和清偿能力的调查，并根据企业的运行进程，研制细致有效的贷款风险防范措施。4、我国国有商业银行历史包袱重，不良贷款比例高、盈利能力较低，且在贷款规模、投向、投量以及及时限控等方面都可能受到非市场因素的限制5、资金实力和管理经验制约。从经济实力看，国内排名前四位的工、中、建、农四大国有商业银行在2011全球500强中，工商银行为77位，年总营业收入为805013百万美元，而荷兰国际银行、美国银行、法国巴黎银行都在前30位以内，年总营业收入都超过1287257百万美元。由此可见，国有商业银行与外资银行相比，实力悬殊。13我国商业银行的发展现状（一）产权性质趋同，国有化程度高对于我国商业银行市场来说，由于大型商业银行（如四大国有商业银行）规模庞大、市场份额稳定，占据市场竞争垄断地位，客观上决定了我国商业银行的产权性质比较单一，国有化程度较高。而一个成熟的市场竞争必然是在不同产权主体之间展开，只有打第7页共18页商业银行核心竞争力的构建破垄断格局，才能籍以提高银行业的效率效能。（二）资源配置无序，决策效率低下长期以来，我国商业银行以层级授权的方式作为经营管理和信息传递的纽带，以分支行作为资源配置中心来开展各项业务。由于层级设置复杂，使得管理成本大大增加，总行对可使用资源的掌握和调配能力严重不足，在市场竞争中决策滞后、反应迟钝。即使总行能够及时下达决策指令，往往也缺失权威性，有令不行或者执行而不到位比比皆是。（三）核心业务单一，经营范围较窄与外国金融机构相比，我国商业银行推出的业务品种单一、业务范围较窄，无法满足高端客户快捷、多样、高效的金融服务需求，在国际金融市场竞争中处于不利地位。世纪年代以来，我国商业银行着重于大力拓展业务规模、扩充目标客户，应该说在业务数量上有了呈几何倍数的规模。近些年，虽然不少商业银行引进国外先进经验，进行业务创新，例如挖潜私人银行业务市场、理财产品开发、建立金融信息技术平台发展电子银行业务等，但是在深层次的衍生金融产品发掘方面受到人才和技术资源匮乏的限制，短期之内也很难获取显著成效。（四）混业经营受限，市场资源割裂我国金融业分业经营的规定使商业银行面临风险集中的境况，这与全球商业银行混业和全能化发展的潮流是相悖的。对于我国商业银行来说，分业经营使其业务被限制在很窄的范围内，服务对象就难以跳出固定的框架范畴，而且分业经营直接导致金融市场资源的割裂，市场效率大大降低。（五）不良资产巨大，金融安全堪忧我国商业银行，尤其是国有商业银行，因历史原因产生的不良资产包袱是沉重的。尽管国家在政策层面上给予扶持并成立资产管理公司专门对银行的不良资产进行了两次大规模的剥离，平时商业银行也通过自身提取拨备准备对诸多不良资产进行了核销处置等，但是旧的不良资产尚未完全剥离，新的不良资产已开始不断生成。究其原因可以发现，虽然外部的一些体制性的因素，例如国有企业破产等，正在逐步减少对商业银行不良资产形成的影响，但是宏观经济波动对商业银行不良资产形成的影响却在加剧，并且商业银行自身的经营管理不善，包括经济案件，也直接影响到不良资产的生成。正是出于银行内部监督控制不力以及外部信用制度缺失、经济体制转轨等多方面因素影响，使得我国商业银行既要承担违规经营的成本，又要承担经济大幅度波动的成本，而且还第8页共18页商业银行核心竞争力的构建要间接承担宏观调控的成本。（六）管理控制失效，风险防范不足我国的商业银行因为缺乏一套行之有效的能够及时对利率、汇率或其他宏观政策变化引起的市场风险、操作风险、信用风险和流动性风险等进行主动预警、精确定价和内在自我调节的机制，所以防范风险的能力有限，银行内部的管理体制和机制也无法达到与外部经济环境有机融合的状态。从内部体制分析，不论是体制建设还是技术能力都反映了我国商业银行对管理控制的不力，一方面风险管理体系以及定价管理体系的缺失，使得银行管理控制能力以及定价能力严重不足；另一方面由于目前我国商业银行所使用的管理会计系统与业务统计管理模块数据是割裂运行的，无法与风险管理要求相匹配，很难对客户、产品、部门、区域做到精准核算。而国际会计组织和已针对各种风险工具在全球金融机构中推广应用金融工具确认与计量、披露与列报等约束条款，对我国已经上市和即将改制上市参与到国际竞争中的商业银行的信息披露都是极大的挑战。第二章构建商业银行核心竞争力21特色鲜明的企业文化商业银行在特定环境中，其内部形成的以金融活动为主导，价值观为中心的独具特色的经营理念、行为准则、道德规范、管理制度、权力结构、文化氛围与网络、教育方式、沟通方式、习惯、仪式、形象设计等，即为银行文化。成功的知识管理需要商业银行建立以知识为导向的银行文化，使全体员工能够共同认识到知识的价值和学习的重要性，并且高度重视个人经验、专业技术和创新，从而为知识的交流、学习和发展创造一个良好的客观环境。根据知识管理的基本要求，必须贯彻信任、交流和分享的原则。信任是银行文化的基础，是实现知识交流、使用与共享的前提；交流是加强信任、引发合作、促进知识创新与共享，增强知识应用和创造力的手段；分享是获取知识、促进发展、催动创造的必由之路，也会促进成员工之间的信任和知识的交流，创造出一个良好的文化氛围。第9页共18页商业银行核心竞争力的构建22业内领先的金融创新根据商业银行发展的历史来看,其业务领域总是根据市场变化和技术进步而不断拓展和变化。到今天商业银行提供全方位的和综合化的金融业务已经是商业银行自身发展的规律要求使然。投资银行的业务随着金融市场的演化应当不断合理拓展，商业银行的业务演化同样应当遵循同样的规律。在我国目前分业经营的体制下，商业银行除了不能开展证券承销，经纪和股票交易业务之外，仍然可开展大多数的投资银行业务，其中就包括并购重组和财务顾问业务。商业银行主导企业并购重组，有利于保护银行的债权安全，防止参与并购重组的企业逃废银行债务。由于参与并购重组的很多企业都在参与并购重组之前的多年累积了很多银行的债务。发展并购业务，有利于商业银行创造优质信贷市场，推动传统信贷业务发展。因为在兼并交易中有时会涉及到需要银行提供贷款予以支持，而对一桩好的兼并交易而言，提供贷款也是有利于银行的收益的。发展并购重组业务有利于商业银行竞争优质的客户。随着商业银行服务同质化，业务竞争过度等问题日益严重，并购重组等创新型业务已经逐渐成为商业银行竞争优质客户的有效工具之一。发展并购重组业务有利于商业银行树立品牌形象。虽然并购重组业务不是投资银行业务中利润最高的业务，但参与并购重组对商业银行有很大的品牌效应，并有助于挖掘高端客户的价值。因此，发展并购重组业务将是未来中国商业银行开展投资银行业务的亮点之一。从国际投行的业务组成来看，并购重组业务是投资银行的核心业务，在投行收入结构中的比例不断上升。总体而言，现阶段我国投行类金融公司存在的问题使其很难很好的承担和开展并购重组业务。23成功的市场营销231树立以客户为中心的关系营销观念。关系营销的核心定义是保持并发展客户关系。与之相对应的我们应该在三个方面着第10页共18页商业银行核心竞争力的构建手转变现有的观念。一是建立以客户为中心的营销观念。不能单纯按照产品和服务的种类开展线形的营销，而是要针对客户的需求，将现有产品和服务进行整合，按照客户的价值等级设计不同的方案进行矩阵式的营销管理。二是确立价值前提，客户的价值取向和银行经营者的价值取向各不相同，但追求价值最大化是双方共同的目的，银行经营者要对投入产出进行分析，针对客户能提供的价值回馈进行细分，对那些有增值效应的客户要给予特别的关注，并依此制定有针对客户的营销方案。三是理顺组织结构，将目前单纯纵向负责制的管理结构逐渐转变为纵向对上级负责、横向对客户负责并以营销成绩为考核标准的交叉型管理结构。商业银行在做各种决策时，都始终要紧密围绕客户满意这一中心运转，把这一思想贯彻到银行内部的每一个部门、每一个环节和每一个员工。232做好市场细分，科学地进行目标市场选择和市场定位。银行面对的是众多的客户，盲目地追逐所有可获利的机会，只能将自身引向疲于应付的被动局面。“对于银行来说，有时最好的经营策略就是明白自己不该做什么”，商业银行必须把客户市场细分为不同的门类，选择自身有竞争优势的细分市场，分别由已有的或新的金融产品来满足。在实施市场细分时首先要确定细分标准，细分标准应该与银行的经营理念相一致，也就是追求价值最大化。从我国经济发展情况看，行业排头兵、有垄断地位的基础设施行业企业、有一定经营规模且管理结构先进的民营企业、金融机构客户及其他机构客户增值能力较强，应该是各国有独资商业银行目标市场的首选。中小客户及个人客户中的高中端客户对银行产品和服务的需求量较大，也应该是各银行择优扶持的对象。在细分目标市场的基础上，要进一步进行恰当的市场定位。可根据各行经营特色及不同的地区、不同的产品、不同的行业和不同的竞争对手采取不同的定位方式。在明确市场定位基础上，还要对客户价值进行分析，为精心选择的客户群提供专门的沟通有效，服务对路的“微型营销”的产品和服务。如对数量巨大且极具发展潜力的中小型企业，除提供借贷核心服务外，还可以提供财务顾问服务、订造财务方案、选择最佳贷款组合、电子银行等支持性、便利性服务。233与重点客户建立长期性、制度性的联系。研究表明，20的客户为银行创造80的利润，因此对重点客户的管理应该是银行第11页共18页商业银行核心竞争力的构建客户关系的核心。目前，对重点客户管理应该从三个方面着手加以改进，一是加大信息收集的广度和深度。客户管理是一项条理性、目的性、分析性和主观愿望性很强的工作，为了处理、把握和面对日常出现的事件、机会和威胁，我们必须同时具备灵活性和快速反应的能力。二是对大型重点客户派出客户经理小组，与重点客户建立稳定联系。通过多层次的人员组合，与客户建立“拉链式”的人际关系网，既自上而下、一一对应的联系。三是选择合适的客户经理并授予一定的权力。由于客户经理的职责是全面发展客户关系，进而带来收入。所以在确定客户经理时一定要非常慎重。首先应该考虑的是客户与拟选任的客户经理交往时心理上的舒适程度，只有愿意与选派的客户经理交往，才能谈进一步的合作。因此客户经理应具备相应的素质。234建立内部关系营销意识，减少内耗，促进运转。“事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的内部”。因此，开展内部营销，十分重要。开展内部营销就是要做好两方面的管理，一是培养员工顾客意识和服务自觉性，可以开展诸如服务观念、服务导向价值观、知识导向等培训，另外还应开展一些工作技能、沟通技能的培训，帮助员工对组织结构和各项职能形成整体认识。二是加强沟通，为中层负责人、前中后台员工提供岗位规章制度、产品和服务的性质、已向顾客做出的承诺，以及岗位和部门间需求、业绩等信息，使员工有充分的信息来完成自己的工作，并有机会对不适宜的地方进行调整。为取得内部营销的成功，高层管理者必须对内部营销的重要性有高度的认识，并将其列入发展战略，并且始终如一的给予支持。24以人为本的知识管理核心竞争力是企业为实现战略目标所特有的、不易被复制、具有延展性的能力，其表现形态为积累性知识和技术、关键人力资本、独特的管理资源、企业文化、品牌资源等。对现有的核心竞争力进行识别、维持和提升，是核心竞争力管理的主要内容。商业银行核心竞争力的管理，在很大程度上就是对知识的管理，知识管理对于提升商业银行的核心竞争能力发挥着关键作用。1商业银行特有的知识和资源是核心竞争力的基础。在传统的工业社会，商业银行的发展在很大程度上依赖于存贷款的总量大小，存贷利差构成了商业银行收入的主要来第12页共18页商业银行核心竞争力的构建源；随着银行业竞争的加剧和存贷利差的不断缩减，包括理财服务、投资银行、信用卡业务等在提升商业银行核心竞争力31构建扁平化组织结构，健全激励机制在市场经济的就业模式下，人员流动是经常性的，容易把知识从一个企业带到另一个企业，这样就造成了知识流失。因此需要加快国有商业银行改革，实施“银行再造”，建立一种面向市场的、扁平化、柔性化、快捷化的组织结构，在业务流程重组的过程中实现业务管理同知识管理的有机结合；大力改革用工、分配、人事制度，积极推行客户经理制、法律顾问制等职务序列管理，打破“官本位”，全面引进竞争机制，留住人才并激励其加强学习，积极提高自身能力；加强对员工的培训和锻炼，建立完善的人才培训机制，合理配置人力资源；实施人本管理，重视人的情感情绪，尊重人的价值，为人才发挥才能提供宽松的环境；建立透明、公平、民主化的决策机制。在此基础上，制定鼓励知识创造和转移的激励措施，把员工贡献知识度也作为考核内容；此外，除了物质激励，还要有精神激励，如各种评选奖项等，利用各种途径去鼓励员工“转让”、“出售”第13页共18页商业银行核心竞争力的构建知识，激活知识的价值，提升知识的贡献度。32完善商业银行经营策略我国国有商业银行如何把握良机走活棋，以全新的姿态迎接挑战，最重要、最实质的就是要认真运筹、深思熟虑，在经营决策、资金营运、业务拓展、科技进步、理性竞争等方面进行战略布局和策略调整。我们以为，近期内可实施如下六大经营策略。深化改革策略重点抓住机构、人事、劳资、财务等方面改革，在增强激励机制上下功夫。只有加大改革力度，加快改革步伐，才能尽快建立起符合商业银行要求、适应WTO贸易规则，具有中国特色的新体制、新机制。为此，（1）应实行机构网点和干部队伍的彻底消肿。机构精简一定要符合科学化、适用化、效能化精神。（2）加快干部人事制度的改革。完善选拔、培训、任用、考评机制，摒弃重重复杂的人际关系，不拘一格招聘和提拔有能力的优秀专业管理人才。（3）彻底改革分配制度，根据经营业绩和贡献大小，进一步拉开行际间、人际间分配上的差距，激励全行、全员争先创优。（4）进一步改革财务核算和财务管理。活化经营策略面向市场，融入市场，抢占制高点，开拓生存和发展空间，走集约化经营之路。当前，商业银行的经营困难是由于外部经济环境变化、许多历史问题的累积、有些改革的不到位等多种因素造成的。活化经营、抢占制高点，实现可持续发展，是我们从根本上与外资银行抗衡的战略选择。我们要本着“发扬传统优势、扩大独特优势、培植后发优势、聚合整体优势”的指导思想，面向国际国内两个市场，并了解、融入、服务、开拓、占有市场，审时度势地提升经营层次，突出经营重点。在组织资金上要把主攻点放在抢占黄金地段的滩头阵地、抢占市场份额上；在配置资金上要把落脚点真正放在壮强扶优上；在追求目标上要把根本点放在以效益为中心的集约经营上。摒弃大包大揽、规模扩张、粗放经营等习惯行为，注重人均创利和存贷款平均成本等效益性指标。当前，要研究、调整、拓展金融产品的消费群，真正实现有效投入。信贷配置要面向外需，抓好内需，巩固传统产业，着眼新兴产业。外树形象策略全力塑造商业银行形象，努力提高金融服务质量和管理水平，建立良好的银企关系，稳定客户群。形象就是实力，形象也是财富。现代商业银行形象策略是综合创意策划、广告宣传、公共关系等诸多手段。将以特定理念为基础的银行经第14页共18页商业银行核心竞争力的构建营思想和经营方式，用标准化的、个性化的行为规范表现出来，以达到塑造形象和对外识别的目的，是提高知名度、增强竞争力、吸引投资者的有力手段。因此，我们必须尽全力塑造高品位、高素质、高效率的优秀群体，树立起生机盎然的、一流银行的崭新形象。当前和今后一段时期，要很好地进行统一规则、统一布置、统一行动。特别要把提高服务水准放在首要位置，努力体现出国有商业银行优良的服务道德、先进的服务手段、规范的服务行为、多元的服务内容、高雅的服务品位和灵活的服务方式。金融创新策略摒弃传统式工作思路和常规化工作方法，在营销理念、金融工具、管理体制、传导机制等方面推陈出新。当前，首先要面向市场积极开拓，在经营理念上创新，建立起与市场经济相适应的整体营销体制，加大金融产品的市场营销力度，主动向客户推荐和出售自己的服务。其次要大力发展中间业务，在金融工具上创新。根据商业银行实际进行分层次扩张。在经济欠发达地区，现阶段主要是“三代”业务，收回不能履行偿还贷款责任企业的厂房、地皮、设备等，对外开展自营，将沉淀信贷资产转化为租赁；充分利用联系面广和信息灵通的优势，为客户传递市场、产品、项目、技术等实用信息。在经济发达地区，可以发展高起点、高科技、高效益的中间业务，通过中间业务的突破，培植新的利润增长点，增强经营的活力。再次要进一步扬优限劣，在管理体制和传导机制上创新。要充分发挥传导机制作用，进行功能创新，宣传业务新品种，扩大消费信贷市场，以拓展业务经营的新领域。科技兴行策略走科技发展之路，注意加强硬件投入，搞好软件开发，积极推广和应用科技成果。当今世界，一些发达国家的银行已实现了服务电子化、存取自动化、传输网络化，有的甚至提出了今后发展目标达到“无支票、无钞票、无纸张”的三无企业。而我们的科技装备和科技应用与人家确实还有一段距离，要使国有商业银行有真正驾驭市场经济的本领，使这部精密的社会机器，更加灵活有效地运转，同时和国际金融接轨，参与国际竞争，就必须尽快在科技进步上求得突破。因此，在近几年内，商业银行应当有明确的科技进步目标和主攻方向，科技应用要有量的扩张和质的飞跃。33培育和提升银行管理风险的能力目前政策风险、行业风险、利率风险等各种风险相互交织，许多情况都是我国商业银行从未经历过的，稍有不慎就可能出现风险。特别是利率市场化进程日益加快，银行面临更大的风险压力。“所以，构建商业银行核心竞争力，关键在于培育和提升银行第15页共18页商业银行核心竞争力的构建管理风险的能力。”马蔚华说，银行在经营和管理风险过程中，随时都可能“引火