企业战略管理理论与案例

第一章战略管理概论一、教学目的与要求目的通过本章的学习，使学生从整体上认识企业战略管理的框架和理论体系，基本形成“企业战略管理”的思维方式和学习方法，在加强对企业战略管理基本概念学习的基础上，从战略管理的理论发展历史、管理内容、管理主体、管理职能、管理过程及本质上理解战略管理是企业的最高层次的管理的内涵和外延，以增进企业战略管理区别于各项职能管理的理解，为后面的章节的学习奠定基础。要求了解战略管理的概念，战略管理的本质，战略管理理论演进的历史过程，战略管理的特点及作用，战略管理过程，战略管理系统，战略管理者，对战略的的认识及相互之间的关系。掌握通过对战略管理定义的理解，掌握企业战略管理的本质和过程，从战略管理主体、内容和系统的角度，深入地理解战略管理是企业最高层次的管理的含义。二、教学重点与难点（一）教学重点概念包括对战略管理、战略、战略管理系统、战略管理层次等概念的掌握；理论对企业战略管理本质的理解、企业战略管理理论的演变与环境关系的分析、从战略管理过程整体掌握企业战略管理的内容构架和思维方法、加强对战略管理的特点及作用的认识，以区别于各项职能管理；应用对战略管理者所需能力的判断、对一些熟悉企业的战略管理应用理论进行分析和判断；（二）教学难点1对战略管理内容与战略管理过程的真正掌握；2对战略管理与其他职能管理的区别与联系的理论；3战略管理思维方式的形成和构建。三、教学方法与手段课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合四、教学内容第一节战略管理的本质1战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论2战略管理是企业最高管理人最重要的活动和技能3战略管理的目的是提高企业对外环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进1法约尔和泰勒对企业计划理论的贡献2长期规划时代3战略规划时代4战略管理时代第三节战略管理的概念、特点及作用1战略管理2战略管理的特点战略管理具有全局性；战略管理的主体是企业的高层管理人员；战略管理涉及企业大量资源的配置问题；战略管理从时间上来说具有长远性；战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。3战略管理的作用增强企业经营活动对外部幻境的适应性；突出战略在管理实践中的指导作用；使日常管理与战略管理充分结合，有利于调动各级管理人员参与战略管理的积极性；增强企业战略管理者的创新意识。第四节战略管理过程1战略分析2战略选择及评价3战略实施及控制第五节战略管理系统1影响战略管理系统设计的因素2战略管理系统设计的模式自上而下的模式；自上而下的模式；上下结合的模式；小组计划模式。第六节战略管理者1战略管理者的构成2战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念1战略的概念2战略结构3战略经营单位五、考试范围与题型（一）考试范围1基本概念战略管理；战略能力；战略管理系统；战略管理者；战略；战略结构；公司战略、经营战略；职能战略。2基本理论战略管理的本质；战略管理理论演进与管理技术的演变；企业战略管理理论演进过程；战略管理的特点和作用；战略管理过程；战略管理系统设计模式；战略定义的理解；战略管理者的职责。（二）考试题型单项选择题、多项选择题、判断题、名词解释、简述题、论述题等六、练习与参考答案（一）单项选择1、战略管理是企业（）管理理论。A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，（）能力最为重要。A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力3、对企业基层管理人员而言，（）能力最为重要。A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（）管理职能之首。A、组织B、计划C、协调D、控制5、（）是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略6、处于战略结构第二层次的是（）。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（）。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略8、（）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略9、战略管理的主体是（）。A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有的管理者10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（）。A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（）。A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（）。A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理15、战略管理的目的是（）。A、加强内部管理B、拓展市场空间C、提高企业的环境适应能力D、保证计划的落实【答题要点】1、C2、D3、A4、B5、A6、D7、B8、B9、A10、B11、A12、C13、B14、A15、C（二）多项选择题1、人们将管理理论分为以下三个不同层次，包括（）。A、管理基础B、职能管理C、生产管理D、战略管理2、明茨博格认为处于低层次管理者所需要的能力主要是（）和（）。A、思维能力B、人际能力C、技术能力D、创新能力3、明茨博格认为处于高层次管理者所需要的能力主要是（）和（）。A、思维能力B、人际能力C、技术能力D、创新能力4、战略管理理论的演变经历了以下（）时代的演变。A、长期规划时代B、战略规划时代C、谋划时代D、战略管理时代5、战略管理过程包括（）。A、战略分析B、战略演变C、战略选择与评价D、战略实施6、战略管理系统的规范性通常与（）两个因素有非常大的关系。A、企业的规模B、产品所处的生命周期C、企业所处的发展阶段D、外部环境稳定与否7、设计一个正规的战略管理系统包括（）模式。A、自上而下的模式B、自下而上的模式C、上下结合的模式D、小组计划模式8、企业的战略可划分为（）等三个层次。A、公司战略B、经营战略C、职能战略D、人力资源战略9、明茨博格认为，中层管理者的有效性主要依赖的能力是（）。A、思维能力B、人际能力C、技术能力D、创新能力10、战略管理的构成包括（）。A、董事会B、高层管理者C、中层管理者D、战略管理部门E、智囊团F、非正式组织的领导【答题要点】1、ABD2、BC3、AB4、ABD5、ACD6、AC7、ABCD8、ABC9、AB10、ABCDEF（三）判断题1、战略管理是企业最高层次的管理。（）2、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于合作式管理。（）3、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中组织管理职能之首。（）4、设计一个正规的战略管理系统只能通过自上而下的模式完成。（）5、明茨博格认为，高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力。（）6、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于参与式管理。（）7、“自由企业家式管理”，即董事会参与程度低、高层管理参与程度高的情况，企业战略管理最为成功有效。（）8、企业发出虚实结合的“市场信号”威胁竞争对手。（）9、实行集权制的企业中，往往采取自下而上的模式设计正规的战略管理系统。（）10、只有“合作式管理”，即董事会参与程度高、高层管理参与程度高的情况，企业战略管理最为成功有效。（）11、中小企业采取“计划性模式”的战略管理系统。（）12、公司战略强调“做正确的事”，而职能战略则是强调“将事情做好”。（）【答题要点】1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、（四）名词解释1、战略管理2、战略管理系统3、经营战略4、战略是一种“观念”的解释5、职能战略6、战略经营单位7、公司战略8、经营战略【答题要点】1、战略管理企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的据略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2、战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。3、经营战略也成为竞争站，处于战略结构中的第二层次。涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。4、所有的战略都是一种抽象的概念，它才在于需要战略的人们头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。5、职能战略在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。强调“将事情做好”。6、战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。7、公司战略是企业总体的、最高层次的战略。重点在两方面，一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业从事的经营领域和范围，二是在确定所从事的业务后，在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。8、经营战略也称为竞争战略，处于战略结构的第二层次。其涉及的是在选定的业务范围和经营领域中，事业部门应在什么基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。（五）简述题1、简述战略管理系统的规范性及不同类型企业采取的战略管理模式。2、简述自上而下的战略管理系统设计模式的优缺点。3、简述战略管理的特点。4、简述战略管理的作用。5、简述战略的“”的含义6、简述企业战略结构层次【答题要点】1、战略管理系统的规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面预先明确的程度。战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段。小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”，在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉而进行，并且在范围上很有限。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层次的战略管理系统的一部分，称为“计划性模式”，通常被大型企业所采用，位于上述两种极端模式之间的是第三中战略管理系统，称为“适应性模式”，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。2、自上而下模式最显著的特点是企业的高层管理决定了企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样企业的高层管理人员可以集中经历去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会内外在没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽此指导，而且有可能由于指挥不当打乱了企业目前所制定的战略。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种模式对他们是一种约束。3、战略管理具有全局性；战略管理的主体是企业的高层管理人员；战略管理涉及企业大量资源的配置问题；战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。4、增强企业对环境的适应能力；对企业管理具有指导作用；是目标管理落到实处；增强管理者的创新意识。5、战略是计划杜拉克“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，是用来实现企业基本目标的。”战略是计谋在特定环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。由一系列的“市场信号”组成。战略是模式战略是一种资源配置模式。无论企业是否意识到，企业只要有具体经营行为，就有战略。战略是定位战略是一个企业在自身环境中或市场环境中所处的位置。战略成为企业与环境中的一种联结力量，使企业内部环境和外部环境更加融合。战略是观念战略是一种概念的内涵，是一种抽象的概念，存在于需要战略的人们的头脑之中，体现战略家对世界的认识方式。即经营者对环境的不同认识会产生不同的经营结果。6、公司战略经营战略职能战略（六）论述题1、试论战略经营单位的概念对企业组织设计的影响2、试论企业战略管理理论的演进过程【答题要点】1、战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小，但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准第一、一个战略经营单位要有具体的任务，即要鉴别出自己的经营范围；第二、在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；第三、一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位而言，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大依赖性；第四、一个战略经营单位的经营人员必须全权控制经营单位的活动。从以上分析可以看出战略经营单位与组织结构之间的关系随着公司业务范围的扩大，组织结构发生相应变化；公司的组织结构变化取决于其战略发展战略经营单位决定公司的组织结构。2、企业战略管理理论的演变经历了三个时期长期规划时代、战略规划时代和战略管理时代。长期规划时代世纪年代初开始出现，理论前提是认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的，管理重点在与对环境的预测和制定长期计划，管理的程序体现为周期性。战略规划时代世纪年代初出现，理论前提是认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业。管理重点是为适应环境变化，制定长远发展战略，管理程序是周期性。战略管理时代世纪年代开始出现，理论前提认为单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数，管理重点集中为主动对环境突变及出现的机会和威胁而制定和实施战略。管理程序是因地制宜与周期性程序并存。（七）情景分析价廉物美零售业净经营的“核心问题”近几年，大商厦之间、大商厦与超市、专业商店、仓储商店之间的竞争空前激烈。竞争的焦点是争夺顾客，而顾客选择商店的重要指标则是低价与便利。实际上，历次零售革命也都是围绕这两个方面展开的。沃尔玛从年创建以来，在短短的三十年的时间里，由一家小小的单体商店发展称为全球零售业的巨头，把诸多老字号商家远远地抛到后面，其成功的秘诀就是价廉物美、服务亲切和重视科技。多年来沃尔玛正式履行“价廉物美、保证满意”的承诺，在广大消费者中享有盛誉。北京物美号店开张之时，确实以给消费者提供“价廉物美、方便齐全”的服务著称，取得了令人羡慕的销售业绩。但是随着号店周围商圈各种零售业态商家的不断涌现，竞争加剧，这种“低价”和“便利”的优势在很大程度上遭到削弱，该店近期出现销售下滑趋势。物美企划部的市场研究资料显示物美最大的连锁店销售商品品种为万多种，而家乐福的商品品种有万多种；同品种的商品销售价格比较，物美有的商品价格高于家乐福。因此，在“低价”与“便利”的较量上，至少在现阶段物美“输”于家乐福。尽管物美眼下与家乐福不会发生正面“交锋”，但不久的将来与类似家乐福的零售企业的正面“冲撞”毕竟是在所难免的，因此，物美必须尽快“成长”起来。思考题从“战略是一种定位”的理论角度出发，分析说明物美的定位【答题要点】环境是每一个商家都必须面对的，关键是看商贾如何结合自己的资源去认识、去适应、去定位。物美首先要明确的是采用单一利益定位还是双重利益定位。如果物美把“低价”或者“优质服务”作为其单一定位，那么物美的所有决策就都要以此为中心；如果是兼顾两者，那就应在这两者之间加以权衡。没有一种定位是必然正确或者必然错误的，关键是看如何决策和如何实施。其次，物美还必须明确是定位于超市，还是兼顾超市、商场等形式的立体定位。不论是采用哪一种定位方式，必须明确定位不能混乱。这包括两层含意一是各个连锁企业的定位必须统一；二是定位必须在一定时间内保持相对的稳定性。对于连锁经营企业来说，科学、明确、统一的定位是十分重要的。统一的定位不仅是明确连锁店在什么领域经营、与谁竞争，而且是统一连锁店其他工作的基础，是构筑连锁店竞争优势的基础之一。因此，物美有必要对自身的定位进行重新审视。而且定位也是形成品牌形象的基础，对于连锁经营的企业，规模经济和形象价值是两个重要的优势，规模较小时，规模经济的优势体现不出来，这也是物美目前利润率布告的一个主要原因。不过，我们也不能只看到规模经济的效应，盲目地扩张，而忽略了品牌和形象的重要性。一个连锁企业，它的形象越好，它的品牌价越高，它可以选择的扩张方式也就越多不仅可以通过自办输出的方式，还可以通过管理输出、特许经营的方式现实低成本的扩张。良好的品牌形象与雄厚的资本实力、先进的营销观念和促销策划相结合，能够为顾客提供更多的附加值。而这也正是培育顾客忠诚的一个重要因素。无论物美如何定位，它都必须围绕这一定位形成自己的品牌优势。（八）案例分析贵航集团是否加入桑塔纳配套体系贵航的由来贵州航空工业已经走过了30多年的光辉历程。196411年月，根据党中央、毛主席关于“要准备打仗”、“建设三大路线”的战略部署，经国务院国防工业办公室批准，按照“分散、靠山、隐蔽”的原则，由全国16省市35个企业对口包建、支援建设起来的，国家把最好的机器和设备都放在了“三线”（国家宣传“好人好马上三线”，进口机器只有一台，放三线，有两台，沿海和三线平分秋色），尽管工作和生活条件艰苦，优秀的大学生大部分分配到三线，经过不懈努力，发展成为以军用飞机、航空发动机、机械设备、专业化配套比较齐全的军用飞机生产科研基地。1987年该军用飞机首次在法国巴黎第37届国际航空博览会上展示，实现国产实物飞机在国际参展上零的突破，博得国际航空界的关注和赞誉。贵航的建立与发展同时也极大地带动了贵州地方经济的发展。军转民背景从70年代末期到80年代初期，正当贵航集团军用产品的生产能力日益提升，生产规模不断扩大的时候，国际形势发生了改变，邓小平提出“和平与发展是主旋律”的时代战略思想。国家工作重点转向以经济建设为中心。1985年政府裁军百万，大军工产品的需求量急剧下降。国防科技工业开始由单纯为国防建设服务，转向同时面对国民经济建设的主战场。1984年前贵航集团的任务还十分饱满，效益一直不错，但1984年后，国家对军品的需求陡然下降，虽然贵航生产飞机的能力已大300架年，当年接到的定单只有20架。贵航的出路在哪里7万多职工的吃饭问题都陷入了困境，军转民是唯一的选择，但整个集团无论是在民品的选项还是在生产组织上都毫无经验，对“找米下锅”压力的本能反映就是“饥不择食”，只要能利用现有生于的生产能力，就做出来试试看。没有市场调查、可行性分析，很多项目匆匆上马。在1984、1985两年间，他们生产过唱片、自行车内胎、玉米羹、葡萄糖、摩托车，原来搞火箭发动机生产的车间甚至一度以修路糊口，但没有一项能拯救集团。总结经验教训，贵航的决策者们冷静地分析了集团在转向民品生产上的“长”与“短”劣势贵航地处山区，交通不便，生产直接面对消费者的日用消费品，成本高于沿海地区和新兴的乡镇企业；作为典型的军工企业，贵航以单件小批量的方式组织生产，不计成本地追求产品的质量、可靠性，不能适应民品大规模生产的需要；观念陈旧，依赖思想严重，缺乏经济核算观念。集团下属不少工厂地处人烟稀少的大山中，医院、学校等后勤单位不得不一应俱全。优势拥有一支经验丰富技术水平较高的技术队伍，无论是领导还是职工，都有较高的政治文化素质；集团拥有当时在国内比较先进的设备、技术，形成了严格的质量管理体系和职工团结奉献的精神，这是一般民品企业所无法比拟的。军转民决策发展民品必须充分发挥贵航的人才、技术、装备的优势，在高起点上开发技术密集型产品，适应、服从市场竞争的规律，取得国家支持，开拓未来广阔市场，成为贵航军转民决策的总指导方针。他们开始关注国家产业结构的大调整的动态，同时通过沿海地区的办事处收集市场信息。1985年10月，驻宁波办事处的沃宁志主任传回一个重要信息上海大众从德国引进的桑塔纳轿车，要加快国产化进程，搞“中华牌”，在国内广泛组织协作厂研制生产国产化零部件。集诸多高新技术于一体的汽车业，对机械、电子、材料等众多行业发展都具有较强的带动作用，为尽快改变中国轿车的落后状况，在上海通过引进外资和技术，建立起了国内第一轿车合资企业上海大众汽车有限公司。上海桑塔纳轿车项目是上海和全国机械工业系统最大的合资项目，从进口散件组织起步，逐步达到国产化和外汇平衡。其目的是建成中国自己的轿车业，而不是一个外国产品的组装厂。但由于中国轿车工业的落后，初期桑塔纳轿车国产化率仅为27，生产一辆车要花7千美元。每年耗费国家大量外汇，也完全背离了发展中国轿车业的初衷。显然，轿车国产化的前提是零部件的国产化，因此，实现上万个零部件的国产化迫在眉睫。在确保速度的同时，上海大众公司也明确零部件的国产化更注重质量，100坚持德国大众整车及零部件技术标准，并制定了一套完善的国产化认可过程。但当时我国汽车零部件非常薄弱，基本上是一批分散的小厂，设备陈旧，监测手段缺乏，技术水平落后，要达到德国大众的标准大多数项目都需要引进技术和设备。加之桑塔纳生产批量小，引进设备工厂投入大产出小，经济效益不明显，部分参与企业积极性不高，国产化步伐进展缓慢。根据这种情况，上海大众公司确定了总的业务知道思想“抓重点，上横向，光联合，重人才，快起步，加快上海汽车工业大发展”。对181项国产化配套项目的布点打破“大锅饭”，突破行业、地区的界限，鼓励和保护竞争，实行“择优配套”，即一种零件安排两个或两个以上的配套厂，谁先拿出质量高、成本低的产品并能尽快形成配套能力就定谁。同时，为加速促进零部件配套国产化，吸引更多有条件的企业加入横向经济联合，上海市方面制定有关政策，提供资金、技术的支持。沃宁志主任传回的信息引起了贵航领导的高度重视。作为制造飞机及其零部件的贵航集团，生产轿车的零部件具有工艺相近、技术相通的优势，从技术实力上看，贵航有能力在轿车零部件生产上有大的发展。同时，集团在军转民中最棘手的就是对民品市场不熟悉，缺乏民品生产的经验。而上汽方面为零部件生产提供的种种优惠，无疑解决了贵航最为头痛的两大难题。于是，贵航开始与上汽尝试性的接触。上海桑塔纳委派三位同志来贵航进行经济技术考察。在参观了多个工厂后，军工特有的严密的组织、良好的质量保证体系和同意协调机构，给考察者深刻的印象，但他们对贵航的地处山区，交通闭塞产生了怀疑，而且相对一般企业，由于军工的特殊性，企业缺乏自主权，很多企业具体经营问题仍需报航空工业部批准，会为双方以后的合作带来麻烦，甚至担心军工企业会由于军品任务的突然下达而无暇顾及民品。而贵航通过与对桑塔纳国产化项目深入了解后也发现，“天下没有免费的午餐”，从国产化本身来说，要通过德方从手工样件到物件许可的严格的检验，技术难度却是很大，甚至许多材料国内根本没有供应商。要实现大批量的稳定供货，大规模的技术改造势在必行，但如此大量的投资，在当时桑塔纳年生产仅3万两的状况下，投资回收风险很大。贵航先天的地理劣势，在配套体系中既属跨行业，在项目选择、生产组织、资金投入上能得到的支持都相对有限，上汽方面所愿提供的项目多属难度较大，几乎无厂家敢接的“硬骨头”，贵航集团最初的振奋变为谨慎。在过去的两年中，由于民品选项的失误，已使军转民起步较晚的贵航失去了不少的资源和机遇，这一步是不能再错了。讨论参考题1如何认识军工企业的特殊性及贵航具有的优劣势，及其对民品选项的影响2你认为贵航是否应加入桑塔纳配套体系为什么3在为桑塔纳配套项目上，贵航存在哪些风险应如何加以控制【分析要点】军转民并非仅仅是生产产品的改变，而是从观念到组织、从生产到供销等诸多方面的巨变。特别是对贵航这样的三线军工企业，从创立起就比一般国有企业具有更强烈的计划色彩，故其军转民必须克服“等、靠、要”的传统思想，突破民品生产只是利用军工剩余生产能力狭隘的观念的约束。在汽车产业被确立为我国的支柱产业时，贵航转向具有工艺相近技术相通优势的汽车零部件生产，符合国家产业政策，易取得国家支持，并有良好的市场前景。而上海大众对技术是的高标准要求，也利于贵航以技术优势克服地理劣势，并将进一步推动企业在技术上相对优势的保持与发展。汽车产业具有较高的进入与推出壁垒。桑塔纳的机遇降低了贵航进入零部件产业的进入壁垒。但贵航在后续发展上必须要能跟上甚至超前于桑塔纳轿车的发展，注重零部件生产的通用性，迅速扩大市场，实现为其他轿车的配套。建立竞争优势，以抵御来自同业排挤，尤其是客户砍价的竞争压力。第二章企业的外部环境分析一、教学目的与要求目的通过本章的学习，使学生从整体上认识到企业的外部环境是企业正确制定战略目标和达成这些战略目标的必要前提条件之一。基本学会分析企业外部环境的思维方式和分析方法。在战略管理基本理论学习的基础上，从企业的外部环境的类型和特点，宏观环境因素，五种基本的竞争力量，战略集团和竞争对手的理解，学会分析企业的外部环境。要求了解企业外部环境的类型、特点，外部环境的度量，宏观环境的分析的意义，战略集团，影响企业战略集团之间的竞争因素，竞争对手的诊断要素，市场信号的识别。理解波特的五种竞争力模型，掌握SWOT矩阵分析方法，从外部环境来认识企业的优劣势、机会和威胁。二、教学重点和难点（一）教学难点概念企业外部环、外部环境的复杂性、战略集团、战略差异、竞争对手、市场信号等。理论对企业外部环境和内部环境的关系的理解；宏观环境因素的分析；从五种基本的竞争力量的状况及其综合强度掌握企业外部环境的分析方法；加强对企业外部的特点和作用的认识。应用对企业进行波特的五种竞争力的分析，对一些企业进行SWOT矩阵分析和判别。（二）教学难点1、对波特（MEPORTER）五种竞争力模型的掌握；2、对市场信号的识别和应对能力三、教学方法与手段课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合四、教学内容第一节外部环境概述1外部环境的分类2外部环境的特点3外部环境的度量第二节宏观环境因素分析1政治法律因素2经济因素3技术因素4社会因素第三节产业竞争性分析产业竞争分析是外部环境分析中的微观分析，它的内容是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。波特五种力量模型1行业新加入者的威胁2现有竞争者之间的竞争程度3替代品的威胁4购买商的讨价还价的能力5供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析战略集团1战略集团2战略集团间的竞争第五节竞争对手分析1竞争对手的长远目标2竞争对手的假设3竞争对手的现行战略4竞争对手的能力第六节市场信号辨识1提前预告2事后宣告3同一产业竞争者的公开讨论4竞争者讨论和解释自身的行动5将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较等。五、考试范围与题型（一）考试范围1基本概念企业的外部环境；外部环境的复杂性；战略集团；竞争对手；市场信号。2基本理论对企业外部环境和内部环境的关系的理解；宏观环境因素的分析；从五种基本的竞争力量的状况及其综合强度掌握企业外部环境的分析方法；产业内部结构的分析战略集团；市场信号的辨别。（二）考试题型项选择题、多项选择题、判断题、名词解释、简述题、情景分析、案例分析和论述题六、练习与参考答案（一）单选选择题1、（）是由那些在广阔的社会环境中影响到一个企业和行业的各种因素组成的。A、总体环境B、竞争环境C、社会文化D、行业环境。2、（）不是在对总体环境中人口方面问题进行分析时通常会考虑的因素。A、年龄结构D、民族构成C、收入分布D、文化和价值观。3、经济环境是指（）。A、一个公司参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向D、由世界银行提供的世界经济展望C、对环境变动与世界经济之间如何相互影响的分析D、对新的环境规则将如何影响经济的分析4、环境中的法律政策因素表现在（）A、社会中不同种族群体的政治取向B、社会中不同政治团体的技术价值观。C、公司和其他组织与政府之间相互影响的结果D、对企业和其他组织对政府的态度的研究。5、环境分析中技术方面的因素包括（）A、创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。B、在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。C、公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。D、公司的技术在什么地方能够支持公司去控制这个市场。6、所谓行业，可以被定义为（）A、生产同类产品的企业组成的群体。B、生产的产品通过相同的分销渠道进行销售的公司群体。C、具有相同的由7位数字组成的标准行业代码的公司群体。D、生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。7、（）不是行业进入壁垒。A、预期的竞争者的报复B、规模经济C、品牌忠诚度D、供应商的讨价还价能力。8、新竞争者进入的威胁主要受到（）的影响。A、进入壁垒，预期的市场先入者的报复B、供应商和购买者的讨价还价能力C、行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额D、产品需求，竞争者的盈利率9、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（）。A、这是一个退出壁垒低的行业B、规模经济在增加。C、行业增长缓慢D、购买者具有很强的讨价还价能力。10、战略集团分析不会去考察（）公司。A、来自同一个行业B、在相同的战略要素上竞争C、采取相似的战略D、彼此生产的产品之间有替代性。【答题要点】1、A2、D3、A4、C5、A6、D7、D8、A9、C10、D（二）多选题1、竞争对手分析包括以下哪几项（）。A、竞争者的目标B、竞争者的能力C、竞争者的想法D、竞争者的替代品2、以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件（）A、有令顾客满意的替代品供应。B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本。C、对供应商来说，购买者是他的重要客户。D、供应商具有前向整合的能力。3、以下哪几项是正常的外部分析的数据来源A、商贸会展B、竞争对手的机密文件C、与生意有关的“传闻”D、与顾客的交谈。4、以下哪几项是对互联网的说明不正确A、互联网为全球通信提供了快速、廉价的方法B、提及互联网时经常被看作是“通信走廊”C、互联网是一个全球性的网络，由超过20万个计算机网络组成D、互联网具有战略内涵，不仅仅用于小公司5、在对中国的商业条件进行分析后，DELL的管理层认定A、参与中国市场的竞争不具有不可接受的风险B、中国市场的潜力简直是大得不容忽视C、中国政府会对公司提出合理的要求D、不平等将会阻碍在这个市场的成功6、在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力A、当供应商出售的是日用品时B、当存在很高的转换成本时C、他们不是供应商产品的重要采购者D、当他们有能力进行后向整合时7、以下哪几项会加剧竞争对手之间的竞争A、行业成长缓慢B、竞争对手实力相当C、当固定成本占了公司总成本的大部分时D、产品无差异化8、竞争对手分析集中在A、那些与公司直接进行竞争的企业B、那些生产替代产品的企业C、行业中有影响的企业D、那些可能进入该行业的公司【答题要点】1、A、B、C2、B、D3、A、C、D4、B、C、D5、A、B6、B、C7、C、D8、A、C（三）判断题1、人口、经济、法律政策、社会文化、技术和全球环境六大因素构成了行业环境。（）2、那些在与外界互动的工作岗位上工作的员工也是公司在分析总体环境时所需的资料和信息的来源之一。（）3、在研究总体环境中的人口因素时，年龄结构、地理分布、收入分布、利率和过程创新是其中需要考虑的一些要点。（）4、一个国家的经济状况影响到具体企业和行业的表现，因此，企业需要研究经济环境，以发掘其变化和趋势，及其蕴涵的战略意义。（）5、五种力量模型购买者供应商新进入者替代产品竞争对手是一个公司层的分析模型。（）6、一般来说，行业快速增长会加剧行业内的竞争。（）7、一个有吸引力的行业通常有高的进入障碍、供应商和买方有很强的讨价还价能力、来自替代品的威胁弱和竞争对手之间的竞争程度较低。（）8、高的退出障碍是造成企业仍然留在行业内的主要因素，尽管这样做很难获利。（）9、家公司如果只有少数几个和它能力相当的竞争对手，它会更加热衷于竞争对手分析。（）10、在竞争对手分析过程中，公司应当考察竞争对手未来的目标、当前的战略、想法和能力。（）【答题要点】1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、（四）名词解释1、外部环境2、竞争对手3、战略集团4、市场信号【答题要点】1、外部环境在企业外部非企业所能控制并影响企业成败的外部因素的集合。2、竞争对手企业经营行为最直接的影响者和被影响者。3、战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。4、市场信号竞争对手的能直接或间接地反映其意图、动机、目标或内部情况的任何行动。（五）简述题1、识别和描述外部环境的三个方面。2、请解释为什么研究和了解外部环境非常重要3、公司需要了解哪些有关它们的竞争对手的情况什么样的情报收集技术可以被用来获得这些信息4、简述影响行业内竞争对手之间竞争程度的各种因素。【答题要点】1、外部环境有三个方面。第一个是总体环境，它包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。第二个是行业环境，它包括了那些影响到一个企业，它的竞争行为和对市场的反应以及这个行业的盈利能力的因素这些决定因素是新进入者的威胁、供应商、买方替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。竞争环境是外部环境的第三个部分，在这个环境中，企业可以研究每个主要竞争对手未来的目标、当前的战略、意图和能力。2、外部环境充满挑战性，也很复杂。企业当前所面临的环境条件已经非常地不同于过去。管理人员必须得到各种有关变化的信息。这些变化包括全球竞争对手、技术的变化、社会的变化和政府政策或管理规定的变化。企业必须认识到这些环境的变化，并且能够分辨出存在的机会和威胁。机会是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。威胁是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。机会意味着竞争的可能，而威胁意味着潜在的约束。3、竞争对手分析可以帮助公司了解是什么在驱使着竞争对手指它的未来目的，竞争对手正在做什么，能做什么指其当前战略，竞争对手对自己和行业是怎么看的即其想法和竞争对手的能力是什么。公司可以收集公开信息如年报、公共持股企业的财务报表、档案、法庭记录和广告等和参加交易会和展览，获取竞争对手的公司介绍，参观它们的展品，听取它们有关产品的讨论。4、行业内竞争对手之间的竞争可以是基于价格、生产创新以及其他促使产品差异化的行为。在许多行业中，往往是多种竞争手段同时被采用。那些加剧竞争的因素有如下几点大量或均衡的竞争对手；行业增长缓慢；高的固定成本或库存咸本；缺少差异化或低的转换成本；产能增加的增量很大；多元化的竞争对手；利益相关度高；高的退出障碍退出成本。（六）论述题1、什么是高的退出障碍以及它们如何影响一个行业内部的竞争2、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。【答题要点】1、退出障碍包括各种经济、战略和情感因素，它们导致企业仍然留在行业内，尽管这样做企业很难获利。常见的退出障碍如下专门化的资产；退出的固定成本；战略相关性或事业单元间相互的独立性；情感障碍；政府和社会的约束；退出的障碍越高，企业采取激烈的竞争战略手段的可能性越大。2、1新进入者的威胁新进入者增加了行业总产出，从而导致了整个行业的收入和回报降低，除非对这一产品或服务的需求在增长。公司建立起进入的障碍就是为了减少新进入者的威胁。2供应商的讨价还价能力供应商可以通过提高产品价格来显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会由于供应商的行为而降低，（3）买方讨价还价能力当买方具有很强的讨价还价能力时，他们会试图压低价格，要求更高的质量、更多的服务，这最终会导致利润的下降。4替代品的威胁有威胁的替代品会限定企业产品价格的上限，也会限制行业的利润。5当前竞争对手之间的激烈竞争通常基于产品的价格，这也限制了行业的利润水平。（七）情景案例分析索尼公司创始人盛田绍夫1949年偶然看到一台美制磁带录音机，意识到这一产品的巨大潜力，决定买下专利并着手研制，于1950年生产出第一台日本制造的磁带录音机。1954年又用25万美元买下了半导体生产技术，几个月后，200万台半导体收音机进入市场，出现了供不应求的局面。到1955年销售额累计达250万元。问题科学技术作为影响企业战略的宏观因素之一，索尼公司是如何看待的【答题要点】看作机会，将最新的科学技术迅速转化为产品和生产力。（八）案例分析中国家用空调行业分析1、行业背景1季节性强，受天气气候的影响大；2行业技术壁垒不强，配套件成熟，进入门槛低；3由于供应商规模的扩大，使得成本下降，产品价格下降很快；4行业利润10左右，明显高于其他家电行业；5行业近年发展较快，从1995年的400多万台发展到今天的1400多万台；6生产能力过剩，还有后来者，厂家众多；7关键资源（压缩机）紧俏；8厂家规模大小差距很大，但目前都有生存空间；9安装和售后服务重要；10出口市场逐年增加。2、市场发展480580620720750105014800200400600800100012001400160019951996199719981999200020013、主要厂家市场份额392405419439473141914861263751海尔格力美的科龙春兰奥克斯海信长虹其他4、近年来出口情况40488512020025050001002003004005001995199719992001出口5、近年来进口情况231335241132505101520251995199719992001进口6、产品结构1按外型分室内机，室外机，内外连接管；2按功能分制冷件，电器件，结构件，包装材料及标准件；3制冷件主要有压缩机，蒸发器，冷凝器，四通阀，截止阀，制冷管组；4电器件主要有电控板，电机，电容，电线；5结构件主要有塑料件，钣金件；塑料件有室内机面板，内外机风扇等；钣金件有室内机背板，室外机外壳等；6包装材料主要有泡沫垫，纸板包装箱；7主要影响性能的有制冷件，电器件；产品开发主要就在这两块进行匹配，水平高设计成本就低。7、供应商1压缩机厂商上海日立（500万台/年），广东美芝（300万台/年），松下万宝（300万台/年），沈阳华润三洋（160万台/年），三菱电机（180万台/年），西安庆安（180万台/年）；2四通阀厂商浙江春晖，浙江三花，广东华鹭，安徽天大；3换热器厂商一二类企业自己都生产，一些规模小的厂家外购，主要厂商集中在浙江萧山；4电机厂商浙江联飞，浙江奥力，江苏光明，上海必威，厦门大裕等；5塑料件厂商面板宁波德业，宁波华信，宁波衡山，宁波甬江，慈溪四塑，慈溪静安，广东南海等；风扇浙江朗迪，安徽天大，广东顺威；6钣金件厂商宁波四通，宁波圣达等；一般的新外观都是塑料件厂家和钣金件厂家联合推出，只有极少数整机厂自己开模；7纸板包装厂商浙江上峰。8、制造商1海尔，格力，美的；（100万台/年）2长虹，海信，春兰，奥克斯，科龙，志高，乐华，新科，澳柯玛，松下，LG；（40万台/年）3其他；4海尔服务，高价，控制终端；5格力品质，产销分离的销售模式；6美的理念，网络7海信科技，稳健8奥克斯，志高，乐华低价位；（上升势头好）9、销售商苏宁，三联，国美；（三个家电经销商巨头），各省还有一些有一定实力的经销商；有商业资本，有销售网络，有安装售后队伍。以苏宁，三联，国美为代表的新兴商业资本正在与传统产业资本进行世纪大博弈他们要向供应商（整机厂）垄断行为开炮，打破家电企业的价格体系；他们要家电企业必须把售后服务交给他们去做；他们向生产企业大规模招标，定制空调、彩电等产品，提出市场格局不能由制造商单方面操纵和垄断，东西交给我后就是我的事情了。10、发展方向1目前还在混战阶段，无论是一类厂家还是二类厂家，稍有不慎，就有掉队的可能，而一旦掉队就很难再追上（春兰、科隆），后来者追击的速度也是很快的奥克斯，志高，乐华等。目前从地域上分，我国空调生产厂家基本分布在山东、安徽、浙江、广东；由于浙江一带拥有多数规模很大的配套商，这一带的厂家有一定的优势，整机厂中心可能从广东向这一带转移（美的、格力纷纷在芜湖、丹阳设厂）2从产品上，下一步将逐步向小型户式中央空调发展。3技术上将向无氟技术发展。思考题请分析产业竞争五种基本力量对家用空调行业的影响。【答题要点】PORTER五种力量I潜在竞争者冰箱、洗衣机、彩电等行业利润低，但又有实力的企业；洋品牌的进入。II替代品技术革新、更新换代（无氟、无压缩机等）。III供应商供应商多，能力过剩，很多零部件厂具有相当的规模，供应商谈判力度低；（两年价格下降近50）。IV销售商与供应商相反，由于生产厂家多（300多家），销售商谈判力度大。V行业内竞争竞争激烈，大大小小厂家各有各的招。大厂家凭借实力健全销售网络，加大终端服务。小厂家控制各种成本、减少质量过剩，以低价位冲击市场。竞争激烈，不进则退。（成功的如海信、奥克斯、志高，不成功的如春兰、科隆、飞歌等）。第三章企业的内部环境分析一、教学目的和要求企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。通过本章学习，要求熟悉和了解企业资源中的企业资源概念、企业资源分类的若干分类方法；企业能力中的企业能力概念、企业能力分析包括的内容；企业核心能力中的企业核心能力的概念及内涵、企业核心能力的判断标准等基本原理，掌握企业资源、企业能力、企业核心能力的分析思路和分析方法以及企业内部环境分析的两种重要方法经验效益法和价值链分析法，在此基础上，初步学会和掌握对企业内部环境进行分析的思路和方法。二、教学重点和难点（一）教学重点概念包括企业资源、企业能力；企业核心竞争能力、经验效益法、价值链分析法等。理论企业资源的利用、应变力及平衡分析；企业的财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析和组织效能分析；企业核心能力的概念及内涵；经验效益法的理论；价值链分析法理论。应用运用经验效益法和价值链法分析企业内部的资源及能力，进而分析企业的核心竞争力。（二）教学难点1对企业资源和能力从战略角度的认识；2企业核心竞争力分析及培育；3经验效益法理论及应用；4价值链分析法理论及运用。三、教学方法和手段本章在教学中可采用课堂讲授、课堂提问、课堂讨论、案例分析、互动式教学、多媒体和观看录像等多种教学方法和手段。四、教学内容第一节企业资源分析1企业资源的概念企业资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。2企业资源的分类3企业资源分析过程分析现有资源；分析资源的利用情况；分析资源的应变力；进行资源的平衡分析。进行资源平衡分析应主要做好四方面的平衡分析；即业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析和战略平衡分析。第二节企业能力分析1企业能力的概念2企业能力分析的内容企业能力分析的内容有财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分析和企业文化分析。第三节企业核心能力分析1企业核心能力的概念及判断标准2企业核心能力分析的内容企业核心能力分析的内容；企业核心能力的培育方法第四节企业内部环境分析的方法1经验效益法经验效益的概念；经验效益的来源；经验效益的战略意义2价值链分析法企业价值链的概念；企业价值链的组成；企业价值链活动五、考试范围和题型（一）考试范围1基本概念