我国企业并购中的文化整合研究

1/10我国企业并购中的文化整合研究我国企业并购中的文化整合研究并购是“兼并”、“合并”、“收购”以及“接管”等概念的统称。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签订一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。至今为止，以美国为代表的全球企业并购已经走过了100多年的历史，经历了5次并购浪潮。并购活动不断从行业内部向跨行业发展，从国内向国际发展，从发达国家向全球扩展。面对世界经济一体化发展大趋势，我国如何通过较短时间的努力，尽快形成一批枝、工、贸一体的大企业集团，使它们能够成为我国国民经济的骨干和各行业、各部门以及高新技术领域的领头雁，带动整个经济结构的优化升级，这已成为一项伟大的跨世纪工程。并购企业的文化研究并购企业文化特征首先，并购企业文化呈现独特性和多样性。由于企业文化主要是一种意识形态的东西，因而，它具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性。在企业并购后，各种不同的企业文化不可能象设备更新、资产重组那样容易变动和整2/10合，这就构成了并购后企业文化的多样性。它们往往在很长的一个时期内继续存在并发生作用。彼此之间发生冲突和摩擦成为文化整合的障碍。其次，并购企业文化呈现积极性和消极性。并购后的企业文化积极的方面表现为并且企业文化的各个层面顺利整合，优势互补，并在此过程中培养、选择为双方认同的价值观和行为准则。消极的方面表现为并购后的不同企业文化发生冲突，产生阻碍企业发展的不利因素。最后，并购企业本文由论文联盟HTTP/收集整理文化呈现渐进性和逆向性。企业并购的文化整合需要经过一定的磨合期，不可能一蹴而就，它具有渐进性。而且双方整合的过程表现为一种特殊的逆向性，即并购企业的物质文化、制度文化首先整合，而非精神文化物化的结果。并购企业文化冲突原因并购企业之间，由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统上存在不同，因而作为“企业之魂”的企业文化，就具有很强的个性，相互间表现出很大的差异性。一旦企业并购后，两种迥然不同的企业文化遇在一起，必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各个方面的冲突，而产生这些的根源，是企业文化冲突。第一，并购的最大障碍可能来自各种非正式的系统、3/10联系和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突。以大量裁员为代价的并购或“革命式”而不是“渐进式”的组织重建，常常会使被购方的员工对公司的运行感到不知所措，因为公司已失去了以往各种无形的联系。第二，不同企业文化差异与文化距离是引起企业文化冲突的根本原因。文化差异是指不同文化之间的不同特点，其源于文化产生的背景和历史，有其必然性和合理性。文化差异是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志，因此，应该否定的是不尊重文化差异而导致的文化冲突。文化距离是指文化上的认同程度。有了文化距离方面的认同，大家就可以接受企业伦理道德规范，负起企业的社会责任，也就是在保留不同企业文化差异的基础上，逐步达成的共同的境界。第三，文化刚性导致文化冲突。许多企业在并购后，由于其企业文化的形成具有一定的刚性，不容易被并购后企业文化所影响，或者在短时间内，具有极强的独立排斥性，既不容易被并购后的并购企业同化，也不容易同化目标企业，这样，企业并购实施后，文化的刚性就导致了文化冲突。另一个方面，因循守旧的思想也导致文化刚性更凸显了其顽强性。第四，双方企业员工个体文化的差异。由于语言、文字的深层内涵及表达方式上的不同造成沟通中的误会，4/10因而易产生文化冲突。由于不同企业是在不同的文化环境中产生和发展起来的，因此，对同一事物的描述和表达人们有着不同的方式，这影响了并购后的企业文化整合。第五，经营方式和经营模式的差异。不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购后，并不能马上整合，并购企业认为自己是优势企业，被并购企业是不行了，才被我并购，因此，被并购企业一切要按并购企业的经营方式和管理模式来行事，不管正确与否，事实上，并购企业的这种优越感限制了它们的正确思维，而被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力，自然会产生抵触情绪，如果引导不好，就会产生文化冲突。最后，并购企业的强势文化没有形成。两个或多个企业并购，并购企业的强势文化没有形成，被并购企业反而形成了强势文化，虽然对企业文化的发展、建设未必是一件坏事，但在企业并购中，由于人们的思维定势的影响，认为并购企业的强势文化没有形成，是弱势文化，并购企业的全体员工会认为自己并购了其它企业，现在反而不能以他们认为成功的方式来处理问题，这对并购企业的全体员工来讲，是一件难以让他们接受的事实。并购企业文化冲突的内容首先，企业精神文化冲突。企业精神文化是企业价5/10值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和，它在整个企业文化系统中处于核心地位。因此。在企业并购中，精神文化首当其冲地受到激烈的冲击。第一，企业的价值观念作为其核心层是难以改变的。并购中的两种价值观念的同时存在，一种主要是用并购企业的价值观取代被并购企业的价值观，另一种是强强并购时，往往是重塑并购后的企业价值观。不管哪一种，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，自觉不自觉地阻碍新的价值观的形成和树立。第二，企业精神作为企业员工群体的主体意识，已为全体员工认同，一旦主体意识受到冲击或受到否定，员工的精神支柱崩溃，自然而然地报以抵触情绪和态度。第三，原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否定，员工们感到失落和不知所措，往往对新的经营哲学、经营思想、经营方式采取排斥和抗拒。其次，企业制度文化冲突。企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，如企业的领导机制、组织机构和管理制度等，被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购，取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的，这必然带来原组织机构的增减、领导人员的更换，以及规章制度、行为规范的调整，而被并购企业的员工较难6/10以适应这个转变，往往更加迷恋、尊重、怀念原管理体制、领导指挥，以致对新的制度文化在意识和行为上，有意无意地抵触或不买账，冲突在所难免。第三，企业物质文化冲突。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工的认同感和企业深层次的观念文化的理解，往往以实物形式体现，如企业产品、企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等。并购中的企业物质文化也是存在的，只是相对小一些，因为对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工如意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。案例分析并购背景XX年7月25日，国美电器宣布以“股权置换现金”的方式收购永乐电器，交易总金额达亿港元，成为国内家电零售业最大的并购案。国美、永乐合并之后，将达到800多家门店、800多亿元的年销售额，实现了国美入主上海的目的，并成为国内当之无愧的零售业航母。新国美采用四级管理架构，分别是董事会主席、总裁、决策委员会的决策层面及具体执行层面的副总裁、七大管理中心、分部总经理、门店经理。陈晓表示，这个组织架构分为决策层和执行层这两个层面。各种各样的声音在决策过程中可以充分反映各个层面的意见。与此同时，7位永乐人士调进国美7/10总部。国美对其旗下品牌之一永乐的相关岗位80的永乐“老将”将得以留任。文化冲突问题分析首先，从所处地域来看，国美是一家北京企业，而永乐是一家上海企业，他们代表的是南北两种不同的文化。国美和永乐都是行业前三甲的大公司，都有自己独特、鲜明的文化特征。国美的企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表；永乐企业文化更多的是南方特有的温和与细腻。其次，从最高领导者来看，国美除了体现在与外部供应商交往的强硬、霸气之外，在内部的运营管理上也是重控制、轻指导，重服从、轻沟通。而永乐经营风格没有国美的那种霸气，在内部管理上也民主和温和得多，从其股权结构的相对分散可见一斑。再次，零售连锁企业做的就是服务，而服务又依托于流程。国美和永乐在经营过程中，都形成了自己特有的运作管理流程，在采购、营销、财务、信息处理和物流管理等流程上有较大差距，其整合、对接的难度较大。最后，从管理风格来看，国美的管理模式是垂直型管理模式，这一模式的特点在于方便统一指挥，缺点是民主化程度较弱，而永乐一贯奉行亲和的企业文化，从而导致管理机制不够紧密，执行力不强。文化整合模式选择8/10综合两家企业在并购战略和企业文化强度上的特点，并购后的新公司在管理层应该采用吸纳式的模式，即在企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理实施“八大统一“原则，以便实现资源共享；但在经营层面上采用分隔式模式，坚持独立运作，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。文化整合的具体思路战略调整并购意味着企业的规模和等级发生了翻天覆地的变化。因此，国美应该调整自己的发展战略，并把发展战略上升到企业愿景，形成国美和永乐两个公司的员工共同认同的奋斗目标、据此，在现实操作中，可以把企业发展的基础放在门店的建设上，而不是再通过资本运作来扩张，从火箭般的扩张发展模式转变为稳定的平台建设发展模式。进行文化识别文化整合需对被注入企业进行一定的调查。同时要对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足。企业应承认这些文化差别并进行文化评估，评估应该包括组织中的一些系统，比如人力资源、信息系统等等。9/10建立新的企业文化在强强联合重组中，双方在相互了解与交流的基础上，应加强双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策模式、价值观念等方面的融合，形成更优秀的企业文化。两者应该加强重组企业内部的相互渗透和相互适应，从而创造出更优秀的新的企业文化。新企业文化创立后，利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等企业文化精要。文化培训跨文化培训的主要内容应包括对双方企业文化的认识和了解；双方企业文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；企业文化沟通及冲突处理能力的培训。人力资源管理体制第一方面，留住核心人才。并购信息发布之前，通过个性化方式与有意保留的员工开展深层次沟通，把握其真实需求，解除心理防线，谋求共同发展。曾经有些收购方简单地以为，只要把被收购方员工工资上涨就可以防止流失了。但经过人力资源部门面对面地深度考察，他们的真实需求其实是一组不同权重的组合工作环境、设施、薪酬、培训和发展的机会等，做好系统性调整，也许稍微加薪甚至不用加薪就能达到留人目的。第二方面，要做好员工间的沟通和必要的人事调整。10/10并购企业必须派相关人员到被并购企业，与广大员工进行深切交谈沟通，形成统一的企业伦理道德与行为规范，使每个员工把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨统一起来。还可以组织有关员工到并购企业去参观、学习、培训乃至短期工作，努力消除双方文化的差异所造成的各种障碍，通过工作岗位交换、组织机构的调整和人员之间的重新组合等方式，改变原来的人事结构和人员组成。第三方面，领导风格要国际化。恰如整合后的国美和永乐必须面对咄咄逼人的全球最大家电连锁零售企业百思买一样，领导人必须以国际化的管理方式管理企业，必须有宽阔胸怀